Marketing, tecnología y vida

El valor añadido no depende de lo que uno hace, sino de lo que los demás pueden hacer comparado con lo que uno mismo puede hacer

• Nintendo,  al hacer su plataforma de juegos se aseguró que todos los elementos con valor añadido (los juegos de Zelda y Mario, los microchips gráficos, las licencias para producir) estaban bajo su control y que todos los socios con los que trabajaba eran sustituibles. De esa manera Nintendo capturaba la mayor parte del valor. 
• IBM subcontrato los dos elementos clave de su ordenador personal (PC) a Intel (el microchip) y a Microsoft (el software, MS-DOS). El valor añadido de IBM en esta combinación era prácticamente nulo. Las contribuciones marginales principales al valor son las de Intel y Microsoft, que son casi insustituibles.

Etiquetas: cadena de valor, estrategia, ventajas competitivas

• además de servir para el transporte de la pizza tiene más usos, en este caso puedes conseguir 4 platos recortando la parte superior y si te sobra pizza la puedes guardar en la caja que puedes hacer con la parte inferior (personalmente pienso que la pizza "reciclada" no está nada buena, pero...). El sistema de poder guardar los restos en la caja ya lo había visto en la pizzeria del infierno
• el coste de fabricación es muy barato, basta troquelar las líneas por las que se tiene que cortar o doblar el cartón.

Etiquetas: cadena de valor, envase, innovación, packaging, papel

“The Work Programme”, es un programa puesto en marcha en Reino Unido en junio de 2011, con el objetivo de ayudar a encontrar trabajo a las personas que están en riesgo de convertirse en desempleados de larga duración. Su principal novedad es pago por resultados a los proveedores del servicio.

En primer lugar la cantidad a cobrar por las empresas de prestación de servicios están en función del colectivo con el que se están trabajando, esta diferencia de precios asegurará de que los proveedores tienen los mismos incentivos para ayudar a todos los desempleados, en lugar de centrarse en los colectivos más fáciles de insertar. Las tarifas que el Gobierno paga a los proveedores por ayudarle a encontrar trabajo a un desempleado y que este permanezca en su empleo año y medio, van desde los 3.700 £, para un joven desempleado entre 18 y 24 años hasta las 13.700 £ para desempleados que tiene una capacidad limitada para el trabajo.

Los pagos se producen en tres momentos:

• Pago inicial, que oscila entre las 400 £ y 600 £ (está previsto que tras tres años de funcionamiento del programa este pago desaparezca)
• Pago éxito, trascurrido medio año de haberse iniciado la relación laboral, entre 1.000 £ y 3.500 £
• Pago mantenimiento, se paga por cada semana que permanece el empleado en su trabajo, tras el pago anterior, con un máximo de 52 semanas. Su cómputo máximo, oscila ente las 2.200 £ y 9.600 £.

Los pagos aquí expuestos, son los precios máximos que aparecieron en el anuncio de licitación. En sus ofertas, los distintos proveedores de servicios pujaron con precios inferiores ya que era uno de los criterios de valoración de las ofertas.

Además los proveedores del servicio, tienen las siguientes penalizaciones y premios:

• Los resultados de inserción deben ser superiores en un 10% a los datos de inserción del mismo colectivo sin intervención. Si no cumplen estos niveles mínimos de inserción se les puede anular el contrato.
•  Inicialmente cada una de las 18 áreas en que está dividido el Reino Unido, tiene por lo menos dos proveedores principales. Estos proveedores deben competir durante la duración del contrato ya que los proveedores con mejores resultados aumentarán su cuota de mercado de durante la vida de los contratos. Inicialmente se les aasignaron participantes al azar a uno u otro proveedor, cada proveedor tiene la misma proporción de cada grupo de participantes. A partir del final del segundo año de los contratos, la cuota de mercado de cada proveedor se incrementara o disminuirá en cinco puntos porcentuales en función de su rendimiento. Esto es, por un lado se recompensa a los proveedores de servicios con un buen rendimiento fuerte y ayuda a garantizar que más desempleados se beneficien de un servicios de mayor.
• Pago adicional de 1.000 £, a los proveedores de servicios de alto rendimiento. A partir del cuarto año el proveedor de servicios que tenga resultados de inserción superiores al 30% sobre los resultados de “no intervención”, recibirá un extra 1.000 £.

Otras características de este servicio son:

1. Al pagarse casi en su totalidad por resultados, los proveedores del servicio tienen un gran incentivo por que el trabajador mantenga su puesto de trabajo, ya que cuanto más tiempo permanezca en él más cobran.
2. Libertad para los proveedores de servicios. Tradicionalmente es la Administración la que específica con detalle como se deben desarrollar los distintos programas, sin embargo en este programa se da mucha flexibilidad a los proveedores para el diseño de las acciones, fomentando el uso de su experiencia y creatividad para realizar aquellas acciones que sí funcionan. La Administración en lugar de señalar a los proveedores un camino único, prefiere que estos se adapten para conseguir el objetivo, que es la insertar de los desempleados en el mercado de trabajo local, para lo que deben crear servicios personalizados para cada usuario del servicio.
3. Un programa es a largo plazo, cada proveedor tiene un contrato por cinco años, sabiendo que el Gobierno le enviará usuarios hasta marzo de 2016, y luego tendrá otros dos años para concluir la prestación de servicios. Los contratos a largo plazo incentivan a los proveedores a tejer relaciones en la cadena de valor tanto con asociaciones, como con empresas, como con los gobiernos locales o con proveedores locales especializados.
4. Proveedores de primer nivel y de segundo nivel. El Reino Unido se ha dividido en 18 áreas geográficas en las que se han firmado 40 contratos-programa con 18 proveedores de primer nivel, proveedores que a su vez tienen subcontratados a otros proveedores especializados para poder dar servicio en los mercados de trabajo locales, el segundo nivel está formado por más de 1.000 proveedores que pertenecen desde empresas privadas a organizaciones sin ánimo de lucro.
5.  Compromiso con la calidad en la prestación del servicio.El proveedor de servicio tiene que comunicar a sus usuarios el procedimiento de resolución de relcamaciones, procedimiento fue evaluado y puntuado en la licitación del servicio. Cualquier usuario del servicio puede plantear una reclamación, si no es resuelta satisfactoriamente, esta queja se eleva a un empresa árbitro, contratada por el Departamento de Trabajo, que si encuentra culpable al prestador de servicios lo puede sancionar hasta con 5.000 £ 

¡Todo el mundo busca resultados! ¡Compro resultados, no servicios!

