Marketing, tecnología y vida

 

Acto I: Los artistas maniáticos, excéntricos y caprichosos.

Año 1982. Gira mundial 🎸. Camerino de un estadio en Colorado. Sobre una mesa descansa un cuenco de M&M’s. Entre los colores habituales, uno destaca: ¡es marrón! David Lee Roth, vocalista de la banda de hard rock estadounidense Van Halen lo detecta. Y explota. El cantante entra en cólera, destroza el camerino y amenaza con suspender el concierto. La historia corre como la pólvora. La prensa no tarda en dictar sentencia: otra banda de rock víctima de su propio ego. Caprichosos. Excéntricos. Maniáticos. Divas con guitarras. Se confirman todos los estereotipos. 

Es cierto que el contrato rider -artículo 126, enterrado entre especificaciones técnicas-  exigía explícitamente "un bol de M&M's (ADVERTENCIA: ABSOLUTAMENTE SIN M&M'S MARRONES)". La instrucción aparecía en mayúsculas, subrayada, imposible de ignorar... si alguien se molestaba en leerla. Alguien debía separar los marrones uno a uno. Manualmente. ¿Para qué? Para demostrar poder.

La caricatura era perfecta: estrellas del rock haciendo peticiones absurdas. No ayuda la reputación del grupo. Van Halen era conocido por sus excesos.  Juerguistas, provocadores, exagerados. Y ahora, además, obsesionados con el color de un caramelo. 

El diagnóstico parece obvio: un fallo humano menor (olvidar retirar los caramelos marrones) frente a una exigencia absurda (¿a quién le importa el color de un M&M?).

Caso cerrado. Artista consentido. Empleado descuidado. ¿O no?

Acto II: El M&M marrón no era el problema

Prepárate para invertir tu percepción.

Van Halen no operaba como una banda convencional de rock. Su espectáculo no cabía en las infraestructuras estándar de la época. Mientras otros grupos transportaban su equipamiento en tres camiones, Van Halen desplegaba nueve tráileres articulados cargados con torres de sonido de varias toneladas, estructuras escénicas motorizadas, sistemas pirotécnicos, equipos de iluminación robotizados y una red eléctrica que rivalizaba con la de una fábrica mediana.

El contrato técnico era, en palabras textuales de Roth, "como una versión de las páginas amarillas chinas": 53 páginas de especificaciones operativas críticas.

Requisitos como:

• Distribución exacta de cargas estructurales por metro cuadrado
• Amperajes mínimos y tolerancias eléctricas por fase
• Distancias de seguridad entre equipos pirotécnicos y estructuras
• Protocolos de montaje secuencial con dependencias temporales
• Certificaciones obligatorias de resistencia de techos y suelos

El contexto operativo era brutal:

• Una ciudad diferente cada noche
• Proveedores locales distintos (electricistas, riggers, técnicos de sonido)
• Calendarios de montaje extremadamente ajustados (12-16 horas)
• Consecuencias de error: catastróficas

Aquí entra en escena el M&M marrón.

La famosa cláusula 126 decía, literalmente:

"No habrá M&M marrones en la zona de camerinos, so pena de que se anule el espectáculo con una indemnización total"

Colocada deliberadamente en la página 40 del contrato, rodeada de especificaciones técnicas incomprensibles para no-ingenieros, su función era cristalina:

Verificar si el contrato había sido leído palabra por palabra.

La lógica operativa era implacable:

• Si encuentras M&M marrones → El proveedor local no leyó el contrato → Probabilidad elevadísima de fallos en requisitos críticos → ACTIVAR PROTOCOLO DE INSPECCIÓN COMPLETA
• Si NO encuentras M&M marrones → El proveedor cumplió incluso con lo aparentemente absurdo → Alta probabilidad de que también cumpliera con lo crítico → Confianza operativa razonable

David Lee Roth lo contó él mismo en su autobiografía "Crazy from the Heat" (1997) y lo ha explicado en múltiples entrevistas desde entonces.

"Si veía M&M marrones, SABÍA que íbamos a tener problemas estructurales. Y siempre los teníamos."

