Marketing, tecnología y vida

Imagina una empresa como un castillo. Dentro están sus clientes, sus márgenes, su conocimiento, sus procesos y, en definitiva, sus beneficios. Fuera están los competidores. La gran pregunta estratégica es evidente: ¿Qué impide que los rivales crucen la puerta, copien el negocio y se lleven una parte del botín?

Warren Buffett popularizó una metáfora especialmente poderosa para responder a esa pregunta: el foso económico (economic moat)

Un foso económico es una ventaja competitiva que protege a una empresa frente a sus rivales durante un periodo prolongado. Igual que un castillo era más difícil de conquistar cuanto más ancho y profundo era su foso, una empresa es más difícil de atacar cuando posee ventajas que sus competidores no pueden copiar, neutralizar o superar fácilmente.

La palabra importante aquí es sostenible. Muchas empresas tienen ventajas. Pocas tienen fosos. Tener un buen producto, una tecnología superior, una plantilla excelente o una campaña de marketing brillante puede proporcionar una ventaja temporal. Pero si los competidores pueden copiarla rápidamente, esa ventaja acabará desapareciendo. Un verdadero foso existe cuando hay algo que impide que la competencia reproduzca esa ventaja. La cuestión estratégica, por tanto, no es solo: ¿Qué hace bien esta empresa? Sino: ¿Por qué los demás no pueden hacer exactamente lo mismo?

No existe una clasificación universal de siete fosos

Conviene hacer una precisión. No existe una clasificación académica universal que establezca exactamente siete fosos económicos. El concepto procede fundamentalmente de Warren Buffett y posteriormente fue sistematizado por analistas como Pat Dorsey y Morningstar. Más tarde, autores como Hamilton Helmer han desarrollado modelos propios para explicar por qué determinadas ventajas competitivas pueden mantenerse en el tiempo. Si combinamos esas aportaciones con algunos fenómenos propios de la economía digital, podemos construir un mapa práctico de siete grandes mecanismos defensivos.

No son compartimentos estancos. De hecho, las empresas más poderosas suelen combinar varios simultáneamente.

Veamos cuáles son.

1. Efectos de red

Un negocio disfruta de efectos de red cuando su producto o servicio se vuelve más valioso a medida que aumenta el número de usuarios. Un teléfono es poco útil si solo existe uno. Una red de teléfonos es extremadamente valiosa cuando millones de personas están conectadas. Lo mismo ocurre con muchas plataformas digitales. Una red social con diez usuarios tiene poco interés. Una red con cientos de millones de usuarios puede convertirse en una infraestructura social difícil de sustituir.

• ¿Por qué crea un foso? Porque un competidor puede copiar la tecnología, pero no necesariamente puede copiar la red. Crear técnicamente otra plataforma similar a LinkedIn no es especialmente difícil. El verdadero problema es convencer simultáneamente a millones de profesionales, empresas y reclutadores para que abandonen la plataforma existente. El valor no está únicamente en el software. Está en quién está dentro. Por eso los efectos de red pueden favorecer mercados muy concentrados: cuanto mayor es la red, mayor es su utilidad y más difícil resulta para un nuevo competidor alcanzar la masa crítica necesaria.
• Ejemplos: Visa, LinkedIn, Airbnb, WhatsApp.
• Pregunta para detectarlo. ¿El producto se vuelve más valioso porque hay más personas utilizándolo?

2. Costes de cambio

Los costes de cambio aparecen cuando abandonar un proveedor y sustituirlo por otro resulta costoso, complejo o arriesgado. Y no hablamos únicamente de dinero. Los costes pueden ser: económicos, tecnológicos, operativos, de aprendizaje, psicológicos...

Pensemos en una empresa que utiliza durante años un determinado software de gestión.  Cambiar a otro proveedor puede implicar migrar millones de datos, modificar procesos internos, formar nuevamente a los trabajadores, integrar aplicaciones y asumir el riesgo de que algo salga mal. El cliente podría cambiar. Pero quizá no le compense hacerlo. Ese fenómeno se denomina habitualmente lock-in.

• ¿Por qué crea un foso? Porque reduce la probabilidad de abandono y favorece relaciones de largo plazo con los clientes. Cuanto mayor es el coste de cambiar, mayor es la capacidad del proveedor para conservar a sus clientes/usuarios. Eso puede traducirse en mayor recurrencia de ingresos y, en determinados casos, mayor capacidad para aumentar precios sin provocar una salida masiva de clientes.
• Ejemplos: Microsoft, Salesforce, SAP.
• Pregunta para detectarlo. ¿Qué tendría que perder, aprender o reconstruir el cliente si decidiera marcharse?

3. Activos intangibles

Los activos intangibles son recursos no físicos capaces de proteger económicamente a una empresa. Entre ellos encontramos: marcas, patentes, licencias, concesiones, derechos regulatorios, propiedad intelectual...

