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29 diciembre, 2014

 

Hacer planes


"Si fallas al planear, 
estás planeando fallar."
Benjamin Franklin

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28 diciembre, 2014

 

El apretón de manos perfecto



Pep Torres, en el arte del ruido, o  publicidad low-costs, o los secretos para tener repercusión másiva en los medios de comunicación, nos da una serie de consejos, entre otros, está el reflejar estudios "curiosos". Hoy, día de los Santos Inocentes, me he encontrado este post en borradores (muchas veces iniciamos un post y por un extraño motivo se queda durmiendo el sueño de los justos)

El matemático, profesor Geoffrey Beattie, ha desarrollado una fórmula matemática, en la que analiza 12 aspectos de un apretón de manos.

La fórmula es:

PH = (e² + ve²)(d²) + (cg + dr)² + π{(4< s >2)(4< p >2)}² + (vi + t + te)² + {(4< c >2)(4< du >2)}²


Considerando las 12 variables independientes y la  fórmula podremos conseguir el apretón de manos perfecto.

  1. Contacto visual, (e), (1 = ninguno; 5=directa = 5; óptimo =5)
  2. Comunicación verbal (ve), (1 = totalmente inapropiado; 5 = totalmente apropiado; óptimo =5)
  3. Sonrisa (d) -sonriendo con los ojos y la boca con simetría en ambos lados de la cara,  (1 = totalmente sonrisa no Duchenne (sonrisa falsa ) y 5 = totalmente de sonrisa Duchenne ); ópotimo =5)
  4. Integridad en el agarre ( cg )  (1 = muy incompleta ; full =5: óptimo = 5 )
  5. Sequedad en las manos ( dr)  (1 = húmedo; = seca 5; óptimo = 4 )
  6. Fuerza (s),  (1 = débil; = fuerte 5; óptimo =3)
  7. Posición de las manos ( p )  (1 = vuelta hacia el propio cuerpo y 5 = la otra persona zona del cuerpo : óptimo =3 )
  8. Vigor (vi) (1 = muy bajo o demasiado alto , 5 = mitad; óptimo 3)
  9. Temperatura de las manos( t)  (1 = demasiado frío o demasiado caliente; 5 = mitad; óptimo 3)
  10. Textura de las manos ( te)  (5 = intermedia; 1 = muy áspero / demasiado suave; óptimo 3)
  11. Control ( c )  (1 = bajo; = alta 5; óptimo 3)
  12. Duración (du), (1 = breve y 5 = mucho; óptimo = 3)

En el borrador del post tenía un blog que ya no existe, hoy he confirmado los escrito en

Vía: Lenguaje Corporal

Foto Vía: flickr

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27 diciembre, 2014

 

Diez cambios laborales producidos en 2014


  1. Garantía Juvenil
  2. Nuevas Nóminas
  3. Cambio en las cotizaciones de las retribuciones en especie (plus de transporte, ayuda de comida, guardería...)
  4. Los autónomos con "tarifa plana" pueden contratar a trabajadores
  5. Las agencias de colocación cobrarán por "colocar a desempleados"
  6. La Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) pasa de un modelo de autoliquidación a un modelo de facturación, con el proyecto cret@
  7. La Reforma de la gestión de la Incapacidad Laboral
  8. La reforma tributaria de las indemnizaciones por despido (exento hasta los 180.000 €)
  9. La subida de los límites exentos para no verse obligado a declarar al IRPF con la nueva reforma fiscal
  10. El nuevo asistente de contratos del SEPE

Vía: Edulcoro el empleo 2.0


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26 diciembre, 2014

 

Modelo del cuadrado de la comunicación de Friedemann Schulz von Thun


Friedemann Schulz von Thun en el libro El arte de conversar desarrolla el modelo del cuadrado de la comunicación o el modelo de las cuatro orejas. Los cuatro lados del mensaje, es una herramienta que permite reflexionar acerca de las formas de comunicarse y las diferencias entre el mensaje emitido por una persona y lo escuchado por su interlocutor. Reinhard Selten (premio Nobel de Economía, 1994) nos indica que negociar no es oír qué dice la otra parte, sino averiguar qué quiere.



