29 diciembre, 2014
Hacer planes
"Si fallas al planear,
estás planeando fallar."
Benjamin Franklin
28 diciembre, 2014
El apretón de manos perfecto
Pep Torres, en el arte del ruido, o publicidad low-costs, o los secretos para tener repercusión masiva en los medios de comunicación, nos da una serie de consejos, entre otros, está el reflejar estudios "curiosos". Hoy, día de los Santos Inocentes, me he encontrado este post en borradores (muchas veces iniciamos un post y por un extraño motivo se queda durmiendo el sueño de los justos)
El matemático, profesor Geoffrey Beattie, ha desarrollado una fórmula matemática, en la que analiza 12 aspectos de un apretón de manos.
La fórmula es:
PH = (e² + ve²)(d²) + (cg + dr)² + π{(4< s >2)(4< p >2)}² + (vi + t + te)² + {(4< c >2)(4< du >2)}²
Considerando las 12 variables independientes y la fórmula podremos conseguir el apretón de manos perfecto.
- Contacto visual, (e), (1 = ninguno; 5=directa = 5; óptimo =5)
- Comunicación verbal (ve), (1 = totalmente inapropiado; 5 = totalmente apropiado; óptimo =5)
- Sonrisa (d) -sonriendo con los ojos y la boca con simetría en ambos lados de la cara, (1 = totalmente sonrisa no Duchenne (sonrisa falsa ) y 5 = totalmente de sonrisa Duchenne ); ópotimo =5)
- Integridad en el agarre ( cg ) (1 = muy incompleta ; full =5: óptimo = 5 )
- Sequedad en las manos ( dr) (1 = húmedo; = seca 5; óptimo = 4 )
- Fuerza (s), (1 = débil; = fuerte 5; óptimo =3)
- Posición de las manos ( p ) (1 = vuelta hacia el propio cuerpo y 5 = la otra persona zona del cuerpo : óptimo =3 )
- Vigor (vi) (1 = muy bajo o demasiado alto , 5 = mitad; óptimo 3)
- Temperatura de las manos( t) (1 = demasiado frío o demasiado caliente; 5 = mitad; óptimo 3)
- Textura de las manos ( te) (5 = intermedia; 1 = muy áspero / demasiado suave; óptimo 3)
- Control ( c ) (1 = bajo; = alta 5; óptimo 3)
- Duración (du), (1 = breve y 5 = mucho; óptimo = 3)
En el borrador del post tenía un blog que ya no existe, hoy he confirmado los escrito en
Vía: Lenguaje Corporal
Foto Vía: flickr
Etiquetas: consejos, lenguaje no verbal
27 diciembre, 2014
Diez cambios laborales producidos en 2014
- Garantía Juvenil
- Nuevas Nóminas
- Cambio en las cotizaciones de las retribuciones en especie (plus de transporte, ayuda de comida, guardería...)
- Los autónomos con "tarifa plana" pueden contratar a trabajadores
- Las agencias de colocación cobrarán por "colocar a desempleados"
- La Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS) pasa de un modelo de autoliquidación a un modelo de facturación, con el proyecto cret@
- La Reforma de la gestión de la Incapacidad Laboral
- La reforma tributaria de las indemnizaciones por despido (exento hasta los 180.000 €)
- La subida de los límites exentos para no verse obligado a declarar al IRPF con la nueva reforma fiscal
- El nuevo asistente de contratos del SEPE
Etiquetas: mercado trabajo
26 diciembre, 2014
Modelo del cuadrado de la comunicación de Friedemann Schulz von Thun
Friedemann Schulz von Thun en el libro El arte de conversar desarrolla el modelo del cuadrado de la
comunicación o el modelo de las cuatro orejas. Los cuatro lados del mensaje, es una herramienta que permite
reflexionar acerca de las formas de comunicarse y las diferencias entre el
mensaje emitido por una persona y lo escuchado por su interlocutor.
Los cuatro lados del mensaje son:
- La información consistente en los datos o hechos objetivos.
- La manifestación de sí o revelación propia es lo que se muestra de sí mismo en el mensaje; es decir, intereses, motivaciones, deseos o necesidades.
- La relación es aquel lado del mensaje que contiene los aspectos del vínculo y la forma de interacción entre quien emite el mensaje y quien lo recibe. Se refiere a percepciones mutuas, distancia o cercanía entre emisor/a y receptor/a, formas de relación y cooperación entre ellos/as.
- La apelación es aquel lado del mensaje que contiene lo que quien emite el mensaje espera de quien lo recibe.
Para explicar los cuatro lados del mensaje podemos poner el siguiente ejemplo: en una negociación compleja entre agentes sociales
(sindicatos y empresarios) y el Gobierno, en el que se han pactado reglas de
juego para la cooperación, entre ellas la puntualidad y el cumplimiento de
compromisos, un representante de los agentes sociales, con amplia capacidad
para tomar decisiones, llega la mayoría de veces tarde a las reuniones. La
persona que realiza la convocatoria advierte cómo esta situación tiende a
afectar la dinámica de las reuniones, y decide comunicarlo a quien llega tarde
la mayoría de veces en la siguiente reunión a la que nuevamente llega tarde.
