18 agosto, 2025
Resistencia y compromiso: las dos caras del cambio
En muchas organizaciones, se consumen horas y horas hablando de que “hay que cambiar”.
PowerPoints inspiradores, frases motivadoras en las paredes, incluso algún “hackathon” improvisado.
Pero cuando descubrimos que ese gran cambio colectivo es, en realidad, la suma de pequeños cambios individuales, el entusiasmo se enfría.
Y si además nos piden que lideremos nosotros ese cambio… ahí ya muchos optan por mirar el móvil o “recordar” que tienen otra reunión.
El cambio no es un eslogan, es un compromiso. Implica:
- Salir de la zona de confort (que, por algo, se llama de confort).
- Asumir responsabilidades que pesan más que las palabras.
- Tomar decisiones que no siempre gustan, pero son necesarias.
Es como el famoso ejemplo del desayuno con huevos y bacón:
- La gallina participa (pone los huevos).
- El cerdo está comprometido (pone el bacón… y su vida).
En los procesos de cambio, hay muchas “gallinas” aportando ideas… pero hacen falta más “cerdos” dispuestos a dar el paso, asumir riesgos y comprometerse de verdad.
- Poner fechas.
- Asignar tareas.
- Medir avances.
- Ajustar el rumbo cuando no sale como esperábamos.
Como decía Peter Drucker: “Los planes son sólo buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro”.
El reto real no está en imaginar el cambio, sino en convertirlo en realidad.
Y sí, cambiar duele… pero más duele quedarse quieto mientras todo a tu alrededor evoluciona.
Etiquetas: compromiso, liderazgo, resistencia
14 agosto, 2025
Nunca eches sal a un bistec sin probarlo
Cuentan que, en una ocasión, Henry Ford, el fundador de Ford Motor Company, invitó a cenar a los dos últimos candidatos finalistas para un puesto de dirección en su empresa. Ambos se habían graduado en la misma universidad, con expedientes brillantes. Eran verdaderos genios.
Durante la cena, conversaron sobre temas aparentemente triviales, nada relacionado con coches, ingeniería o negocios. Al terminar, los tres salieron del restaurante. Entonces, Ford se dirigió a uno de ellos y le dijo:
-Estás contratado.
Al otro, simplemente le dijo:
- Lo siento, no vamos a colaborar. Gracias por tu tiempo.
Este último, sorprendido, reunió valor y le preguntó:
- Señor Ford, ¿me permitiría hacerle una pregunta? Durante la cena no hablamos de nada técnico, ni de la universidad, ni de nuestra formación… ¿Por qué eligió a mi compañero y no a mí?
Ford le respondió con calma:
- Por dos razones principales. La primera: tu amigo probó la carne antes de echarle sal. Tú, en cambio, la salaste antes de probarla. Me gustan las personas que evalúan antes de hacer cambios.
- Y la segunda razón, aún más importante: tu amigo fue educado y cortés con todos los camareros. Pedía las cosas por favor y daba las gracias. Tú, en cambio, ni siquiera los miraste. Para ti, eran invisibles. Solo fuiste educado cuando te dirigías a mí.
- El tipo de líder que quiero en mi organización debe ser capaz de ver y valorar a las personas, no solo a las jerarquías. Y esta noche, tú solo fuiste capaz de ver la jerarquía.
Esta historia, mitad anécdota y mitad metáfora, se ha convertido en una lección universal sobre el liderazgo, el carácter y la toma de decisiones.
Los detalles cotidianos revelaban más sobre una persona que su currículum. Ford no estaba evaluando habilidades técnicas: estaba observando el carácter. Y como bien afirma Peter Drucker, “el liderazgo es una cuestión de carácter más que de carisma”.
Etiquetas: liderazgo, rr.hh., sucedidos
23 agosto, 2019
Estoy esperando a que te equivoques
El 17 de agosto vi esta viñeta de Luci Gutiérrez en El País, la verdad es que me impresiono. Me hizo pensar en muchas cosas. Mi vida profesional la he desarrollado y la sigo desarrollando en un sector, donde todo lo que haces, puede ser revisado y lo será en el futuro, además las normas -bueno la interpretación de las normas- puede cambiar desde el momento en que realizas la acción hasta el momento de la inspección 1, o de la inspección 2 o de la inspección X.