1. Una patente puede impedir legalmente que un competidor fabrique un determinado producto. 
2. Una licencia regulatoria puede limitar el número de operadores que pueden entrar en un mercado.
3. Y una marca puede permitir vender un producto aparentemente similar a un precio mucho más elevado.

El cliente no compra únicamente el objeto. Compra confianza, reputación, identidad o reducción de incertidumbre.

• ¿Por qué crea un foso? Porque impide o dificulta que el competidor reproduzca completamente la propuesta de valor. En algunos casos existe una protección jurídica. En otros, una protección comercial.
• Ejemplos: Apple por su marca; determinadas compañías farmacéuticas por sus patentes; empresas que operan mediante concesiones administrativas difíciles de obtener.
• Pregunta para detectarlo. ¿Existe algún activo legal, regulatorio o reputacional que los competidores no puedan copiar fácilmente?

4. Ventajas de costes

Una empresa posee una ventaja de costes cuando puede producir o prestar un servicio de manera estructuralmente más barata que sus competidores. La palabra importante vuelve a ser estructuralmente. No hablamos de una reducción puntual de costes. Hablamos de una diferencia difícil de eliminar. Esa ventaja puede proceder de: economías de escala, procesos más eficientes, automatización, logística, tecnología, ubicación, acceso privilegiado a materias primas, curvas de aprendizaje...

• ¿Por qué crea un foso? Porque proporciona una enorme flexibilidad competitiva. Una empresa con costes inferiores puede mantener precios similares y obtener márgenes mayores. O puede reducir precios y obligar a sus competidores a operar con márgenes muy pequeños. En una guerra de precios, el jugador con menores costes suele tener más munición. 
• Ejemplos: Walmart, Costco, IKEA o determinadas actividades logísticas de Amazon.
• Pregunta para detectarlo. ¿Puede esta empresa producir o distribuir de forma persistentemente más barata que sus competidores?

5. Escala eficiente

La escala eficiente es diferente de la ventaja de costes, aunque a primera vista puedan parecer lo mismo. La diferencia puede resumirse así: Ventaja de costes: “Puedo producir más barato que tú.” Escala eficiente: “El mercado no es suficientemente grande para que tú entres y ganemos dinero los dos.”

Se produce principalmente en mercados limitados donde la demanda solo permite operar rentablemente a uno o a unos pocos proveedores. Construir una segunda red de distribución de agua en una ciudad, por ejemplo, probablemente carecería de sentido económico. Lo mismo puede ocurrir con determinadas infraestructuras.

• ¿Por qué crea un foso? Porque el propio tamaño del mercado desincentiva la entrada. Si aparece un nuevo competidor, la demanda debe repartirse entre más operadores y la rentabilidad de todos puede disminuir. La mejor decisión del posible competidor puede ser, simplemente, no entrar.
• Ejemplos: aeropuertos, redes eléctricas, autopistas de peaje, infraestructuras locales.
• Pregunta para detectarlo. ¿Existe suficiente mercado para que entre otro competidor y ambos sean rentables?

6. Tecnología difícil de replicar y conocimiento acumulado

Tener tecnología superior no constituye automáticamente un foso. La tecnología puede copiarse. El verdadero foso aparece cuando esa tecnología es el resultado de años de conocimiento acumulado, aprendizaje, inversión y experiencia que otros no pueden reconstruir rápidamente. Aquí aparecen conceptos importantes de estrategia como la dependencia de trayectoria (path dependence)  y las curvas de aprendizaje. Una empresa puede explicar a un competidor dónde ha llegado. Eso no significa que pueda enseñarle cómo recorrer el camino que le permitió llegar hasta allí.

• ¿Por qué crea un foso? Porque replicar la tecnología exige algo más que capital. Puede requerir años de experimentación, personal altamente especializado, proveedores específicos, procesos secretos y miles de pequeños aprendizajes acumulados. 
• Ejemplos: ASML, sus máquinas de litografía ultravioleta extrema constituyen sistemas de extraordinaria complejidad desarrollados durante décadas junto con una red altamente especializada de proveedores. Nvidia, su ventaja no procede únicamente de fabricar chips potentes. También incluye CUDA, herramientas de software, desarrolladores, conocimiento acumulado y un ecosistema que genera importantes costes de cambio.
• Pregunta para detectarlo. ¿Cuánto tiempo, dinero y aprendizaje necesitaría un competidor para reproducir realmente esta tecnología?

7. Datos y algoritmos propietarios

En la economía digital ha aparecido otro posible mecanismo defensivo: el foso de datos (data moat). La lógica puede representarse así: más datos → mejor producto → más usuarios → más datos. Una empresa acumula información sobre el comportamiento de los usuarios. Esa información permite mejorar modelos predictivos, recomendaciones o algoritmos. El mejor producto atrae más usuarios. Los  nuevos usuarios generan todavía más datos. Y el ciclo vuelve a comenzar.

Si cualquier competidor puede comprar datos equivalentes o generarlos en poco tiempo, probablemente no existe un verdadero foso.