Cuando la persona llega tarde (la reunión inició a las 2 p.m. y son las 3
p.m.), emite el mensaje: “Son las tres de la tarde”. ¿Es esto lo que realmente
quiere transmitir la persona? ¿Logrará esta frase el efecto esperado de que la
persona que siempre llega tarde sepa que su tardanza afecta la reunión?
La posible expresión del mensaje desde los distintos lados
sería:
- Información: Son las tres de la tarde.
- Manifestación de sí: Para mí la puntualidad es un valor muy importante.
- Relación: Cuando iniciamos juntos temprano, avanzamos más en las decisiones. Puede ser también: Entendemos que tienes otras ocupaciones, ¿te conviene mejor otra hora para iniciar?
- Apelación: Queremos que llegues puntualmente la próxima vez.
Etiquetas: comunicación, negociación
25 diciembre, 2014
Desescalada de un conflicto
Si hacemos la representación gráfica de un conflicto, podemos observar que el proceso de negociación para solucionar un conflicto suele pasar por tres fases: escalada, estancamiento y desescalada.
Se inicia cuando las partes consideran la situación insostenible, el conflicto ha alcanzado un límite intolerable. Se dan cuenta que con sus propias fuerzas no son capaces de conseguir sus objetivos. Existe una interdependencia y se necesita de la otra parte para avanzar en la solución al problema. Tienen el temor de que si se mueven en la dirección del acuerdo puedan parecer débiles, el dilema es ¿ceder o perderlo todo? o abandonar, que es como ¡capitular!
Inicialmente las soluciones que se plantean son inaceptable, pero el proceso de desescalada se inicia realmente con el reconocimiento del otro y el retorno al diálogo y a la negociación
Suele durar tanto tiempo como duró el proceso de escalada
Una vez iniciado pueden producirse nuevos momentos de estancamiento que pueden derivar en una nueva escalada.
TÉCNICAS DE DESBLOQUEO
- Bilaterales
- Incremento de la comunicación. Permite a las partes explicar mejor sus acciones y propuestas. Intentan comprender las distintas sensibilidades y motivaciones de la otra parte.
- Construcción de momentos.
- Comenzar con problemas de fácil solución
- Utilizar positivamente el proceso de entrampamiento. Buscar el compromiso entre las partes.
- Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pequeñas concesiones (cuanto más pequeñas mejor)
- Estas concesiones tienen como objetivo poner en marcha un proceso con el que las dos partes se sientan comprometidas
- Continuado con este lento proceso de concesiones, se llega a un momento (construcción de momento), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de escalada como para abandonarlo
- Metas supraordenadas. Introducir objetivos comunes a ambas partes, pero que están más allá de la capacidad individual para alcanzarlos.
- Unilaterales. Concesiones que no requieren la aprobación del otro, con el objetivo de mostarle que ha llegado el momento de cooperar y comunicarse. Ejemplo de inicativas concilidadoras son:
- Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa
- Las iniciativas deben continuar durante algún tiempo, incluso aunque no sean constestadas recíprocamente por el otro
- Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación
- Premiar si el otro coopera
- GRIT. Iniciativas graduales y reciprocas de la reducción de la tensión. Charles Egerton Osgood desarrolló lo que llamó GRIT sigla en inglés de Graduated Reciprocation in Tension Reduction, que podría traducirse como Reciprocidad Gradudada en la Reducción de Tensión. Una parte empieza anunciando que reconoce los intereses mutuos y su intento por reducir las tensiones. Sin debilitar la capacidad de tomar represalias de una parte abre la puerta a una acción reciproca de la otra parte. Si la otra parte responde con hostilidad, uno debe responder recíprocamente del mismo modo. Pero también debe hacer lo mismo con cualquier respuesta conciliadora. En los experimentos de laboratorio, la GRIT ha sido la estrategia más efectiva que se conoce para aumentar la confianza y la cooperación. Incluso en conflictos personales intenso, cuando la comunicación es inexistente, un gesto pequeño de concialiación, como una sonrisa o una palabra de dsiculpa, pueden hacer milagros. Las conciliaciones permiten que ambas pares empiecen a recortar la escalada de tensión para alcanzar un nivel donde puedan empezar la comunicación y el endendimiento.
Etiquetas: negociación
24 diciembre, 2014
Estancamiento o clímax de un conflicto
Si hacemos la representación gráfica de un conflicto, podemos observar que en el proceso de negociación para solucionar un conflicto tras la fase de escalada, y antes de la desescalada, está la fase de estancamiento o clímax.
Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay 4 razones que puedan producir el estancamiento:
- Han fracasado las tácticas competitivas. Las tácticas competitivas dejan de ser efectivas cuando:
- hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes que finalmente dejan de ser creíbles
- La otra parte ha aprendido a anticipar nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el objetivo propuesto
- Se han agotado los recursos necesarios. Las partes pueden seguir deseando derrotar al otro e incluso tener planeado lo que habría que hacer pero no pueden seguir:
- Se han quedado sin energía física y psicológica para continuar en la lucha
- Se han quedo sin recursos, por ejemplo, sin dinero suficiente para sostener los costes de seguir batallando
- Sin tiempo
- Se pierde apoyo social. Muchas veces las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o de las personas que les apoyan a la hora de mantener una disputa, por lo tanto la falta de apoyo de alguno de estos dos colectivos puede dar lugar al estancamiento.
- Los costes son inaceptables.
- Las partes sospechas que el coste será tan alto que debe ser evitado por todos los medios.
- Hay una necesidad de “salvar la cara”
- Aunque una de las partes comprende que es necesario hacer concesiones, no se está dispuesto a realizarlas en primer lugar
El estancamiento durará hasta que una de las partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y active la desescalada.
Etiquetas: negociación
23 diciembre, 2014
Escalada del conflicto de Friedrich Glasl
El modelo de Friedrich Glasl detalla nueve pasos en la fase de escalada de un conflicto, divididos en tres niveles. En la primera fase es relativamente fácil para las partes volver atrás, mientras que en la segunda se vuelve más difícil remendar las relaciones. En el tercer nivel, es todavía más difícil intervenir; irónicamente es allí cuando la visibilidad y la violencia empujan a actores externos a involucrarse.
- Endurecimiento: Estancamiento de posiciones, pero todavía se cree en una solución a través de diálogos
- Debate: Polarización de pensamientos y sentimientos
- Acciones: Hechos en vez de diálogos, pérdida de la empatía para el otro
- Imágenes y coaliciones: Estereotipar al otro y defender la reputación propia
- Pérdida de cara: Ataques públicos contra el prestigio del otro
- Estrategias de amenazas: Amenazas, contra-amenazas y ultimátums
- Golpes destructivos limitados: Deshumanización del otro
- Fragmentación del enemigo: Ataques orientados a la destrucción del adversario
- Juntos hacia el precipicio: Exterminio total, sin posibilidades de retorno. La ruina, la quiebra, la sentencia de cárcel son aceptables si se destruye al otro o a su organización.
Etiquetas: negociación
22 diciembre, 2014
Procesos psicológicos implicados en la fase de escalada de un conflicto
Hay tres procesos psicológicos implicados en la fase de escalada de un conflicto: Percepción Selectiva, Profecía Autocumplida y Apego al Compromiso.
I.- PERCEPCIÓN SELECTIVA
Es un tipo de sesgo cognitivo que se
da en el proceso de percepción cuando el sujeto, en función de sus
expectativas, selecciona un objeto de atención y desatiende la parte restante
de la información. Las personas tendemos a seleccionar lo que queremos ver en
el adversario e ignoran el resto de la información.
Tenemos tres tipos de percepción selectiva:
1.- Evaluación selectiva del comportamiento, Un mismo suceso
puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo si la fuente del suceso
es vista como “buena” o “mala” y también se valora menos una concesión ya
ofrecida que una concesión negada. Tenemos una alta probabilidad de que una
propuesta de concesión realizada de buena fe, con el objetivo de provocar
reciprocidad en el otro, fracase, ha esta circunstancia en el proceso de
negociación se le conoce como el “fenómeno de la devaluación reactiva” que es
la tendencia que muestran los negociadores de valorar de forma diferente las
concesiones, realizadas por ellos o las que realiza la otra parte. La
devaluación reactiva se puede dar por dos circunstancias:
- Una concesión será evaluada de forma más negativa como consecuencia de su relación con una fuente negativa -enemigo o adversario-, siguiendo la siguiente línea de razonamiento: “si ellos ofrecen algo, tiene que ser bueno para ellos mismos; y si es bueno para ellos (especialmente cuando son adversarios que desearían dañarnos) necesariamente tiene que ser malo para nosotros”.
- En determinadas circunstancias y cuando no hay necesariamente una percepción de enemistad con la otra parte, el ser humano puede estar inclinado a rechazar o devaluar aquello a lo que tiene acceso libremente y a perseguir y desear aquello que le es vetado.
Entre las diferentes estrategias para desanimar a los
destinatarios de una propuesta de concesión a reinterpretar sus términos para
hacerla parecer menos ventajosa, L. Ross apunta al concepto de “menú” de
concesiones donde una de las partes ofrece a la otra una serie de posibles
concesiones unilaterales que está dispuesto a hacer como gesto para el inicio
de un ciclo de intercambios recíprocos
2.- Búsqueda de información confirmatoria, tendencia de las
partes a atender selectivamente los comportamientos del otro para confirmar las
opiniones previas.