También me ha hecho pensar que cuando estás dentro de una organización, que distinto se ven las cosas cuando estas en "la trinchera" que cuando estás en el "puesto de mando".
Además, me gusta mucho el estilo de Luci Gutiérrez como ilustradora.
Etiquetas: calidad, liderazgo, management
01 junio, 2016
Los tres filtros de Sócrates
Un conocido de Sócrates se le acercó y le dijo:
- Sócrates, ¿sabes lo que acabo de oír de uno de tus discípulos?.
El pensador le interrumpió:
- Antes de decirme nada, me gustaría que pasara la prueba del triple filtro.
- ¿Triple filtro?, se sorprendió el otro.
- Así es, antes de contarme lo que has oído sobre mi discípulo, es mejor pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme. El primer filtro es el de la VERDAD ¿Estás seguro de que es cierto?
- No, me acabo de enterar y...
- Bien, nos sabes si es verdad. Veamos el segundo filtro, que es el de la BONDAD. ¿Quieres contarme algo bueno sobre mi discípulo?
- No. Todo lo contrario...
- Por tanto, prosiguió Sócrates, quieres contarme algo malo e incierto. Queda un tercer filtro: el de la UTILIDAD. ¿Me va a ser útil?
- No mucho.
- Por tanto, si puede NO SER CIERTO, NO ES BUENO, NI ÚTIL, ¿para qué me lo cuentas?
Etiquetas: liderazgo, sucedidos
07 diciembre, 2015
Porque lo digo yo, que soy tu...
01 diciembre, 2015
Las 5 Ps del líder
Reggie Love fue durante 5 años chief of stuff o bodyman -"hombre para todo"- de Barack Obama, y dice que hay 5 P que deben regir a todo líder
- Pasión
- Propósito
- Perseverancia
- Paciencia
- Perspectiva
Etiquetas: liderazgo, nemotecnia
25 enero, 2015
Bases de poder y liderazgo situacional
Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979) relacionaron las siete bases de poder del líder con los estilos de liderazgo del Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard y con la madurez de los seguidores. Mantienen la tesis de que la base de poder apropiada está afectada por variables situacionales, argumentando que el poder y el liderazgo son inseparables, ya que el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de otros y el poder es el medio a través del cual el líder consigue la obediencia del seguidor.
Plantearon siete bases de poder (coercitivo, de conexión, de recompensa, legitimo, referente, de información y experto. Cinco de ellas fueron adaptados desde la propuesta de French y Raven (1959), el poder de información fue introducido por Raven y Kruglanski (1975) y el poder de conexión fue una aportación original de Hersey y Blanchard.
Plantean, con buen acierto, que el origen del poder del líder está en la percepción de los otros acerca del poder del líder, es decir, no es el poder que realmente tiene el líder lo que induce a la obediencia o influye en el cambio de comportamiento de sus seguidores, sino el poder que los seguidores creen que tiene el líder.
Relacionaron el nivel de madurez de los seguidores con las siete bases de poder: "la madurez del seguidor no sólo dicta qué estilo de liderazgo tiene la probabilidad más alta de éxito, sino que también determina la base de poder que debería emplear el líder para inducir la obediencia o influir en el comportamiento"
El poder más apropiado para cada nivel de madurez:
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Natemeyer, W.E. (1979). Situational leadership, perception and the impact of power. Group and Organization Studies, 4 (4), 418-428.
Plantearon siete bases de poder (coercitivo, de conexión, de recompensa, legitimo, referente, de información y experto. Cinco de ellas fueron adaptados desde la propuesta de French y Raven (1959), el poder de información fue introducido por Raven y Kruglanski (1975) y el poder de conexión fue una aportación original de Hersey y Blanchard.
Plantean, con buen acierto, que el origen del poder del líder está en la percepción de los otros acerca del poder del líder, es decir, no es el poder que realmente tiene el líder lo que induce a la obediencia o influye en el cambio de comportamiento de sus seguidores, sino el poder que los seguidores creen que tiene el líder.