Los cuatro lados del mensaje son:
  1. La información consistente en los datos o hechos objetivos.
  2. La manifestación de sí o revelación propia es lo que se muestra de sí mismo en el mensaje; es decir, intereses, motivaciones, deseos o necesidades.
  3. La relación es aquel lado del mensaje que contiene los aspectos del vínculo y la forma de interacción entre quien emite el mensaje y quien lo recibe. Se refiere a percepciones mutuas, distancia o cercanía entre emisor/a y receptor/a, formas de relación y cooperación entre ellos/as.
  4. La apelación es aquel lado del mensaje que contiene lo que quien emite el mensaje espera de quien lo recibe.


Para explicar los cuatro lados del mensaje podemos poner el siguiente ejemplo: en una negociación compleja entre agentes sociales (sindicatos y empresarios) y el Gobierno, en el que se han pactado reglas de juego para la cooperación, entre ellas la puntualidad y el cumplimiento de compromisos, un representante de los agentes sociales, con amplia capacidad para tomar decisiones, llega la mayoría de veces tarde a las reuniones. La persona que realiza la convocatoria advierte cómo esta situación tiende a afectar la dinámica de las reuniones, y decide comunicarlo a quien llega tarde la mayoría de veces en la siguiente reunión a la que nuevamente llega tarde. Cuando la persona llega tarde (la reunión inició a las 2 p.m. y son las 3 p.m.), emite el mensaje: “Son las tres de la tarde”. ¿Es esto lo que realmente quiere transmitir la persona? ¿Logrará esta frase el efecto esperado de que la persona que siempre llega tarde sepa que su tardanza afecta la reunión?
La posible expresión del mensaje desde los distintos lados sería:
  1. Información: Son las tres de la tarde.
  2. Manifestación de sí: Para mí la puntualidad es un valor muy importante.
  3. Relación: Cuando iniciamos juntos temprano, avanzamos más en las decisiones. Puede ser también: Entendemos que tienes otras ocupaciones, ¿te conviene mejor otra hora para iniciar?
  4. Apelación: Queremos que llegues puntualmente la próxima vez.


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25 diciembre, 2014

 

Desescalada de un conflicto


Si hacemos la representación gráfica de un conflicto, podemos observar que el proceso de negociación para solucionar un conflicto suele pasar por tres fases: escalada, estancamiento y desescalada.

Se inicia cuando las partes consideran la situación insostenible, el conflicto ha alcanzado un límite intolerable. Se dan cuenta que con sus propias fuerzas no son capaces de conseguir sus objetivos. Existe una interdependencia y se necesita de la otra parte para avanzar en la solución al problema. Tienen el temor de que si se mueven en la dirección del acuerdo puedan parecer débiles, el dilema es ¿ceder o perderlo todo? o abandonar, que es como ¡capitular!

Inicialmente las soluciones que se plantean son inaceptable, pero el proceso de desescalada se inicia realmente con el reconocimiento del otro y el retorno al diálogo y a la negociación

Suele durar tanto tiempo como duró el proceso de escalada

Una vez iniciado pueden producirse nuevos momentos de estancamiento que pueden derivar en una nueva escalada.

TÉCNICAS DE DESBLOQUEO

  1. Bilaterales
    1. Incremento de la comunicación. Permite a las partes explicar mejor sus acciones y propuestas. Intentan comprender las distintas sensibilidades y motivaciones de la otra parte.
    2. Construcción de momentos
      • Comenzar con problemas de fácil solución
      • Utilizar positivamente el proceso de entrampamiento. Buscar el compromiso entre las partes.
      • Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pequeñas concesiones (cuanto más pequeñas mejor)
      • Estas concesiones tienen como objetivo poner en marcha un proceso con el que las dos partes se sientan comprometidas
      • Continuado con este lento proceso de concesiones, se llega a un momento (construcción de momento), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de escalada como para abandonarlo
    3. Metas supraordenadas. Introducir objetivos comunes a ambas partes, pero que están más allá de la capacidad individual para alcanzarlos.
  2. Unilaterales. Concesiones que no requieren la aprobación del otro, con el objetivo de mostarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Ejemplo de inicativas concilidadoras son:
    1. Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa
    2. Las iniciativas deben continuar durante algún tiempo, incluso aunque no sean constestadas recíprocamente por el otro
    3. Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación
    4. Premiar si el otro coopera
  3. GRIT. Iniciativas graduales y reciprocas de la reducción de la tensión. Charles Egerton Osgood desarrolló lo que llamó GRIT sigla en inglés de Graduated Reciprocation in Tension Reduction, que podría traducirse como Reciprocidad Gradudada en la Reducción de Tensión. Una parte empieza anunciando que reconoce los intereses mutuos y su intento por reducir las tensiones. Sin debilitar la capacidad de tomar represalias de una parte abre la puerta a una acción reciproca de la otra parte. Si la otra parte responde con hostilidad, uno debe responder recíprocamente del mismo modo. Pero también debe hacer lo mismo con cualquier respuesta conciliadora. En los experimentos de laboratorio, la GRIT ha sido la estrategia más efectiva que se conoce para aumentar la confianza y la cooperación. Incluso en conflictos personales intenso, cuando la comunicación es inexistente, un gesto pequeño de concialiación, como una sonrisa o una palabra de dsiculpa, pueden hacer milagros. Las conciliaciones permiten que ambas pares empiecen a recortar la escalada de tensión para alcanzar un nivel donde puedan empezar la comunicación y el endendimiento.