3.- Distorsión atribucional, en un conflicto en plena escalada,
la información sobre el otro, que apoya nuestra hipótesis previa, tiende a ser
atribuida a causas disposicionales o de personalidad del otro, mientras que la
información que es discrepante con nuestras hipótesis, tiende a ser atribuida a
causas situacionales.
II.- PROFECÍA AUTOCUMPLIDA
Término acuñado por Robert Merton
1948, es una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo
que hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad.“Si crees que puedes, o si crees que no puedes, en ambos casos estás en lo
cierto”
III.- APEGO AL COMPROMISO
Tendencia de la gente a encerrarse en
un punto de vista particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa,
aferrándose a él de manera extrema, y a menudo irracional. Apego excesivo a los
compromisos previos: Entrampamiento.
Entrampamiento: “es un proceso en el cual
las partes, al perseguir sus objetivos a lo lardo del tiempo, emplean más
tiempo, energía dinero, o cualquier otro recurso, de lo que parece justificable
desde un punto de vista objetivo”
CARACTERÍSTICAS DEL ENTRAMPAMIENTO
1.- Las partes consideran la utilización de los recursos (tiempo,
dinero…) tanto como una inversión como un gasto. Un buen ejemplo, es el juego de la subasta de un dólar, diseñado por el economista Martin Shubik, en el que los jugadores son impulsados a realizar una decisión extremadamente irracional ya que los pujadores consideran su oferta tanto como una inversión que les acerca a conseguir su objetivo de conseguir el billete, como un gasto que no
puede recuperar si no gana.
2.- Percepción de sentirse atrapado entre dos fuerzas opuestas
- El deseo de proteger la inversión
- El impulso a evitar pérdidas
De las dos posibles decisiones que en último término podemos adoptar compromiso o abandono las circunstancias favorecen el compromiso. Las presiones que nos llevan a persistir —salvar la cara, sobreconfianza en nuestras fuerzas, deseo de alcanzar el premio, etc.- son superiores a las fuerzas que nos llevan a abandonar.
La falacia del costo irrecuperable o falacia del Concorde es una falacia que se produce cuando alguien realiza una inversión que no parece rentable y razona de la siguiente manera: "No puedo parar ahora, de otra manera lo que he invertido hasta el momento se perderá". EI mejor modo de evitar caer en el efecto del coste invertido es considerar exclusivamente lasconsecuencias futuras de nuestras acciones. Por el contrario, tener en cuenta el coste invertido violael primer criterio de la racionalidad, que las decisiones sólo pueden basarse en las consecuenciasfuturas
Etiquetas: negociación
21 diciembre, 2014
Intensificación o Escalada de un Conflicto
Si hacemos la representación gráfica de un conflicto, podemos observar que el proceso de negociación para solucionar un conflicto suele pasar por tres fases: escalada, estancamiento y desescalada, aunque no todos los conflictos siguen el ciclo completo, algunos se solucionan antes que escalen.
Antes de iniciar la escalada, cuando las tensiones son latentes es posible PREVENIR el conflicto, si el problema ya se ha manifestado se debe intentar RESOLVER para intentar que no siga intensificándose, si fracasamos deberemos CONTENER cualquier escalada de lucha de poderes.
Si un conflicto no es convenientemente tratado en sus primeras fases tiende a escalar, produciéndose una serie de transformaciones que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto que es más difícil o imposible volver a atrás. Podríamos comparar el conflicto con una goma, al principio podemos estirar y al quitar la presión esta vuelve a su posición iniciar, pero si aplicamos más allá de su punto crítico, la goma se rompe y ya no vuelve a su estado inicial, creándose una nueva realidad.
En la fase de escalada se entra en una espiral, de la que cada vez es más difícil salir, cada parte trata de prevalecer y someter a la otra, se tiende a distorsionar la información a nuestro favor con una versión particular, se da una pérdida de fe en poder resolver los problemas utilizando mecanismos de discusión clara y justa, una de las partes siente que hablar es inútil y actúa unilateralmente, hay ataques velados a la reputación de la contraparte, se realizan acciones de reclutamiento de aliados, hay lanzamiento de ultimátum y amenazas, se dan situaciones de miedo y efectos disuasivos, se intenta destrozar al enemigo y sus sistemas vitales, desaparece el sentido de la autopreservación, se queman los puentes…
Podríamos describir la fase de escalada en las siguientes etapas:
- Etapa 1: Al principio de un desacuerdo, se realiza una racionalización del conflicto y este se intenta resolver negociando de una forma racional, al no llegar al acuerdo la negociación se va intensificando, hasta que una de las partes hace lo que la otra considera “inaceptable”.
- Etapa 2: Las partes fluctúan entre la cooperación y la competición. Se intenta convencer al adversario. Se hacen intentos para imponerse. Se empieza a pensar en dejar el campo del diálogo.