• ¿Por qué crea un foso? Porque el competidor empieza desde cero mientras el líder dispone de años de información acumulada. Cuando además se combina con efectos de red, el mecanismo puede ser especialmente poderoso. 
• Ejemplos: determinados sistemas de recomendación, motores de búsqueda y plataformas digitales. Netflix
• Pregunta para detectarlo. ¿Los datos exclusivos de la empresa hacen que su producto mejore continuamente?

Los mejores fosos se combinan

En la realidad, estos mecanismos rara vez aparecen de forma aislada. Las empresas con ventajas competitivas más fuertes suelen superponer varios.

Apple, por ejemplo, combina:

• marca
• costes de cambio
• ecosistema
• escala
• red de desarrolladores

Microsoft combina:

• costes de cambio
• escala
• marca
• ecosistema
• efectos de red en determinadas aplicaciones

Nvidia combina:

• conocimiento tecnológico
• propiedad intelectual
• ecosistema
• costes de cambio
• escala

El castillo verdaderamente difícil de conquistar no tiene únicamente un foso. Tiene foso, murallas, torres, arqueros y, si el director financiero lo permite, algún cocodrilo.

Un pequeño test para detectar un foso económico

Este análisis no debe responder únicamente si existe una ventaja. Debe responder algo mucho más importante: ¿Por qué debería seguir existiendo dentro de diez años?

¿Quién inventó los fosos económicos?

La idea de ventaja competitiva sostenible tiene una larga tradición en estrategia empresarial, pero la metáfora del economic moat está especialmente vinculada a Warren Buffett.

Sin embargo, para comprender el concepto completo conviene distinguir tres aportaciones.

Buffett popularizó la expresión  foso económico economic moat al explicar qué tipo de empresas buscaba para invertir. Su idea era sencilla. Una gran empresa se parece a un castillo económico. El gestor debe protegerlo mediante un foso amplio y, si es posible, ensancharlo continuamente. Buffett no estaba interesado únicamente en empresas rentables. Buscaba empresas cuya rentabilidad pudiera mantenerse frente a la competencia. Su preocupación era exactamente la misma que preocupa a la estrategia empresarial: ¿qué impide que los competidores erosionen los beneficios?

Pat Dorsey, antiguo director de análisis de renta variable de Morningstar, contribuyó decisivamente a sistematizar el concepto.

En  El pequeño libro que construye riqueza, desarrolló una clasificación muy utilizada basada fundamentalmente en:

• activos intangibles
• costes de cambio
• efectos de red
• ventajas de costes

Morningstar desarrolló posteriormente su propia metodología para evaluar si una empresa posee un foso competitivo sostenible. Su aportación resulta especialmente útil porque convierte la metáfora de Buffett en una herramienta de análisis empresarial.

Hamilton Helmer propone otro enfoque en su libro 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Helmer no habla exactamente de fosos económicos. Habla de Powers (Poderes)

Define siete:

1. economías de escala
2. economías de red
3. contra-posicionamiento
4. costes de cambio
5. marca
6. recurso acaparado
7. poder de proceso

Una de las aportaciones más interesantes de Helmer es que una ventaja estratégica necesita dos componentes: Beneficio + Barrera

Debe proporcionar una ventaja económica relevante a la empresa y, simultáneamente, debe existir alguna barrera que impida que los competidores reproduzcan ese beneficio.

Esta distinción es especialmente potente. Tener algo bueno no basta. Lo importante es que los demás no puedan apropiarse fácilmente de ello. En cierto modo, Helmer ayuda a responder una pregunta que la metáfora de Buffett deja abierta: ¿por qué exactamente el competidor no puede cruzar el foso?

El foso no es eterno

Identificar una empresa con un foso económico no significa que sea invencible. Los fosos también desaparecen.

Pueden erosionarse por:

• nuevas tecnologías
• cambios regulatorios
• modificaciones en el comportamiento de los consumidores
• innovación de nuevos competidores
• errores estratégicos

Kodak tuvo enormes capacidades. Nokia también. BlackBerry también.

La historia empresarial está llena de castillos que parecían inexpugnables hasta que cambió el tipo de guerra. Por eso quizá la pregunta más interesante no sea únicamente: ¿Tiene esta empresa un foso? Hay otra todavía más importante: ¿El foso se está ensanchando o se está estrechando? Porque una ventaja competitiva no es una fotografía. Es una película. Y en estrategia, probablemente la pregunta definitiva no sea qué hace bien una empresa. La pregunta realmente incómoda es: ¿qué impide que los demás hagan exactamente lo mismo?

Referencias para profundizar

• Buffett, W. Cartas anuales a los accionistas de Berkshire Hathaway.
• Dorsey, P. (2008). The Little Book That Builds Wealth. Wiley.
• Helmer, H. (2016). 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Deep Strategy.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
• Barney, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management, 17(1), 99-120.

Etiquetas: estrategia, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 7:12 0 comentarios