El día del incidente en Colorado, tras la explosión de Roth, la inspección de emergencia reveló: instalación eléctrica deficiente que no soportaba la carga del sistema, riesgo inminente de colapso del montaje escénico.

El M&M marrón no provocó la cancelación. Evitó una tragedia. 

Estaba escondida entre decenas de páginas técnicas. No tenía valor nutricional. Ni estético. Ni simbólico. Tenía valor diagnóstico.

Cuando Roth llegaba a un recinto, lo primero que hacía era mirar el cuenco. Si veía un M&M marrón, no gritaba por un caramelo. Pedía una inspección completa del montaje.

Epílogo. De divo a maestro de operaciones

Desde la perspectiva de la gestión operativa, este episodio es pedagógicamente perfecto.

David Lee Roth -sin formación en ingeniería industrial, sin haber leído a Deming o Juran- diseñó intuitivamente un mecanismo de control de calidad que cumple con los principios fundamentales de la teoría operativa:

✓ Simplicidad absoluta (cualquiera puede verificarlo)

✓ Coste despreciable (unos gramos de chocolate)

✓ Alta señal/ruido (binario: cumple o no cumple)

✓ Activación inmediata de protocolos correctivos

✓ No requiere expertise técnico del verificador

Sin saberlo, estaba aplicando conceptos que la academia formalizaría décadas después:

• Herbert Simon (1947): Racionalidad limitada → necesidad de reglas simples de decisión en sistemas complejos
• Karl Weick (1987): Importancia de las señales débiles en High Reliability Organizations
• James Reason (1990): Fallos latentes y necesidad de defensas redundantes
• Nassim Nicholas Taleb (2012): Indicadores frágiles que revelan fragilidades sistémicas ocultas

En lenguaje operativo: el M&M marrón era un KPI binario de fiabilidad del proceso de ejecución contractual.

Y probablemente uno de los controles de calidad más elegantes jamás diseñados... aunque naciera entre amplificadores Marshall y no en un diagrama de Ishikawa.  

Moraleja operativa:

La próxima vez que alguien te parezca irracionalmente obsesivo con un detalle aparentemente irrelevante, pregúntate: ¿Estoy viendo un capricho... o un sensor que yo no entiendo?

Etiquetas: calidad, indicador, sucedidos

 

Dad siempre bueno y no os equivocaréis nunca

Esta frase sencilla, "dad siempre bueno y no os equivocaréis nunca", condensa, en pocas palabras, una estrategia de negocio que hoy llamaríamos orientación al cliente basada en la calidad percibida. Creo que es una máxima aplicable tanto a un negocio de hostelería como a cualquier pequeño comercio.

¿Qué significa "dar siempre bueno"?

En un bar o en un pequeño comercio “dar siempre bueno” se traduce en:

1. Producto: materia prima de calidad, frescura, preparación cuidada.
2. Servicio: trato cercano, honesto y agradable.
3. Experiencia: ambiente auténtico, hospitalidad constante.

En otras palabras: no engañar al cliente, cumplir lo prometido y mantener la consistencia. Esta práctica genera confianza, un intangible que, en mercados saturados, se convierte en uno de los activos más valiosos.

No confundas "dar siempre bueno" con dar caro. Hacer una tortilla de patata excelente o hacer una tortilla de patata mediocre, cuesta muy parecido. 

Ventajas de dar siempre bueno

1.- Genera confianza. En el pequeño comercio, donde la relación suele ser personal, la reputación se construye con cada transacción. Si "siempre das bueno", el cliente no necesita comprobar ni comparar: sabe que no le vas a fallar. La confianza es el pegamento de las relaciones duraderas entre cliente y empresa.

Ejemplo: una panadería de barrio que siempre ofrece pan recién hecho a la misma hora. La gente ajusta su rutina a esa certeza. Me viene a la cabeza un bar donde religiosamente, a las 6 de la tarde sacan una tortilla recién hecha.

2.-  Fidelización y marketing boca-oreja: La calidad constante alimenta el word-of-mouth,  uno de los canales más poderosos y baratos de promoción. 