- Etapa 3: Se pasa a la acción. Se pierden las esperanzas de alcanzar un acuerdo. Las acciones que hace una parte se interpretan como ataques por la otra parte
- Etapa 4: No se considera a la otra parte. Desaparecen las diferencias individuales. Se hacen juicios absolutos del tipo o conmigo o contra mí.
- Etapa 5: Se recurre a la fuerza para evitar que el adversario la utilice provocando contraataques. Se deshumaniza al enemigo y cualquier tipo de escrúpulo ético. “Ojo por ojo y el mundo acabará ciego” (Gandhi)
El modelo de Friedrich Glasl detalla nueve etapas en la fase de escalada de un conflicto, divididos en tres niveles
TRANSFORMACIONES QUE INCREMENTAN LA INTENSIFICACIÓN DEL CONFLICTO
Si un conflicto no es convenientemente tratado en sus primeras fases tiende a “escalar”, produciéndose una serie de transformaciones incrementales que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto que es muy difícil volver atrás, si no imposible. Algunas de estas transformaciones incrementales son:
- Cambio de tácticas suaves a tácticas duras
- Prometer:: “Si haces esto, yo haré esto otro en tú beneficio”
- Persuadir: “Hay un buen número de razones para que modifiques tu comportamiento o punto de vista”
- Amenazar: “A menos que hagas esto, tomaré represalias”
- Coaccionar: “Voy a tomar medidas”
- Modificación de los problemas: Inicialmente un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, a medida que el tiempo transcurre, se van añadiendo nuevos problemas al problema principal y los problemas proliferan.
- Problemas específicos tienden a dar paso a problemas genéricos. Desplazamiento de problemas a personas, se pasa del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de criticar un comportamiento concreto, a centrarnos en la persona y ha realizar acusaciones contra ella. En vez de centrarnos en el problema que compartimos, vemos a la otra parte como el problema. Intolerancia general hacia el otro. Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difícil una marcha atrás. “Riñen las ovejas y perecieron los quesos” (Refranero español)
- Transformación motivacional. Pasamos de buscar el interés positivo en el bienestar propio y ajeno (Cooperativo) a buscar nuestro propio beneficio siendo indiferentes al bienestar del otro (individualista) a un interés en hacerlo mejor que la otra parte y obtener un beneficio mayor que la otra parte, necesitamos vencer y derrotar al otro y que no consiga sus objetivos (competitivo) inclusive si la escalada del conflicto continua desearemos cada vez más en hacer daño al otro aunque ello implique que nosotros salgamos perjudicados.
- Incremento en el número de partes implicadas. Un conflicto inicia con dos partes, poco a poco a medida que los problemas se intensifican, se produce un polarización, y pedimos a terceros que se posicionen, se va incrementando el número de partes. "Si no estás conmigo, entonces eres mi enemigo" Darth Vader Star Wars Episodio III.
- Percepción Selectiva
- Profecía Autocumplida
- Apego al Compromiso
Etiquetas: negociación
20 diciembre, 2014
Representación Gráfica de un Conflicto
Si queremos representar un conflicto, con los ejes de tensión y tiempo, podemos distinguir tres fases en el
proceso de negociación:
aunque no todos los conflictos siguen el
ciclo completo, algunos se solucionan antes que escalen y otros tras el estancamiento o la desescalada inician otra vez el movimiento de escalada.
A la hora de representar un conflicto en función de la tensión y del tiempo podemos tener en cuenta la Teoría de los conflictos latentes, emergentes y manifiestos (Moore, 1995) que define los conflictos en:
- Conflicto Latente: son aquellos en que las tensiones básicas todavía no se han desarrollado por completo. Es un conflicto teórico, deducible y subconsciente.
- Conflictos Emergentes se refieren a aquellos en los que las dos partes son identificadas, las dos partes reconocen la existencia del conflicto.
- Conflicto Activo o Manifiesto: son aquellos en los que las dos partes se comprometen habiendo iniciado negociaciones o la regulación del conflicto, aunque no signifique que llegue a una solución. Es un conflicto empírico, observable y consciente.
También en la representación gráfica de un conflicto, podemos clasificarlos en Conflictos de alta intensidad y baja intensidad (Morales, 1999) o con la terminología utilizada por Kriesberg de conflictos tratables y conflictos intratables.
- Conflictos tratables o de baja intensidad, son aquellos en los que la negociación es la que cierra el ciclo.
