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29 enero, 2015

 

Farmacia que vende por WhatsApp



Los rótulos clásicos de Bilbao, como los de cualquier ciudad, son una de las "expresiones artístico comerciales" que dan carácter a una ciudad, a veces paseas por calles en las que es imposible identificar la ciudad, incluso el país en el que están. El de la farmacia droguería Ceberio es un clásico. Hace poco, vi que lo desmontaban y me asusté, ¡creía que lo iban a cambiar!, pero ¡no! lo han restaurado.

Esta farmacia tiene una serie de características comerciales que me gustan:

  1. En el mismo local, trabaja distintos productos, es farmacia, droguería y perfumería. Antes era normal este tipo de comercio, pero la especialización o alguna otra razón ha hecho que ya no sea habitual encontrarlos
  2. Tiene un "museito", es decir, un escaparate lo dedica a productos antiguos, es curioso encontrarse con productos con los que hemos vivido y te provoca una sonrisa el volver a verlos
  3. Pero no está anclada en el pasado, ¡vende por WhatsApp!, con un 10% en el primer pedido. Además ofrece el servicio de consulta por WhatsApp.


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27 enero, 2015

 

6 Consejos para un blog económico

Acabo de leer el libro del  profesor  Luis Garicano "El dilema de España" subtitulado Ser más productivos para vivir mejor de Editorial Peninsula Atalaya.

La trayectoria como economista de Luis Garicano es impresionante, es fundador del blog Nada es Gratís. y me permito resaltar los seis consejos que en las dos últimas páginas del libro para blogeros económicos:

  1. Solo los hechos, señora (just the facts, madame): el valor de un gráfico es muy grande. Hay que explicar los datos clave.
  2. Evita las discusiones ad hominen y las etiquetas, no puedes dar por sentado la falsedad de una afirmación tomando como argumento quién es el emisor de esta o a que corriente pertenece.
  3. Censura los comentarios insultantes sin piedad
  4. Reconoce los límites de lo que se puede enseñar, es muy difícil ver lo que a uno no le interesa. Cuanto más emocional e importante es el tema, menos posibles es tener un diálogo racional.
  5. Reconoce la incertidumbre y no la reemplaces por certezas.
  6. No hay nada más importante que la independencia.
Acaba el libro con una frase que me ha gustado mucho:
“no vale la pena escribir si no es
 para decir libremente lo que uno piensa”

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26 enero, 2015

 

Cheque Formación vs Cuenta Formación




En España, aunque a fecha de hoy no están desarrolladas ni la cuenta formación ni el cheque formación, podríamos definirlas de la siguiente manera:


Vía: Cheque formación autor Alfonso Luengo, Director Gerente de la Fundación Tripartita

Actualizado 9 de febrero de 2015
El Real Decreto 7/2015, de 16 de enero, por el que se aprueba la Cartera Común de Servicios del Sistema Nacional de Empleo, publicado en el BOE del 5 de febrero de 2015, en el articulo 10 punto 2d,  hace la siguiente referencia a la cuenta formación:

"Mantenimiento y actualización de la cuenta de formación: Comprenderá la identificación del historial formativo del trabajador y su reflejo en la cuenta de formación, asociada al número de afiliación a la Seguridad Social, prevista en el artículo 26.10 de la Ley 56/2003, de 16 de diciembre, así como su actualización constante, según determine su normativa de aplicación "


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25 enero, 2015

 

Bases de poder y liderazgo situacional



Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979) relacionaron las siete bases de poder del líder con los estilos de liderazgo del Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard y con la madurez de los seguidores. Mantienen la tesis de que la base de poder apropiada está afectada por variables situacionales, argumentando que el poder y el liderazgo son inseparables, ya que el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de otros y el poder es el medio a través del cual el líder consigue la obediencia del seguidor.

Plantearon siete bases de poder (coercitivo, de conexión, de recompensa, legitimo, referente, de información y experto. Cinco de ellas fueron adaptados desde la propuesta de French y Raven (1959), el poder de información fue introducido por Raven y Kruglanski (1975) y el poder de conexión fue una aportación original de Hersey y Blanchard.

Plantean, con buen acierto, que el origen del poder del líder está en la percepción de los otros acerca del poder del líder, es decir, no es el poder que realmente tiene el líder lo que induce a la obediencia o influye en el cambio de comportamiento de sus seguidores, sino el poder que los seguidores creen que tiene el líder.