Ejemplo:  “Si quieres buen bacalao al pil-pil, vete a X, nunca falla.”

3.- Diferenciación frente a grandes cadenas

Las grandes superficies pueden competir en precio o variedad, pero el pequeño comercio gana en confianza, autenticidad y calidad percibida. “Dar siempre bueno” se convierte en una propuesta de valor difícilmente imitable para una multinacional.

Ejemplo: ¿Podría alguna franquicia de hostelería servir raciones de jamón Joselito? 

4.- La puerta hacia un negocio centenario.

En Bilbao -y en tantas ciudades-  imagino que en todas las ciudades-, se están perdiendo los comercios de toda la vida, muchos de ellos identificados con el apellidos de sus fundadores. Sin embargo, "dar siempre bueno" es el camino más seguro para alcanzar la categoría de negocio centenario.

Ejemplo: La Viña del Ensanche, que está a punto de cumplir cien años, ha sabido sostenerse gracias a esta filosofía. 

Es cierto: el bar del ejemplo tiene una ubicación magnífica. Eso ayuda, pero no lo explica todo. Muchos locales con emplazamientos privilegiados acaban cerrando porque descuidan lo básico. La ubicación atrae la primera visita, pero lo que asegura la repetición es, “dar siempre bueno”.

Jugando con la frase de "dar siempre bueno", que os parecen estos consejos:

• Dar malo = pan para hoy y hambre para mañana.
• Dar regular = lotería cada vez que entra un cliente.
• Dar siempre bueno = plan de pensiones a largo plazo.

Etiquetas: argumentos de venta, calidad, pequeño comercio

 

En cualquier cocina de alto nivel —y, en realidad, en cualquier equipo que quiera situarse en la élite— existen principios que no se discuten. No son simples reglas; son compromisos inquebrantables que construyen una cultura de trabajo, marcan el ritmo del día a día y elevan el estándar de lo que significa “hacerlo bien”... siempre.

En The Bear (T3, Ep. 3), Carmen “Carmy” Berzatto plasma en un papel su lista de No Negociables, casi como si fueran votos sagrados de una orden religiosa. Cada ítem es un recordatorio de que la excelencia no se improvisa: se entrena y se defiende.

Los No Negociables de Carmy

Etiquetas: calidad, cheklist, leyes, management

"Los empleados deben lavarse las manos antes de regresar al trabajo"

El manual del empleado de esta empresa debe ser descomunal, a diferencia del manual del empleado de Nordstrom, que se imprime en una simple tarjeta, con una única norma: "use el mejor juicio en todas las situaciones".  Ambas empresas están en el mismo sector. Nordstrom, se caracteriza por un servicio excepcional al cliente basado en dos pilares: la atención al detalle y el alto nivel de autonomía de sus empleados.

Cuando una empresa siente la necesidad de recordar a sus empleados algo tan básico como lavarse las manos tras usar el baño, podría estar mostrando una falta de confianza en el criterio y la responsabilidad de su personal. Esto sugiere que los empleados de esta empresa necesitan mucha supervisión, lo que podría implicar una cultura organizacional donde la autonomía y la autodisciplina no son valores centrales.

Además, la decisión de colocar este cartel en los baños que comparten empleados y clientes puede generar en los clientes una sensación inquietante. Si es necesario recordar algo tan elemental, podría dar la impresión de que la empresa duda de la higiene de sus empleados, por eso tiene que recordárselo explícitamente. Esto puede afectar la percepción del cliente sobre la calidad del servicio o producto ofrecido, erosionando la confianza en la empresa.

En resumen, mientras que las normas elementales pueden ser necesarias para mantener un mínimo de calidad y seguridad en ciertos contextos, su exceso podría indicar una debilidad en la cultura organizacional, o unos mandos muy enfocados en el control o la microgestión.

Etiquetas: calidad, normas normas, rr.hh.

Etiquetas: atención al cliente, calidad

Lo que no se define no se puede medir. 

Lo que no se mide, no se puede mejorar. 

Lo que no se mejora, se degrada siempre.