- Conflictos intratables o de alta intensidad, se caracterizan por repetidos fracasos en los intentos de solución -se repite el ciclo escalada - desescalada - esclada -...-
El tiempo que dura la escalada nos más a marcar el tiempo total. A mayor tiempo de escalada, mayor será el grado de estancamiento y más dificultosa será la negociación. “un pequeño fuego se puede sofocar rápidamente, pero si es tolerado no alcanzan los ríos para apagarlo” William Shakespear
Etiquetas: negociación
19 diciembre, 2014
Feliz Navidad y Próspero 2015
Si la gula es un pecado capital,
la angula es un pecado del capital
Etiquetas: citas, frases, leyes cínicas
18 diciembre, 2014
Método IDEAL de resolución de problemas
Un problema es un obstáculo que separa la situación actual de la meta deseada. Un método de resolución de problemas es el de Bransford y Stein (1984), conocido como Método IDEAL, cuyas siglas hacen referencia al proceso a seguir para la resolución de un problema.
- IDENTIFICAR y reconocer las distintas partes o componentes a tener en cuenta en la resolución del problema.
- DEFINIR Y REPRESENTAR el problema, con la mayor precisión, claridad y cuidado que sea posible, evitando errores en la manipulación de los datos.
- EXPLORAR las estrategias posibles, consiste en explorar distintas vías o métodos de resolución de problemas, lo cual requiere analizar cómo estamos reaccionando en ese momento ante el problema, lo que implica que además del examen o consideraciones debemos valorar estrategias alternativas que nos pueden servir para llegar a una respuesta aceptable (no necesariamente correcta, hay problemas que no tienen soluciones correctas).
- ACTUAR, basándonos en la estrategia elegida, debemos actuar siempre conforme a un plan, lo que implica una toma de decisiones.
- LOGRAR, observar y evaluar los efectos de nuestras actividades. Si no analizamos los resultados obtenidos, no estaremos verdaderamente seguros de que nuestra definición de problema fue la adecuada, o de haber elegido correctamente la estrategia, o de haber actuado basándonos en ella y haber observado si se ha logrado que se solucione el problema.
BRANSFORD, John D. y STEIN, Barry S. (1984). The IDEAL, problema solver. W.H. Freemam and Company (N.Y.)
Etiquetas: negociación, nemotecnia
17 diciembre, 2014
Ventana de Johari
La ventana de Johari es una matriz desarrollada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham-las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari-,que tiene dos dimensiones:
- lo que uno conoce o desconoce de sí mismo
- lo que los demás conocen o desconocen de ti
lo que produce cuatro cuadrantes:
- Área Pública
- Área Secreta
- Área Ciega “Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo" (proverbio árabe)
- Área Desconocida
Es una herramienta para facilitar el auto-conocimiento y la reflexión sobre uno mismo.
Cada persona, cada equipo de trabajo y también cada empresa tiene cada una de las cuatro "habitaciones" de distinto tamaño, la teoría nos dice que lo más positivo, lo más armónico es tener una área pública grande, lo que implica reducir las demás.
No quiero ser malo pero... el dar información ¿no nos hace más vulnerables? o a la inversa el tener más información de nuestros "competidores" ¿nos da una ventaja?
Etiquetas: matriz
16 diciembre, 2014
Pirámide de Maslow 2.0
15 diciembre, 2014
Segmentación del público objetivo de un partido político
Hoy he visto este cartel, de un partido político, me ha gustado por dos cosas, por un lado tienen claro quienes son son posibles votantes, tienen claro a que segmento del mercado se dirigen y por otro lado me ha gustado que los representen con pictogramas.
Etiquetas: marketing politico, pictograma, segmentacion
14 diciembre, 2014
Cuatro formas de responder ante una noticia positiva
Imagínate que has recibido un ascenso, ¿Cómo reaccionaran
tus compañeros? Shelly Gable, profesora de
psicología en la Universidad de California, mediante la siguiente clasificación
de la respuesta, teniendo en cuenta no solo la comunicación verbal.
Activa/Pasiva
Constructiva/Desctructiva
Ha realizado una matriz con las siguientes posibilidades
- Respuesta Activa/Constructiva, sin lugar a dudas es la mejor, el responder de una manera activa constructiva es una manera de construir y fortalecer una relación.
- Respuesta Pasiva/Constructiva
- Respuesta Activa/Destructiva
- Respuesta Pasiva/Destructiva
Etiquetas: comunicación, matriz, rr.hh.
13 diciembre, 2014
Dimensiones de los conflictos
- Conflictos de objetivos o de intereses: las partes desean resultados aparentemente incompatibles o divergentes (satisfacer necesidades personales, obtener recursos escasos, etc.).La consecución de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el logro de los objetivos de la otra.
- Conflictos cognitivos: una parte percibe que la otra ha sacado conclusiones erróneas sobre un hecho, se considera un conflicto funcional que puede tener una influencia positiva en la empresa.
- Conflictos afectivos: las emociones y los sentimientos de un parte son incompatibles con los de la otra, se considera un conflicto disfuncional ya que frena la eficiencia en el trabajo del equipo, generado únicamente disputas personales e insatisfacción.