Relacionaron el nivel de madurez de los seguidores con las siete bases de poder: "la madurez del seguidor no sólo dicta qué estilo de liderazgo tiene la probabilidad más alta de éxito, sino que también determina la base de poder que debería emplear el líder para inducir la obediencia o influir en el comportamiento"

El poder más apropiado para cada nivel de madurez:

  1. Poder coercitivo: Alto nivel de autoridad ante empleados de bajo nivel de madurez M1 
  2. Poder de conexión: Se mezclan órdenes con cierta persuasión emocional, necesario con empleados con nivel de madurez M2 
  3. Poder de recompensa: Se ofrecen recompensas por los logros obtenidos, pasando de un nivel madurativo M2 a otro más maduro 
  4. Poder de legitimidad: Utilizado con empleados entre M2 y M3, ayudando al líder a hacer partícipe a los empleados de las decisiones y objetivos 
  5. Poder de relación: El líder es capaz de desarrollar buenas relaciones con el empleado, cuyo nivel de madurez es M3 
  6. Poder de información: El empleado se encuentra entre los niveles M3 y M4, necesitando información para alcanzar sus resultados 
  7. Poder de experto: El empleado, estando en un nivel madurativo M4, reconoce al líder como un experto en cuanto experiencia, conocimientos y habilidades 
Fuente: 40 Años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión



Hersey, P., Blanchard, K.H. & Natemeyer, W.E. (1979). Situational leadership, perception and the impact of power. Group and Organization Studies, 4 (4), 418-428.

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24 enero, 2015

 

Las siete bases de poder del lider


Si el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de otros, incluyendo la posibilidad de modificar su conducta, opiniones, actitudes, metas, necesidades y valores, el poder es el medio a través del cual el líder consigue dichos cambios en sus seguidores. Vamos a ver cuales son las bases del poder:

1.    Poder coercitivo: se basa en la capacidad del líder de influenciar en los demás por su capacidad para imponer un castigo o una pena (legal o ilegal). Se trata de controlar la conducta de los demás a través de la intimidación, se les amenaza o se les hace percibir que si no cooperan, rehusando a hacer lo que se le pide, se le castigará de alguna manera, que puede ser:
a.   con sanciones o llamadas de atención (en caso de haber autoridad jerárquica),
b.  con otro tipo de acciones punitivas como puede ser recriminarle en público o amenazar con formular acusaciones ante terceras personas.
c.   perder algún tipo de beneficio o no recibir recompensas
El miedo es lo que, en último término, asegura la efectividad de ese tipo de poder. El poder de coacción, no obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de poder, al generar resentimiento y resistencia.

2.     Poder de conexión, se basa en las relaciones del líder con personas importantes dentro o fuera de la organización. Un líder que tiene un alto poder de relaciones influyentes o es percibido como tal por los demás, logra que otros realicen sus deseos porque esperan ganar los favores de la conexión importante o poderosa, de igual manera funciona si las personas temen caer en descrédito ante la persona a  cuya sombra ejerce su poder el líder. Se obtiene al conocer y ser escuchado por personas, el aumento de las conexiones y el dominio de las redes políticas conducen a un mayor potencial del poder de conexión. Una persona con poder de conexión, sin embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la organización, sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los que ocupan posiciones legítimas de autoridad dentro de la misma.

3   Poder de recompensa, depende de la capacidad del líder de otorgar recompensas materiales o intangibles por los logros obtenidos por el seguidor; se refiere a cómo el líder puede dar algún tipo de beneficios como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de responsabilidad.

4.    Poder legítimo,  es la capacidad del líder de influir en los demás apoyándose en la posición que ocupa en la jerarquía formal de la organización. El poder legitimo confiere a quien lo ejerce una autoridad formal delegada. Todas las personas que se ubican en la jerarquía vertical de una organización tienen acceso a alguna fuente de poder legitimo, cuanto más elevada es la posición, se tiene mayor poder de legitimidad

5.   Poder de referencia, es la capacidad del líder para persuadir o influir a otros. Está basado en las características personales reconocidas al líder: en el carisma, en el aprecio, en el cariño, en la estima, en la admiración y/o en las habilidades interpersonales del líder. El seguidor toma como modelo al líder y trata de actuar como él.

6.   Poder de información, se basa en el conocimiento o acceso del líder a la información que se considera valiosa por otras personas. Esta base de poder influye sobre el comportamiento de los que necesitan esta información. Mientras mayor es la necesidad de la información de una persona, mayor es el poder que el líder detenta sobre él. Las personas con acceso a información valiosa poseen poder informativo. Este poder puede ser rápidamente fugaz, ya que, una vez que se comparte la información necesaria, el poder de la persona se ha ido.