Etiquetas: calidad, citas, frases, indicador, servuccion

Etiquetas: calidad, servuccion

Otro pensamiento ha sido, como nos metabolizamos las personas el error, el propio y el ajeno.

Además, me gusta mucho el estilo de Luci Gutiérrez como ilustradora.

Etiquetas: calidad, liderazgo, management

• tiene un nombre original... pero
• tiene un móvil de contacto que comienza por 7 ¡que raro he pensado!
• aprovecha el cartel para darnos mucha información
• además gestionan portes y mudanzas

Etiquetas: calidad, servuccion

Etiquetas: atención al cliente, calidad, cliente, experiencia

Podemos clasificar nuestra cartera de productos en función de dos dimensiones:

1. Precio de nuestros productos
2. Calidad de nuestros productos

De esta forma nuestros productos prodrán ser:

• Commodity: Son productos que cumple el estandar del mercado en calidad, pero son indeferenciados, y su precio es bajo. Un buen ejemplo son los medicamentos genéricos. ¿Su calidad es baja? No, ¡cumplen todos los requisitos legales! pero en el mercado no logran diferenciarse. El precio de las Commodity es bajo.
• Kamikaze: Son productos que tienen un precio elevado respecto a su calidad.
• Promesa: Son productos que tienen un precio bajo, respecto a su calidad
• Premium: Son productos de alta calidad y alto precio

En el siguiente gráfico vemos como se relacionan la calidad y el precio:

Etiquetas: calidad, matriz, precio

• Si le preguntas a un vendedor Norsdtrom rdonde se encuentra algo, raramente señala., te lleva al lugar en que está
• No te entregan las bolsas de la compra a través del mostrador, caminan con las bolsas de compra alrededor del mostrador para entegartelas.
• Los vendedores pueden cobrar la compra, sin que tengas que hacer cola
• Los telefonistas están entrenados para contestar el teléfono en no más del segundo ring.

Bienvenido a Nordstrom

Estamos contentos de tenerte en nuestra empresa. Nuestro objetivo principal es proporcionar un excelente servicio al cliente. Establece tus metas tanto personales como profesionales. Tenemos gran confianza en tu capacidad para alcanzarlos.

Reglas Nordstrom: Regla #1: Utiliza tu mejor juicio en todas las situaciones. No habrá reglas adicionales.

• Un nordie planchó una camisa nueva a un cliente que la necesitaba para una reunión inmediata.
• Un nordie envolvió con mucho busto los regalos que un cliente había comprado en Macy`s (la competencia)
• Un nordie calentaba en invierno los coches de los clientes,  mientras estos termnaban sus compras.
• Un nordie devolvió el importe de dos neumáticos de nive a un cliente, aunque Nordstrom nunca ha vendido neumáticos. .

Prueba del nivel de autonomía que tienen los empleados, es que cuando generan una ventas anuales de 1 millón de dolares pueden construir y cultivar relaciones personales con los clientes y cuidar de ellos como mejor les parezca, o en otras palabras operar su "propio negocio" dentro de Nordstrom. Aquí tenemos una posible explicación a las historias que se cuentan sobre Nordstrom.

Estos empleados notifican personalmente a los clientes de eventos y ventas especiales a través de correo postal o electrónico, y envían notas de agradecimientos escritas a mano a nuevos clientes.

Etiquetas: atención al cliente, calidad

• Percepción: responde a la pregunta, ¿en qué medida el producto se adapta al cliente y con que frecuencia cree que el producto va a fallar? La Calidad percibida se considera asociada principalmente a 2 factores: la personalización y la fiabilidad. 
• Expectativa: es una medida anticipada de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que adquiere. Es la “idea del cliente” sobre lo que está adquiriendo y es, entre otras cosas, el resultado del conjunto de mensajes recibidos por el cliente, de forma consciente e inconsciente