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24 diciembre, 2014

 

Estancamiento o clímax de un conflicto


Si hacemos la representación gráfica de un conflicto, podemos observar que en el proceso de negociación para solucionar un conflicto tras la fase de escalada, y antes de la desescalada, está la fase de estancamiento o clímax.

Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay 4 razones que puedan producir el estancamiento:

  1. Han fracasado las tácticas competitivas. Las tácticas competitivas dejan de ser efectivas cuando:
    •  hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes que finalmente dejan de ser creíbles
    • La otra parte ha aprendido a anticipar nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el objetivo propuesto
  2. Se han agotado los recursos necesarios. Las partes pueden seguir deseando derrotar al otro e incluso tener planeado lo que habría que hacer pero no pueden seguir:
    • Se han quedado sin energía física y psicológica para continuar en la lucha
    • Se han quedo sin recursos, por ejemplo, sin dinero suficiente para sostener los costes de seguir batallando
    • Sin tiempo
  3. Se pierde apoyo social. Muchas veces las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o de las personas que les apoyan a la hora de mantener una disputa, por lo tanto la falta de apoyo de alguno de estos dos colectivos puede dar lugar al estancamiento.
  4. Los costes son inaceptables
    • Las partes sospechas que el coste será tan alto que debe ser evitado por todos los medios. 
    • Hay una necesidad de “salvar la cara”
    • Aunque una de las partes comprende que es necesario hacer concesiones, no se está dispuesto a realizarlas en primer lugar
El estancamiento durará hasta que una de las partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y active la desescalada.


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23 diciembre, 2014

 

Escalada del conflicto de Friedrich Glasl



El modelo de Friedrich Glasl detalla nueve pasos en la fase de escalada de un conflicto, divididos en tres niveles. En la primera fase es relativamente fácil para las partes volver atrás, mientras que en la segunda se vuelve más difícil remendar las relaciones. En el tercer nivel, es todavía más difícil intervenir; irónicamente es allí cuando la visibilidad y la violencia empujan a actores externos a involucrarse.

  1. Endurecimiento: Estancamiento de posiciones, pero todavía se cree en una solución a través de diálogos
  2. Debate: Polarización de pensamientos y sentimientos
  3. Acciones: Hechos en vez de diálogos, pérdida de la empatía para el otro
  4. Imágenes y coaliciones: Estereotipar al otro y defender la reputación propia
  5. Pérdida de cara: Ataques públicos contra el prestigio del otro
  6. Estrategias de amenazas: Amenazas, contra-amenazas y ultimátums
  7. Golpes destructivos limitados: Deshumanización del otro
  8. Fragmentación del enemigo: Ataques orientados a la destrucción del adversario
  9. Juntos hacia el precipicio: Exterminio total, sin posibilidades de retorno. La ruina, la quiebra, la sentencia de cárcel son aceptables si se destruye al otro o a su organización.

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22 diciembre, 2014

 

Procesos psicológicos implicados en la fase de escalada de un conflicto


Hay tres procesos psicológicos implicados en la fase de escalada de un conflicto: Percepción Selectiva, Profecía Autocumplida y Apego al Compromiso.

I.- PERCEPCIÓN SELECTIVA

Es un tipo de sesgo cognitivo que se da en el proceso de percepción cuando el sujeto, en función de sus expectativas, selecciona un objeto de atención y desatiende la parte restante de la información. Las personas tendemos a seleccionar lo que queremos ver en el adversario e ignoran el resto de la información.