7.   Poder experto, deriva de la experiencia, conocimientos y habilidades reconocidos al lider y de las necesidades que el seguidor tiene de estas habilidades. El seguidor reconoce al líder como un experto. Al contrario de las otras categorías, este tipo de poder es usualmente muy específico y limitado al área particular en la cual el experto está cualificado. 

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03 enero, 2015

 

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard






¿Deben adoptar los líderes diferentes modelos de gestión de las personas en función de las capacidades de sus seguidores y su compromiso con las tareas encomendadas?

La respuesta del Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard es que sí. Cada líder puede tener un estilo preferido, pero la efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es capaz de adaptar o modificar su estilo cuando la situación lo requiere.

Es una teoría sobre el liderazgo y no sobre la dirección. El director es un individuo que ocupa una posición formal en una organización y es responsable del trabajo de al menos una persona y tiene autoridad formal sobre ésta,  el liderazgo es un concepto más amplio, dado que incluye tanto los contextos formales como los informales, es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación. El modelo de liderazgo situacional se puede aplicar en cualquier situación en la que una persona -el líder- tiene influencia sobre otra -el seguidor-, ya sea en las relaciones entre padres e hijos, entre profesores y alumnos, o en cualquier contexto organizacional (empresas privadas, hospitales, centros educativos, ámbito militar, organizaciones voluntarias, etc.).

Si nos fijamos en la preparación (madurez) de nuestros seguidores y las evaluamos en función de las siguientes dos dimensiones:

Podemos obtener la siguiente matriz



En esta matriz, en función del desarrollo de cada colaborador, tenemos 4 tipos de seguidores

  1. M1 Entusiasta principiante (No saben y no quieren).No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y claras.
  2. M2 Aprendiz desilusionado (No saben, pero quieren).No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
  3. M3 Ejecutor Capaz pero cauteloso (Saben, pero no quieren).Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
  4. M4 Triunfador independiente (Saben y quieren).Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

La variable madurez en la TLS se mide sólo en relación con una tarea concreta desempeñada por un seguidor. Es decir, una persona no es madura o inmadura en términos generales, sino para tareas u objetivos específicos.

También podemos analizar los posibles estilos de dirección teniendo en cuenta dos dimensiones:


 Lo que nos da como resultado una matriz con cuatro estilos de dirección posible (dirigir, entrenar, participar y delegar), que podemos combinar con la madurez de nuestros seguidores.



  1. E1 (Dirección / Ordenar) se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación, dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño. Es una comunicación de sentido único. Se le dice al colaborador qué debe hacer y cuándo, dónde y cómo debe hacerlo y luego se controla la ejecución. Una de las consecuencias de utilizar este estilo es que se reduce el alcance de control (el alcance de control es el número de colaboradores que pueden depender de un jefe –un ejemplo lo tenéis en supervisión de vendedores: número de vendedores por jefe de ventas-)
  2. E2 (Persuadir / Coaching) se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio, se explican las decisiones y se da la oportunidad de hacer aclaraciones; El líder manda y controla el cumplimiento de la tarea como en el caso anterior pero además explica sus decisiones, las fundamenta, contesta los cuestionamientos que pudieran surgir y estimula los progresos .
  3. E3 (Participar) se caracteriza por un alto comportamiento de relación, mientras que el comportamiento de tarea es bajo, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones. El líder sigue siendo quién toma las decisiones, pero abre espacios de participación para recoger los aportes de sus colaboradores. Esto implica un reconocimiento al nivel de competencia de los colaboradores, ya que el líder cree que su decisión se verá mejorada por las sugerencias de los demás. ¡Atención! Hay jefes que tienen la costumbre de utilizar los ámbitos de participación como validación de decisiones que ya estaban tomadas. Este tipo de manipulación no resiste demasiado el paso del tiempo y sus consecuencias son devastadoras para la motivación.
  4. E4 (Delegar) es el que muestra un líder cuando tanto el comportamiento de tarea como el de relación están por debajo del promedio, cede la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. El líder establece los objetivos, un horizonte temporal y asigna los recursos necesarios. El colaborador es quien se encargará de tomar las decisiones para alcanzar el objetivo. El control no se produce durante el proceso, sino a posteriori.  La delegación es un acto de confianza en las competencias del otro. Si esa confianza no existe, es preferible esperar.

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01 enero, 2015

 

Propósitos para 2015


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