- Conflictos de conducta o de procedimiento: se centran sobre la evaluación de una parte sobre la conducta o acciones de la otra en términos de expectativas sobre cómo la otra parte se debería comportar o el procedimiento que debería seguir. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estándares de lo que es una conducta apropiada: éticos, nociones de equidad, justicia, jerarquías, cultura empresarial…
Etiquetas: negociación
12 diciembre, 2014
Potencial de Conflicto en las organizaciones
Según Schmidt y Kochan (1972), el potencial de conflicto dependen de 3 variables:
- Incompatibilidad relativa de los objetivos, eje OY
- Necesidad de compartir recursos, eje 0X
- Interdependencia de las actividades, eje OZ
Estas tres variables son de carácter continuo y están interrelaciónadas, la diagonal OU indica el potencial de conflicto.
Schmidt, W.M. y Kochan, T.A. (1.972). Conflict: toward conceptual clarity. Administrative Science Quarterly, 3, 359-70.
Vía: Vicent Gonzàlez i Romà Tema 6
Etiquetas: management, negociación
11 diciembre, 2014
Soga vista por la oposición por el Gobierno y por los ciudadanos
10 diciembre, 2014
Infografía: Las 6 etapas del desempleo
09 diciembre, 2014
Dame tú juventud, que yo te daré tú futuro
El otro día, me comentaron que una empresa, no me dijeron su nombre, tenía el siguiente slogan para captar trabajadores jóvenes ambiciosos:
Dame tú juventud,
que yo te daré tú futuro
Imagino que la empresa en cuestión es de las que captan a jóvenes con un expediente excepcional y luego aplican estrictamente el sistema “up or out”, es decir, o se asciende o se abandono la empresa. Empresas con una alta exigencia, donde nadie puede dormirse en los laureles, ya que existen evaluaciones anuales. El premio es llegar en el futuro a adquirir un nivel de profesionalidad de excelencia, una gran reputación y una compensación económica que no es fácil conseguir en otras empresas.
Etiquetas: citas, competencias profesionales, frases, marketing personal, mercado trabajo, organización del trabajo, rr.hh.
08 diciembre, 2014
Negociador Evasor
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5
tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador evasor, que es el que
ignora el conflicto, se caracteriza por no enfrentarse o posponer los
problemas. Es el acto de no hacer nada, no lidiar con el conflicto a ningún
nivel observable, evadiendo completamente el tema y por lo tanto no hacer nada
ni para satisfacerte a ti mismo ni a los otros. El evasor se comportan de forma
sumisa, no presta apoyo y ni colabora. Puede hacerse de forma diplomática
evitando un asunto o posponiendo una discusión o inclusive saliéndose de la
situación. Si evitas el conflicto pierdes la oportunidad de participar en un
conflicto participativo que puede llevar a resolver problemas o a tomar
decisiones. Si decides evitar el conflicto, se específico en cuanto al límite
que establezcas.
Características del Negociador Evasor
- Habilidad para hacerse a un lado.
- Tener sentido de la prioridad.
- No convertir problemas de otros en problemas míos.
- Habilidad para irse en el momento preciso
Indicaciones de uso:
- En asuntos triviales o cuando urgen asuntos más importantes
- Permite retrasar una discusión para que ocurra en algún momento más propicio
- No se perciben oportunidades para lograr los objetivos propios (por ej. cuando se cuenta con escaso poder o nos enfrentamos a algo que sería muy difícil de cambiar)
- Los costes potenciales de afrontar un conflicto sobrepasan los beneficios de su resolución
- Permite que las personas se calmen, reduce la tensión a un nivel productivo y recobra la perspectiva y compostura
- Si el reunir información supera en importancia las ventajas de una decisión inmediata
- Si los demás pueden resolver el conflicto más eficazmente
- Si el problema parece tangencial o sintomático de un problema más profundo.
Efectos secundarios:
- Ausencia de aporte.
- Decisiones tomadas por defecto o por error.
- No trascendencia, pérdida de poder.
- Evitar negociaciones por completo, puede resultar, por lo general, poco productivo.
Etiquetas: negociación
07 diciembre, 2014
Negociador Complaciente
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es negociador complaciente, también se le llama negociador acomodadizo o que cede, que coopera para satisfacer los deseos de los demás y no hace nada para satisfacer sus propios intereses.
Características del Negociador Complaciente:
- Sabe renunciar a los propios deseos, tendencia altruista.
- Diplomático
- Sabe obedecer órdenes
- Tiene habilidad de dar y ceder
Indicaciones de uso:
- Cuando te das cuenta que estás equivocado: para permitir que se escuche una mejor postura, aprender de los demás o demostrar que se es razonable
- Cuando un asunto es mucho más importante para la otra persona que para uno mismo: para satisfacer las necesidades de lo demás o como gesto de buena voluntad para mantener una relación de cooperación
- A fin de “acumular puntos” socialmente para futuras ocasiones cuando se discutan otros problemas de mayor importancia para uno
- Cuando lo han superado y está perdiendo y la competencia adicional solo perjudicaría su causa
- Cuando es especialmente importante preservar la armonía y evitar controversias
- Para ayudar al desarrollo de subordinados, permitiéndoles aprender de sus propios errores
Efectos secundarios:
- Te pueden percibir como alguien ñoño, apocado.