Tenemos tres tipos de percepción selectiva:

1.- Evaluación selectiva del comportamiento, Un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo si la fuente del suceso es vista como “buena” o “mala” y también se valora menos una concesión ya ofrecida que una concesión negada. Tenemos una alta probabilidad de que una propuesta de concesión realizada de buena fe, con el objetivo de provocar reciprocidad en el otro, fracase, ha esta circunstancia en el proceso de negociación se le conoce como el  “fenómeno de la devaluación reactiva” que es la tendencia que muestran los negociadores de valorar de forma diferente las concesiones, realizadas por ellos o las que realiza la otra parte. La devaluación reactiva se puede dar por dos circunstancias:
  1. Una concesión será evaluada de forma más negativa como consecuencia de su relación con una fuente negativa -enemigo o adversario-, siguiendo la siguiente línea de razonamiento: “si ellos ofrecen algo, tiene que ser bueno para ellos mismos; y si es bueno para ellos (especialmente cuando son adversarios que desearían dañarnos) necesariamente tiene que ser malo para nosotros”.
  2. En determinadas circunstancias y cuando no hay necesariamente una percepción de enemistad con la otra parte, el ser humano puede estar inclinado a rechazar o devaluar aquello a lo que tiene acceso libremente y a perseguir y desear aquello que le es vetado.
Entre las diferentes estrategias para desanimar a los destinatarios de una propuesta de concesión a reinterpretar sus términos para hacerla parecer menos ventajosa, L. Ross apunta al concepto de “menú” de concesiones donde una de las partes ofrece a la otra una serie de posibles concesiones unilaterales que está dispuesto a hacer como gesto para el inicio de un ciclo de intercambios recíprocos


2.- Búsqueda de información confirmatoria, tendencia de las partes a atender selectivamente los comportamientos del otro para confirmar las opiniones previas.


3.- Distorsión atribucional, en un conflicto en plena escalada, la información sobre el otro, que apoya nuestra hipótesis previa, tiende a ser atribuida a causas disposicionales o de personalidad del otro, mientras que la información que es discrepante con nuestras hipótesis, tiende a ser atribuida a causas situacionales.

II.- PROFECÍA AUTOCUMPLIDA

Término acuñado por Robert Merton 1948, es una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad.“Si crees que puedes, o si crees que no puedes, en ambos casos estás en lo cierto” Henry Ford

III.- APEGO AL COMPROMISO

Tendencia de la gente a encerrarse en un punto de vista particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa, aferrándose a él de manera extrema, y a menudo irracional. Apego excesivo a los compromisos previos: Entrampamiento. 

Entrampamiento: “es un proceso en el cual las partes, al perseguir sus objetivos a lo lardo del tiempo, emplean más tiempo, energía dinero, o cualquier otro recurso, de lo que parece justificable desde un punto de vista objetivo”

CARACTERÍSTICAS DEL ENTRAMPAMIENTO

1.- Las partes consideran la utilización de los recursos (tiempo, dinero…) tanto como una inversión como un gasto. Un buen ejemplo, es el juego de la subasta de un dólar, diseñado por el economista Martin Shubik, en el que los jugadores son impulsados a realizar una decisión extremadamente irracional ya que los pujadores consideran su oferta tanto como una inversión que les acerca a conseguir su objetivo de conseguir el billete, como un gasto que no puede recuperar si no gana.


2.- Percepción de sentirse atrapado entre dos fuerzas opuestas
  1. El deseo de proteger la inversión
  2. El impulso a evitar pérdidas

De las dos posibles decisiones que en último término podemos adoptar compromiso o abandono las circunstancias favorecen el compromiso. Las presiones que nos llevan a persistir —salvar la cara, sobreconfianza en nuestras fuerzas, deseo de alcanzar el premio, etc.- son superiores a las fuerzas que nos llevan a abandonar.