Relacionaron el nivel de madurez de los seguidores con las siete bases de poder: "la madurez del seguidor no sólo dicta qué estilo de liderazgo tiene la probabilidad más alta de éxito, sino que también determina la base de poder que debería emplear el líder para inducir la obediencia o influir en el comportamiento"
El poder más apropiado para cada nivel de madurez:
- Poder coercitivo: Alto nivel de autoridad ante empleados de bajo nivel de madurez M1
- Poder de conexión: Se mezclan órdenes con cierta persuasión emocional, necesario con empleados con nivel de madurez M2
- Poder de recompensa: Se ofrecen recompensas por los logros obtenidos, pasando de un nivel madurativo M2 a otro más maduro
- Poder de legitimidad: Utilizado con empleados entre M2 y M3, ayudando al líder a hacer partícipe a los empleados de las decisiones y objetivos
- Poder de relación: El líder es capaz de desarrollar buenas relaciones con el empleado, cuyo nivel de madurez es M3
- Poder de información: El empleado se encuentra entre los niveles M3 y M4, necesitando información para alcanzar sus resultados
- Poder de experto: El empleado, estando en un nivel madurativo M4, reconoce al líder como un experto en cuanto experiencia, conocimientos y habilidades
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Natemeyer, W.E. (1979). Situational leadership, perception and the impact of power. Group and Organization Studies, 4 (4), 418-428.
Etiquetas: liderazgo
24 enero, 2015
Las siete bases de poder del lider
Si el liderazgo es el proceso de influir en el
comportamiento de otros, incluyendo la posibilidad de modificar su conducta,
opiniones, actitudes, metas, necesidades y valores, el poder es el medio a
través del cual el líder consigue dichos cambios en sus seguidores. Vamos a ver cuales son las bases del poder:
1. Poder coercitivo: se basa en la capacidad del
líder de influenciar en los demás por su capacidad para imponer un castigo o
una pena (legal o ilegal). Se trata de controlar la conducta de los demás a
través de la intimidación, se les amenaza o se les hace percibir que si no
cooperan, rehusando a hacer lo que se le pide, se le castigará de alguna
manera, que puede ser:
a. con sanciones o llamadas de atención (en
caso de haber autoridad jerárquica),
b. con otro tipo de acciones punitivas como puede
ser recriminarle en público o amenazar con formular acusaciones ante terceras
personas.
c. perder algún tipo de beneficio o no recibir recompensas
El miedo es lo que, en último
término, asegura la efectividad de ese tipo de poder. El poder de coacción, no
obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de poder, al
generar resentimiento y resistencia.
2. Poder de conexión, se basa en las relaciones del
líder con personas importantes dentro o fuera de la organización. Un líder que
tiene un alto poder de relaciones influyentes o es percibido como tal por los
demás, logra que otros realicen sus deseos porque esperan ganar los favores de
la conexión importante o poderosa, de igual manera funciona si las personas
temen caer en descrédito ante la persona a
cuya sombra ejerce su poder el líder. Se obtiene al conocer y ser escuchado
por personas, el aumento de las conexiones y el dominio de las redes políticas
conducen a un mayor potencial del poder de conexión. Una persona con poder de
conexión, sin embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la
organización, sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los
que ocupan posiciones legítimas de autoridad dentro de la misma.
3 Poder de recompensa, depende de la capacidad del
líder de otorgar recompensas materiales o intangibles por los logros obtenidos
por el seguidor; se refiere a cómo el líder puede dar algún tipo de beneficios
como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de
responsabilidad.
4. Poder legítimo, es la capacidad del líder de influir en los demás apoyándose en la posición que ocupa en la jerarquía formal
de la organización. El poder legitimo confiere a quien lo ejerce una
autoridad formal delegada. Todas las personas que se ubican en la jerarquía
vertical de una organización tienen acceso a alguna fuente de poder legitimo, cuanto
más elevada es la posición, se tiene mayor poder de legitimidad
5. Poder de referencia, es la capacidad del líder para
persuadir o influir a otros. Está basado en las características personales reconocidas
al líder: en el carisma, en el aprecio, en el cariño, en la estima, en la
admiración y/o en las habilidades interpersonales del líder. El seguidor toma
como modelo al líder y trata de actuar como él.
6. Poder de información, se basa en el conocimiento
o acceso del líder a la información que se considera valiosa por otras
personas. Esta base de poder influye sobre el comportamiento de los que
necesitan esta información. Mientras mayor es la necesidad de la información de
una persona, mayor es el poder que el líder detenta sobre él. Las personas con
acceso a información valiosa poseen poder informativo. Este poder puede ser
rápidamente fugaz, ya que, una vez que se comparte la información necesaria, el
poder de la persona se ha ido.