1. Cliente FIEL (satisfecho), la experiencia es buena, tanto las expectativas como lo percibido es coherente y satisfactorio.
2. Cliente FAN (sorprendido), la experiencia es realmente muy buena, además cuando no lo espera el cliente, por lo que el factor sorpresa consigue dar la vuelta a las expectativas que se superan con creces. Se genera un sentimiento de grata sorpresa en el cliente, lo que se traduce en gran experiencia que estará deseando contar, convirtiéndose en un prescriptor.
3. Cliente DETRACTOR (decepcionado),  la experiencia es muy mala, esperaba algo positivo y recibe algo malo, la decepción que siente el cliente hace que la experiencia sea muy negativa, contara a terceros su experiencia, convirtiéndose en un detractor de la marca.
4. CLIENTE PASOTA (indiferente), aunque la experiencia es mala, no es tan grave porque el cliente ya se imaginaba que experimentaría algo no muy bueno. No hay grandes sorpresas, sólo se constata que la marca no es lo que le gusta.

Etiquetas: calidad, cliente, matriz, segmentacion

Etiquetas: calidad, técnicas de venta

1. Aulas de Informática, (donde los alumnos van a practicar una hora por semana)
2. Aulas aisladas (donde  el único emisor es el profesor)
3. Centros sin Wi-Fi
4. Prohibir  teléfonos móviles y tabletas
5. Director técnico con un acceso de administrador (el responsable de informática, trabajando en el sótano de la escuela, rodeado de viejos ordenadores… y diciendo que  herramientas de tecnología se pueden y no pueden usar )
6. Los profesores no comparten lo que hacen
7. Centros sin Facebook ni  Twitter
8. Comida de la cafetería no saludable
9. El inicio de clases a las 8 horas para los adolescentes
10. Encargar fuera los carteles, los folletos, el diseño de la página web…
11. Bibliotecas tradicionales, donde sólo hay libros en papel
12. Todos los estudiantes reciben lo mismo
13. Utilizar el mismo plan de reciclaje para todo el personal
14. Pruebas estandarizadas para medir la calidad de la educación

La referencia la he visto en Juan Farnos.

Vía:  Ingvi H. Ómarsson

Etiquetas: calidad, captacion alumnos, marketing educativo, mercado formación

Ayer en una reunión, salio la regla de los cinco nueves. Nunca la había oido. La "leyenda" dice que la implantó ATT en sus centralitas telefónicos y que luego a migrado a la industra IT. Implica tener alta disponibilidad de los equipos.

La regla de los cinco nueves, implica nuestro compromiso de que por ejemplo, el servicio telefóncio en las 8760 horas que tiene un año no bisiesto, sólo deje de funcionar 5,26 minutos/año (¡0,44 minutos/mes!. Tiene que funcionar el 99,999% del tiempo.

Es una norma muy exigente. Pero aplicar seis sigma (3,4 fallos por millon) implicaría que no funcionase ¡1,79 minutos al año!

Cuando trabajas en el mundo de los servicios y ves estos indices de calidad, piensas en el camino de mejora que tenemos.

Etiquetas: calidad, nemotecnia

“The Work Programme”, es un programa puesto en marcha en Reino Unido en junio de 2011, con el objetivo de ayudar a encontrar trabajo a las personas que están en riesgo de convertirse en desempleados de larga duración. Su principal novedad es pago por resultados a los proveedores del servicio.

En primer lugar la cantidad a cobrar por las empresas de prestación de servicios están en función del colectivo con el que se están trabajando, esta diferencia de precios asegurará de que los proveedores tienen los mismos incentivos para ayudar a todos los desempleados, en lugar de centrarse en los colectivos más fáciles de insertar. Las tarifas que el Gobierno paga a los proveedores por ayudarle a encontrar trabajo a un desempleado y que este permanezca en su empleo año y medio, van desde los 3.700 £, para un joven desempleado entre 18 y 24 años hasta las 13.700 £ para desempleados que tiene una capacidad limitada para el trabajo.

Los pagos se producen en tres momentos:

• Pago inicial, que oscila entre las 400 £ y 600 £ (está previsto que tras tres años de funcionamiento del programa este pago desaparezca)
• Pago éxito, trascurrido medio año de haberse iniciado la relación laboral, entre 1.000 £ y 3.500 £
• Pago mantenimiento, se paga por cada semana que permanece el empleado en su trabajo, tras el pago anterior, con un máximo de 52 semanas. Su cómputo máximo, oscila ente las 2.200 £ y 9.600 £.