La falacia del costo irrecuperable o falacia del Concorde es una falacia que se produce cuando alguien realiza una inversión que no parece rentable y razona de la siguiente manera: "No puedo parar ahora, de otra manera lo que he invertido hasta el momento se perderá". EI mejor modo de evitar caer en el efecto del coste invertido es considerar exclusivamente lasconsecuencias futuras de nuestras acciones. Por el contrario, tener en cuenta el coste invertido violael primer criterio de la racionalidad, que las decisiones sólo pueden basarse en las consecuenciasfuturas

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21 diciembre, 2014

 

Intensificación o Escalada de un Conflicto


Si hacemos la representación gráfica de un conflicto, podemos observar que el proceso de negociación para solucionar un conflicto suele pasar por tres fases: escalada, estancamiento y desescalada, aunque no todos los conflictos siguen el ciclo completo, algunos se solucionan antes que escalen.

Antes de iniciar la escalada, cuando las tensiones son latentes es posible PREVENIR el conflicto, si el problema ya se ha manifestado se debe intentar  RESOLVER para intentar que no siga intensificándose, si fracasamos deberemos CONTENER cualquier escalada de lucha de poderes. 

Si un conflicto no es convenientemente tratado en sus primeras fases tiende a escalar, produciéndose una serie de transformaciones que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto que es más difícil o imposible volver a atrás. Podríamos comparar el conflicto con una goma, al principio podemos estirar y al quitar la presión esta vuelve a su posición iniciar, pero si aplicamos más allá de su punto crítico, la goma se rompe y ya no vuelve a su estado inicial, creándose una nueva realidad.

En la fase de escalada se entra en una espiral, de la que cada vez es más difícil salir, cada parte trata de prevalecer y someter a la otra, se tiende a distorsionar la información a nuestro favor con una versión particular, se da una pérdida de fe en poder resolver los problemas utilizando mecanismos de discusión clara y justa,  una de las partes siente que hablar es inútil y actúa unilateralmente, hay ataques velados a la reputación de la contraparte, se realizan acciones de reclutamiento de aliados, hay lanzamiento de ultimátum y amenazas, se dan situaciones de miedo y efectos disuasivos, se intenta destrozar al enemigo y sus sistemas vitales, desaparece el sentido de la autopreservación, se queman los puentes…

Podríamos describir la fase de escalada en las siguientes etapas:
El modelo de Friedrich Glasl detalla nueve etapas en la fase de escalada de un conflicto, divididos en tres niveles

TRANSFORMACIONES QUE INCREMENTAN LA INTENSIFICACIÓN DEL CONFLICTO

Si un conflicto no es convenientemente tratado en sus primeras fases tiende a “escalar”, produciéndose una serie de transformaciones incrementales que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto que es muy difícil volver atrás, si no imposible. Algunas de estas transformaciones incrementales son:
  1. Cambio de tácticas suaves a tácticas duras
    • Prometer:: “Si haces esto, yo haré esto otro en tú beneficio”
    • Persuadir: “Hay un buen número de razones para que modifiques tu comportamiento o punto de vista”
    • Amenazar: “A menos que hagas esto, tomaré represalias”
    • Coaccionar: “Voy a tomar medidas” 
  2. Modificación de los problemas: Inicialmente un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, a medida que el tiempo transcurre, se van añadiendo nuevos problemas al problema principal y los problemas proliferan. 
  3. Problemas específicos tienden a dar paso a problemas genéricos. Desplazamiento de problemas a personas, se pasa del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de criticar un comportamiento concreto, a centrarnos en la persona y ha realizar acusaciones contra ella. En vez de centrarnos en el problema que compartimos, vemos a la otra parte como el problema. Intolerancia general hacia el otro. Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difícil una marcha atrás. “Riñen las ovejas y perecieron los quesos” (Refranero español) 
  4. Transformación motivacional. Pasamos de buscar el interés positivo en el bienestar propio y ajeno (Cooperativo) a buscar nuestro propio beneficio siendo indiferentes al bienestar del otro (individualista) a un interés en hacerlo mejor que la otra parte y obtener un beneficio mayor que la otra parte, necesitamos vencer y derrotar al otro y que no consiga sus objetivos (competitivo) inclusive si la escalada del conflicto continua desearemos cada vez más en hacer daño al otro aunque ello implique que nosotros salgamos perjudicados.
  5. Incremento en el número de partes implicadas. Un conflicto inicia con dos partes, poco a poco a medida que los problemas se intensifican, se produce un polarización, y pedimos a terceros que se posicionen, se va incrementando el número de partes. "Si no estás conmigo, entonces eres mi enemigo" Darth Vader Star Wars Episodio III.
Hay tres procesos psicológicos implicados en la fase de escalada de un conflicto:
  1. Percepción Selectiva
  2. Profecía Autocumplida
  3. Apego al Compromiso


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20 diciembre, 2014

 

Representación Gráfica de un Conflicto



Si queremos representar un conflicto, con los ejes de tensión y tiempo, podemos distinguir tres fases en el 
proceso de negociación: 

aunque no todos los conflictos siguen el ciclo completo, algunos se solucionan antes que escalen y otros tras el estancamiento o la desescalada inician otra vez el movimiento de escalada.