7. Poder experto, deriva de la experiencia,
conocimientos y habilidades reconocidos al lider y de las necesidades que el
seguidor tiene de estas habilidades. El seguidor reconoce al líder como un
experto. Al contrario de las otras categorías, este tipo de poder es usualmente
muy específico y limitado al área particular en la cual el experto está
cualificado.
Etiquetas: liderazgo
03 enero, 2015
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard
¿Deben adoptar los líderes diferentes modelos de gestión de
las personas en función de las capacidades de sus seguidores y su compromiso con las tareas encomendadas?
La respuesta del Modelo de Liderazgo Situacional de
Hersey-Blanchard es que sí. Cada líder puede tener un estilo preferido, pero la
efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es capaz de adaptar
o modificar su estilo cuando la situación lo requiere.
Es una teoría sobre el liderazgo y no sobre la dirección. El
director es un individuo que ocupa una posición formal en una organización y es
responsable del trabajo de al menos una persona y tiene autoridad formal sobre
ésta, el liderazgo es un concepto más
amplio, dado que incluye tanto los contextos formales como los informales, es el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos
por alcanzar una meta en cierta situación. El modelo de liderazgo situacional
se puede aplicar en cualquier situación en la que una persona -el líder- tiene
influencia sobre otra -el seguidor-, ya sea en las relaciones entre padres e
hijos, entre profesores y alumnos, o en cualquier contexto organizacional
(empresas privadas, hospitales, centros educativos, ámbito militar,
organizaciones voluntarias, etc.).
Si nos fijamos en la preparación (madurez) de nuestros
seguidores y las evaluamos en función de las siguientes dos dimensiones:
- Habilidades o madurez para el puesto: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...
- Motivación o madurez psicológica: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...
En esta matriz, en función del desarrollo de cada colaborador, tenemos 4 tipos de seguidores
- M1 Entusiasta principiante (No saben y no quieren).No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y claras.
- M2 Aprendiz desilusionado (No saben, pero quieren).No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
- M3 Ejecutor Capaz pero cauteloso (Saben, pero no quieren).Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
- M4 Triunfador independiente (Saben y quieren).Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
La variable madurez en la TLS se mide sólo en relación con
una tarea concreta desempeñada por un seguidor. Es decir, una persona no es
madura o inmadura en términos generales, sino para tareas u objetivos
específicos.
También podemos analizar los posibles estilos de dirección teniendo
en cuenta dos dimensiones:
- Comportamiento de Tarea (conducta directiva): el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.
- Comportamiento de Relación (conducta de soporte): el grado en que el líder practica una comunicación en dos direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.
Lo que nos da como resultado una matriz con cuatro estilos de dirección posible (dirigir, entrenar, participar y delegar), que podemos combinar con la madurez de nuestros seguidores.
- E1 (Dirección / Ordenar) se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación, dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño. Es una comunicación de sentido único. Se le dice al colaborador qué debe hacer y cuándo, dónde y cómo debe hacerlo y luego se controla la ejecución. Una de las consecuencias de utilizar este estilo es que se reduce el alcance de control (el alcance de control es el número de colaboradores que pueden depender de un jefe –un ejemplo lo tenéis en supervisión de vendedores: número de vendedores por jefe de ventas-)
- E2 (Persuadir / Coaching) se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio, se explican las decisiones y se da la oportunidad de hacer aclaraciones; El líder manda y controla el cumplimiento de la tarea como en el caso anterior pero además explica sus decisiones, las fundamenta, contesta los cuestionamientos que pudieran surgir y estimula los progresos .
- E3 (Participar) se caracteriza por un alto comportamiento de relación, mientras que el comportamiento de tarea es bajo, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones. El líder sigue siendo quién toma las decisiones, pero abre espacios de participación para recoger los aportes de sus colaboradores. Esto implica un reconocimiento al nivel de competencia de los colaboradores, ya que el líder cree que su decisión se verá mejorada por las sugerencias de los demás. ¡Atención! Hay jefes que tienen la costumbre de utilizar los ámbitos de participación como validación de decisiones que ya estaban tomadas. Este tipo de manipulación no resiste demasiado el paso del tiempo y sus consecuencias son devastadoras para la motivación.