Los pagos aquí expuestos, son los precios máximos que aparecieron en el anuncio de licitación. En sus ofertas, los distintos proveedores de servicios pujaron con precios inferiores ya que era uno de los criterios de valoración de las ofertas.

Además los proveedores del servicio, tienen las siguientes penalizaciones y premios:

• Los resultados de inserción deben ser superiores en un 10% a los datos de inserción del mismo colectivo sin intervención. Si no cumplen estos niveles mínimos de inserción se les puede anular el contrato.
•  Inicialmente cada una de las 18 áreas en que está dividido el Reino Unido, tiene por lo menos dos proveedores principales. Estos proveedores deben competir durante la duración del contrato ya que los proveedores con mejores resultados aumentarán su cuota de mercado de durante la vida de los contratos. Inicialmente se les aasignaron participantes al azar a uno u otro proveedor, cada proveedor tiene la misma proporción de cada grupo de participantes. A partir del final del segundo año de los contratos, la cuota de mercado de cada proveedor se incrementara o disminuirá en cinco puntos porcentuales en función de su rendimiento. Esto es, por un lado se recompensa a los proveedores de servicios con un buen rendimiento fuerte y ayuda a garantizar que más desempleados se beneficien de un servicios de mayor.
• Pago adicional de 1.000 £, a los proveedores de servicios de alto rendimiento. A partir del cuarto año el proveedor de servicios que tenga resultados de inserción superiores al 30% sobre los resultados de “no intervención”, recibirá un extra 1.000 £.

Otras características de este servicio son:

1. Al pagarse casi en su totalidad por resultados, los proveedores del servicio tienen un gran incentivo por que el trabajador mantenga su puesto de trabajo, ya que cuanto más tiempo permanezca en él más cobran.
2. Libertad para los proveedores de servicios. Tradicionalmente es la Administración la que específica con detalle como se deben desarrollar los distintos programas, sin embargo en este programa se da mucha flexibilidad a los proveedores para el diseño de las acciones, fomentando el uso de su experiencia y creatividad para realizar aquellas acciones que sí funcionan. La Administración en lugar de señalar a los proveedores un camino único, prefiere que estos se adapten para conseguir el objetivo, que es la insertar de los desempleados en el mercado de trabajo local, para lo que deben crear servicios personalizados para cada usuario del servicio.
3. Un programa es a largo plazo, cada proveedor tiene un contrato por cinco años, sabiendo que el Gobierno le enviará usuarios hasta marzo de 2016, y luego tendrá otros dos años para concluir la prestación de servicios. Los contratos a largo plazo incentivan a los proveedores a tejer relaciones en la cadena de valor tanto con asociaciones, como con empresas, como con los gobiernos locales o con proveedores locales especializados.
4. Proveedores de primer nivel y de segundo nivel. El Reino Unido se ha dividido en 18 áreas geográficas en las que se han firmado 40 contratos-programa con 18 proveedores de primer nivel, proveedores que a su vez tienen subcontratados a otros proveedores especializados para poder dar servicio en los mercados de trabajo locales, el segundo nivel está formado por más de 1.000 proveedores que pertenecen desde empresas privadas a organizaciones sin ánimo de lucro.
5.  Compromiso con la calidad en la prestación del servicio.El proveedor de servicio tiene que comunicar a sus usuarios el procedimiento de resolución de relcamaciones, procedimiento fue evaluado y puntuado en la licitación del servicio. Cualquier usuario del servicio puede plantear una reclamación, si no es resuelta satisfactoriamente, esta queja se eleva a un empresa árbitro, contratada por el Departamento de Trabajo, que si encuentra culpable al prestador de servicios lo puede sancionar hasta con 5.000 £ 

¡Todo el mundo busca resultados! ¡Compro resultados, no servicios!

Etiquetas: atención al cliente, cadena de valor, calidad, cliente, indicador, mercado trabajo, precio