A la hora de representar un conflicto en función de la tensión y del tiempo podemos tener en cuenta la  Teoría de los conflictos latentes, emergentes y manifiestos (Moore, 1995) que define los conflictos en:

También en la representación gráfica de un conflicto, podemos clasificarlos en Conflictos de alta intensidad y baja intensidad (Morales, 1999) o con la terminología utilizada por Kriesberg de conflictos tratables y conflictos intratables.

  • Conflictos tratables o de baja intensidad, son aquellos en los que la negociación es la que cierra el ciclo. 
  • Conflictos intratables o de alta intensidad, se caracterizan por repetidos fracasos en los intentos de solución -se repite el ciclo escalada - desescalada - esclada -...-
El tiempo que dura la escalada nos más a marcar el tiempo total. A mayor tiempo de escalada, mayor será el grado de estancamiento y más dificultosa será la negociación. “un pequeño fuego se puede sofocar rápidamente, pero si es tolerado no alcanzan los ríos para apagarlo” William Shakespear

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19 diciembre, 2014

 

Feliz Navidad y Próspero 2015


Si la gula es un pecado capital,
la angula es un pecado del capital

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18 diciembre, 2014

 

Método IDEAL de resolución de problemas


Un problema es un obstáculo que separa la situación actual de la meta deseada. Un método de resolución de problemas es el de Bransford y Stein (1984), conocido como Método IDEAL, cuyas siglas hacen referencia al proceso a seguir para la resolución de un problema. 

  1. IDENTIFICAR y reconocer las distintas partes o componentes a tener en cuenta en la resolución del problema.
  2. DEFINIR Y REPRESENTAR el problema, con la mayor precisión, claridad y cuidado que sea posible, evitando  errores en la manipulación de los datos.
  3. EXPLORAR las estrategias posibles, consiste en explorar distintas vías o métodos de resolución de problemas, lo cual requiere analizar cómo estamos reaccionando en ese momento ante el problema, lo que implica que además del examen o consideraciones debemos valorar estrategias alternativas que nos pueden servir para llegar a una respuesta aceptable (no necesariamente correcta, hay problemas que no tienen soluciones correctas).
  4. ACTUAR, basándonos en la estrategia elegida, debemos actuar siempre conforme a un plan, lo que implica una toma de decisiones.
  5. LOGRAR, observar y evaluar los efectos de nuestras actividades. Si no analizamos los resultados obtenidos, no estaremos  verdaderamente seguros de que nuestra definición de problema fue la adecuada, o de haber elegido correctamente la estrategia, o de haber actuado basándonos en ella y haber observado si se ha logrado que se solucione el problema.

BRANSFORD, John D. y STEIN, Barry S. (1984). The IDEAL, problema solver. W.H. Freemam and Company (N.Y.)

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17 diciembre, 2014

 

Ventana de Johari


La ventana de Johari es una matriz desarrollada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham-las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari-,que tiene dos dimensiones:

lo que produce cuatro cuadrantes:
  • Área Pública
  • Área Secreta
  • Área Ciega  “Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo" (proverbio árabe)
  • Área Desconocida
Es una herramienta para facilitar el auto-conocimiento y la reflexión sobre uno mismo.

Cada persona, cada equipo de trabajo y también cada empresa tiene cada una de las cuatro "habitaciones" de distinto tamaño, la teoría nos dice que lo más positivo, lo más armónico es tener una área pública grande, lo que implica reducir las demás. 

No quiero ser malo pero... el dar información ¿no nos hace más vulnerables? o a la inversa el tener más información de nuestros "competidores" ¿nos da una ventaja?