- E4 (Delegar) es el que muestra un líder cuando tanto el comportamiento de tarea como el de relación están por debajo del promedio, cede la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. El líder establece los objetivos, un horizonte temporal y asigna los recursos necesarios. El colaborador es quien se encargará de tomar las decisiones para alcanzar el objetivo. El control no se produce durante el proceso, sino a posteriori. La delegación es un acto de confianza en las competencias del otro. Si esa confianza no existe, es preferible esperar.
31 agosto, 2013
Tipos de lideres
- Experiencia que tienen (puede ser en dirección general o puede ser en un ámbito muy específico)
- Forma de dirigir, mediante directivas -de arriba hacia abajo- o fomentando el desarollo de las personas para que estas puedan pensar y tomar decisones por sí mismas -de abajo hacia arriba-.
- Facilitador del grupo: ¡tienes autonomía!, este lider motiva a los empleados para llegar a metas comunes pero no puede enseñar o guiar a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo. No disponen de la expereincia para juzgar a los trabajadores excelentes ni a valorar las contribuiciones técnicas de sus empleados.
- Directivo burocrático: ¡cumple las reglas! ¿Qué efectividad puede tener un lider que hace funcionar la organización mediante precisas instrucciones sin una profunda comprensión de las operaciones?
- Creador de una organización que aprende: aquí tienes nuestro propósito y dirección, yo te guiaré y apoyaré. A pesar de tener un conocimiento exhaustivo del trabajo -que les genera un respecto- rara vez dan instrucciones, mentorizan haciendo preguntas, para que el trabajador descubra la respuesta.
- Experto en la tarea: esto es lo que hay que hacer y cómo hacerlo, ¡hazlo! Le falta habilidades para conducir a las personas. Puede ser un director muy severo. Suele desconfiar de los que tienen menos experiencia. Da ordenes para hacer cosas específicas, tal como lo ha ordenado. Es un microdirectivo
Etiquetas: liderazgo, matriz, rr.hh.
29 agosto, 2013
Nemawashi: Estilo de toma de decisiones
- nivel de implicación
- tiempo
En la cultura japonesa tienen un término, nemawashi, que implica el ir generando el consenso sobre una propuesta, de tal forma que cuando esta llega al comité de dirección su aprobación es prácticamente segura. Aquí podemos encontrar una explicación del motivo por el que las empresas japonesas son famosas por hacer las cosas bien, pero lentamente.
22 octubre, 2006
Redes sociales y estructura corporativa
El análisis de como se distribuyen los email o las llamadas telefónicas en un gran empresa nos puede permitir, dibujar como se distribuye la información. Esto es lo que hicieron en IBM. Clasificando las relaciones bajo 3 puntos de vista:
- directos o indirectos
- fuertes o débiles
- de una vía o recíprocos
y luego los han comparado con el organigrama corporativo. Viendo el gráfico se me ocurre que o el señor Cole o cuenta unos chistes estupendos o no está bien posicionado en el organigrama corporativo ;)
El lider formal no siempre coincide con el lider informal, es decir, ser jefe no significa ser lider.
24 mayo, 2006
Cuando el jefe no es el lider
En el capitulo de ayer de House, a este le han "degradado" y le han puesto de jefe a su subordinado (Foreman). Me ha venido a la cabeza, situaciones habituales en la empresa, cuando el jefe, no es el lider, o cuando "degradan" a algún jefe.
En la foto, la mirada de House es super-expresiva.
Etiquetas: liderazgo, organización del trabajo, rr.hh.
23 marzo, 2006
Perfiles de competencia
El gráfico de análisis de competencia nos permite:
- marcar los límites inferiores para pertenecer a un equipo
- comparar nuestro perfil con el requerido en un puesto de trabajo
- analizar los pérfiles más comunes en una ocupación.
Líder discreto: en el que prima la visión comercial por encima de todas, tiene pocas dotes de comunicador, con un perfil mediático bajo.
Líder carismático: un profesional que a alcanzado su puesto tras una larga carrera, su carsima deriva de su visión comercial y de la capacidad de aglutinar equipos. El valor que menos le define es su capacidad de innovación. Son habituales en empresas con gran proyección internacional y en multinacionales instaladas en España.
Líder ético: impulsan comportamiento éticos, suelen orientarse más hacia el interior de la compañía que hacía el exterior y su objetivo prioritario es cohesionar la organización. Abundan en las empresas de servicios y las entidades financieras.
y no olviedemos que el consejero delegado es un determinante.
Etiquetas: liderazgo