Etiquetas: atención al cliente, cadena de valor, calidad, cliente, indicador, mercado trabajo, precio

En el libro Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no. Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar de los ingenieros Joseé Aguilá y Josep Marái Monguet, plantean la metodología  Quinary Bussiness Model. Plantean una ánalisis de la situación actual partiendo de los impulsores quinarios que son:

1. Pensamiento integrado
2. Detección de nuevas tendencias
3. Neoliderazgo
4. Alianzas creativas
5. Singularización por diseño
6. Diferención por tecnología
7. Tecnologías de la información y comunicaciones
8. Gestión Global del suministro y componentes
9. Servicios incrustados
10. Venta Consultiva

Además de los 4 puntos trasversales:

1. Razón de ser
2. Optimización del riesgo
3. Buenas prácticas empresariales
4. Internacionalización

Describen varios casos de empresas, y en todas ellas dibujan el diagrama araña, de sus 10 impulsores quinarios.

Me ha gustado mucho, dentro de su modelo de planificación estratégica, una tabla en la que cruzan los diez impulsores quinarios con los elementos de la cadena de valor. Me parece una buena herramienta para trabajar en la Ventaja Competitiva Sostenible.

• La necesidad constante de reinventarnos, ya que siempre estamos a un paso de caer en el infierno de las commodities, idea de Jeffrey Immelt, Chairman and CEO de GE
• Ante una innovación debemos responder: ¿Por qué no? Experimentar continuamenteen la línea de receta para la adaptación exitosa que nos da Tim Harford en Adáptate.
• La diferencia que existe entre vendedores y compradores, los vendedores piensan en vistar y vender mientras que los compradores piensan en cualificar y seleccionar.
• Hay que ser tenaz en la visión y flexible en los detalles BEZOS
• Pensamiento estratégico: enfatizar la visión en lugar de la reacción.

Etiquetas: cadena de valor, estrategia

La filosofía del servicing, implica cambiar nuestro credo comercial del “vender más productos” a prestar servicios, orientándonos a “ayudar a nuestros clientes a mejorar su productividad” aunque sea a costa de que consuman menos de nuestros producto en sus procesos, por ejemplo erradicando el despilfarro. Debemos pensar ¿que es lo mejor para el cliente?

Esto implicará cambios en nuestra organización, desde el cambio de nuestros sistemas de incentivos -abandonando el incentivo por el volumen de producto vendido- hasta en nuestra política de precios que incluirá cargos tanto por los productos vendidos como por los servicios prestados.

Creo que los proveedores de Mercadona, implusados por la propia Mercadona, están adoptando esta filosofía.

Etiquetas: cadena de valor, técnicas de venta

El grupo empresarial Ubesol-Maverick, ha seguido la siguiente estrategia: han abandonado la marca blanca por el producto recomendado, es decir, han pasado del monoproducto para el multicliente al multiproducto para el monocliente. Personalmente es una estrategia que me choca pero los resultados les avalan, las ventas aumentan, están contratando más personal y los beneficios crecen.

• Maverick fabrica 158 referencias para Mercadona con las marcas recomendadas Deliplus y Stylius, una línea bautizada como profesional y apadrinada por el peluquero valenciano Tono Sanmartín.Los productos son geles de baño, champús y cuidado capilar.
• Ubesol fabrica 61 referencias para Mercadona con la marca Bosque Verde, los productos son  fregonas y bayetas, toallitas húmedas para bebé, desmaquilladoreas, limpieza del hogar...

Si hacemos un poco de historia:

• 1980: Se funda Ubesol, al 50% entre Jorge Úbeda y José Luis Soler en Atzeneta de Albaida (Valencia), fabrican fregonas y bayetas en una planta textil, 
• 1991: se funda Maverick, por Pedro Murillo en Ulldecona (Tarragona), especializada en geles de baño, champús y cuidado capilar.
• 1995: Maverick se convierte en interproveedor de la cadena de supermercados Mercadona
• 2002: Se convierte en interproveedor de Mercadona. Abren una segunda planta de higiene (toallitas húmedas para bebé, desmaquilladoreas, limpieza del hogar...)
• Los socios de Ubesol compran Maverick al jubilarse su propietario.

CADENA DE VALOR

Problema:
Suquinsa, era un proveedor tanto de Ubesol como de Maverick, con sede en San Fernando de Henares (Madrid). Lo que implicaba que las botellas de plástico soplado que usaban para envasar los geles o champús se producían en Madrid, tenían que cargar toneladas de aire hasta Ulldecona (Tarragona) para llenarlas y trasladarlas de nuevo al bloque logístico de Mercadona en Ciempozuelos (Madrid).

Solución: 
Le pidieron a Suquinsa un espacio en su planta para producir sus productos. (Finalmente han incorporado al grupo al proveedor.

(Este post, prácticamente lo he copiado de un artículo de El País ya que quería guardar el ejemplo de la cadena de valor, pues me parece muy interesante)


Vía: El País

Etiquetas: cadena de valor, estrategia