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16 diciembre, 2014

 

Pirámide de Maslow 2.0


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15 diciembre, 2014

 

Segmentación del público objetivo de un partido político


Hoy he visto este cartel, de un partido político, me ha gustado por dos cosas, por un lado tienen claro quienes son son posibles votantes, tienen claro a que segmento del mercado se dirigen y por otro lado me ha gustado que los representen con pictogramas.

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14 diciembre, 2014

 

Cuatro formas de responder ante una noticia positiva


Imagínate que has recibido un ascenso, ¿Cómo reaccionaran tus compañeros? Shelly Gable, profesora de psicología en la Universidad de California, mediante la siguiente clasificación de la respuesta, teniendo en cuenta no solo la comunicación verbal.
Activa/Pasiva
Constructiva/Desctructiva
Ha realizado una matriz con las siguientes posibilidades
Vía: El blog del mando intermedio


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13 diciembre, 2014

 

Dimensiones de los conflictos




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12 diciembre, 2014

 

Potencial de Conflicto en las organizaciones


Según Schmidt y Kochan (1972), el potencial de conflicto dependen de 3 variables:
  1. Incompatibilidad relativa de los objetivos, eje OY
  2. Necesidad de compartir recursos, eje 0X
  3. Interdependencia de las actividades, eje OZ
Estas tres variables son de carácter continuo y están interrelaciónadas, la diagonal OU indica el potencial de conflicto. 

Schmidt, W.M. y Kochan, T.A. (1.972). Conflict: toward conceptual clarity. Administrative Science Quarterly, 3, 359-70.

Vía:  Vicent Gonzàlez i Romà Tema 6

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11 diciembre, 2014

 

Soga vista por la oposición por el Gobierno y por los ciudadanos


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10 diciembre, 2014

 

Infografía: Las 6 etapas del desempleo



Vía: TICs y Formación

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09 diciembre, 2014

 

Dame tú juventud, que yo te daré tú futuro


El otro día, me comentaron que una empresa, no me dijeron su nombre, tenía el siguiente slogan para captar trabajadores jóvenes ambiciosos:

Dame tú juventud, 
que yo te daré tú futuro

Imagino que la empresa en cuestión es de las que captan a jóvenes con un expediente excepcional y luego aplican estrictamente el sistema “up or out”, es decir, o se asciende o se abandono la empresa. Empresas con una alta exigencia, donde nadie puede dormirse en los laureles, ya que existen evaluaciones anuales. El premio es llegar en el futuro a adquirir un nivel de profesionalidad de excelencia, una gran reputación y una compensación económica que no es fácil conseguir en otras empresas. 



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08 diciembre, 2014

 

Negociador Evasor


La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador evasor, que es el que ignora el conflicto, se caracteriza por no enfrentarse o posponer los problemas. Es el acto de no hacer nada, no lidiar con el conflicto a ningún nivel observable, evadiendo completamente el tema y por lo tanto no hacer nada ni para satisfacerte a ti mismo ni a los otros. El evasor se comportan de forma sumisa, no presta apoyo y ni colabora. Puede hacerse de forma diplomática evitando un asunto o posponiendo una discusión o inclusive saliéndose de la situación. Si evitas el conflicto pierdes la oportunidad de participar en un conflicto participativo que puede llevar a resolver problemas o a tomar decisiones. Si decides evitar el conflicto, se específico en cuanto al límite que establezcas.

Características del Negociador Evasor

Indicaciones de uso:

Efectos secundarios:


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07 diciembre, 2014

 

Negociador Complaciente


La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es negociador complaciente, también se le llama negociador acomodadizo o que cede, que coopera para satisfacer los deseos de los demás y no hace nada para satisfacer sus propios intereses.

Características del Negociador Complaciente:

Indicaciones de uso:

Efectos secundarios:


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06 diciembre, 2014

 

Negociador Comprometido



La Matriz Modos de Conflicto deThomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador comprometido, el que busca el compromiso. Presta atención a las preocupaciones de los otros, intenta identificar soluciones mutuamente beneficiosas o aceptables que casi satisfagan las metas o satisfagan parcialmente a los negociadores. Se encuentra a medio camino entre el apoyo y la falta del mismo y es también dominante y sumiso. Cuando usted se compromete, intenta hallar un camino medio que casi divida la diferencia entre lo que desea cada grupo.

Características del Negociador Comprometido:

Indicaciones de uso:

Efectos secundarios:


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05 diciembre, 2014

 

Negociador Competitivo


La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador competitivo, que se caracteriza por poner gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás, es un estilo que se ve, por lo general, como un intento agresivo por lograr sus propios intereses y metas, Está orientado a la acción y utiliza la posición o el estatus o inclusive las amenazas para obtener lo que se desea. Hace cualquier cosa para lograr lo que desea o por defender sus derechos o su postura. Es lo opuesto al negociador complaciente. Como todos los estilos de negociación, este es el estilo adecuado en ciertas ocasiones, por ejemplo, cuando alguien tiene que tomar las riendas para que algo funcione, o cuando existe algún problema de seguridad. 

Características del negociador competitivo

Indicaciones de uso:

Efectos secundarios:
Utilicé este estilo con cuidado,  sea directo y asegúrese de que las personas entiendan exactamente lo que usted comunica.



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04 diciembre, 2014

 

Negociador Colaborativo


La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador colaborativo, que se caracteriza por poner énfasis en los intereses de todas las partes, lo que constituye una combinación entre asertivo y cooperativo. Representa lo mejor del comportamiento dominante: da apoyo y es asertivo y cooperativo. Es lo opuesto al estilo evasor, llega hasta las últimas consecuencias para hallar los asuntos subyacentes y se sirve de medios alternativos para lidiar con todas las preocupaciones.

Cuando las personas colaboran, trabajan para lograr un resultado que funcione para todos los involucrados. Los métodos colaborativos toman en cuenta las relaciones, permiten los desacuerdos y los debates siempre y cuando exista respeto mutuo y compromiso para hallar la mejor solución posible. La colaboración permite que todos se comprometan.

Características del negociador colaborativo:

Indicaciones de uso:

Efectos secundarios:


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03 diciembre, 2014

 

Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann

Ante un conflicto, situación en la que dos partes tienen unos intereses que parecen incompatibles, podemos hacernos dos preguntas:

Además deberíamos analizar como contestará la otra parte a esas mismas preguntas.

Estamos ante una matriz de dos dimensiones:

Con estas dos dimensiones, podemos determinar cinco modos de negociar, que pueden ser utilizados por cada una de las partes. Aunque cada negociador, por costumbre o por sentirse más cómodo con un modo, tiene a usar más un modo que otro, todos utilizamos los cinco modos, lo importante es adaptarse a la situación, ningún modo es bueno o malo de por sí, debemos usar el estilo correcto en cada situación. Los psicólogos, Kenneth W. Thomas  de la Universidad de California en los Ángeles, y Ralph H. Kilmann, de la Universidad de Pittsburg desarrollaron en los años setenta el test TKI (Thomas-Kilmann Instrument) de 30 preguntas que permite ver el modo más natural de aborda un conflicto de cada persona, no quiere decir que no podamos utilizar otros estilo, sino que es nuestro primer impulso ya que es el más conocido o el más cómodo.

Los cinco modos son:

Negociador Colaborativo

Negociador Competitivo 

Negociador Comprometido

Negociador Complaciente

Negociador Evasor

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02 diciembre, 2014

 

Método STAR


Basándonos en la premisa:

Comportamientos pasados 
predicen comportamientos futuros

El método STAR nos puede ayudar a evidenciar que tenemos ciertas competencias. Una pregunta habitual en una entrevista de trabajo o en una entrevista de ventas pude ser del tipo: dígame un ejemplo de su anterior trabajo donde se puso de manifiesto su capacidad de...

El sistema funciona en dos etapas: primero tenemos que elegir la competencia que queremos evidenciar y luego contamos una historia -todas las historias tienen una introducción un nudo y un desenlace-. Puedes aplicar el método STAR (que es el acrónimo de Situación. Tarea, Acción y Resultados)
  1. Situación: Describiremos detalladamente la situación: lo que estaba ocurriendo, cuando ocurrió y cual era nuestra posición
  2. Tarea: Es el objetivo que pretendías obtener
  3. Acciones: Describiremos las acciones que tomamos, entrando en detalle y recalcando lo que nosotros hicimos, como lo hicimos y por qué lo hicimos.
  4. Resultado: ¡Cuantifica los logros obtenidos! 

Mi consejo es que toda la historia no puede durar más de tres minutos y que te ciñas al guión preparado -no caigas en la tentación, por los nervios, de dar más detalles-, se específico.

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