- Puede restarte influencia, respeto y reconocimiento de los demás.
- Pierdes la capacidad para hacer contribuciones significativas.
- Aunque la disciplina como un fin en sí misma tiene escaso valor, algunas reglas y procedimientos son cruciales y deben cumplirse, ser complaciente en estos asuntos puede generar anarquía, “Cediéndole todo a los indios, se pierde el cacique”
Etiquetas: negociación
06 diciembre, 2014
Negociador Comprometido
La Matriz Modos de Conflicto deThomas-Kilmann, nos indica 5 tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador comprometido, el que busca el compromiso. Presta atención a
las preocupaciones de los otros, intenta identificar
soluciones mutuamente beneficiosas o aceptables que casi satisfagan las metas o
satisfagan parcialmente a los negociadores. Se encuentra a medio camino entre el apoyo y
la falta del mismo y es también dominante y sumiso. Cuando usted se compromete,
intenta hallar un camino medio que casi divida la diferencia entre lo que desea
cada grupo.
Características del Negociador
Comprometido:
- Saber regatear.
- Encontrar un “punto medio”.
- Saber hacer concesiones.
- Se asegura que no estar renunciando a más de lo que se está cediendo
Indicaciones de uso:
- Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero no justifican el esfuerzo o la controversia potencial que son inherentes a los modos que cuentan con un componente mayor de afirmación
- Cuando dos oponentes con igual poder están firmemente empeñados en el logro de objetivos mutuamente excluyentes, como en el caso de negociaciones laborales
- Cuando desea obtener acuerdos temporales en asuntos complejos
- Cuando no ha sido capaz de alcanzar ninguna solución en el pasado; constituye un buen primer paso.
- Cuando necesita llegar a soluciones rápidas, cuando hay presiones de tiempo
- Como un respaldo cuando falla la colaboración o la competición
- Si los recursos escasean y no hay oportunidad de incrementarlos, el compromiso podría ser la única solución.
Efectos secundarios:
- Pérdida de una gran visión y metas a largo plazo.
- El énfasis en el “regateo” genera pérdida de la confiabilidad.
- Se duda sobre valores.
- Puede generar un clima de cinismo, donde nadie confía en nadie.
Etiquetas: negociación
05 diciembre, 2014
Negociador Competitivo
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5
tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador competitivo, que se caracteriza por poner gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás, es un estilo que se ve, por lo general, como un intento agresivo por lograr sus propios intereses y metas, Está orientado a la acción y utiliza la posición o el estatus o inclusive las amenazas para obtener lo que se desea. Hace cualquier cosa para lograr lo que desea o por defender sus derechos o su postura. Es lo opuesto al negociador complaciente. Como todos los estilos de negociación, este es el estilo adecuado en ciertas ocasiones, por ejemplo, cuando alguien tiene que tomar las riendas para que algo funcione, o cuando existe algún problema de seguridad.
Características del negociador competitivo
- Tiene mucha habilidad para argumentar, discutir y debatir.
- Sabe cómo influir gracias a sus fuentes de poder: su rango, la influencias por su cargo...
- Es capaz de evaluar y ser asertivo.
- Está convencimiento absolutamente de sus propias creencias.
- Expresa claramente de su posición
Indicaciones de uso:
- Cuando es vital la acción rápida y decidida, por ejemplo, en emergencias
- En asuntos importantes en los que es necesario aplicar una línea de acción no popular, por ejemplo: reducción de costes, hacer cumplir reglamentos no populares, la disciplina
- En asuntos esenciales para los intereses de la empresa cuando sabe que tiene razón. Si existe diferencia de opiniones y tú sí sabes lo hay que hacer, -conoces los estándares-, puedes entrar en acción y decir qué se debe hacer para que se resuelva la situación.
- Para protegerse de personas que se aprovechan del comportamiento no competitivo
Efectos secundarios:
- Puede generar miedo en los colaboradores, que han aprendido que no es conveniente estar en desacuerdo con el "jefe".
- A veces puede llevar a actuar con mayor confianza y seguridad de la que realmente se tiene, para dar sensación de firmeza, lo que nos hace pedir menos información a terceros y tener menos disposición a escuchar opiniones ajenas.
- Pocas posibilidades de aprender de los demás.
- Hace que el trabajo en equipo tienda a cero.
Utilicé este estilo con cuidado, sea directo y asegúrese de que las personas entiendan exactamente lo que usted comunica.
Etiquetas: negociación
04 diciembre, 2014
Negociador Colaborativo
La Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann, nos indica 5
tipos de negociadores, uno de ellos es el negociador colaborativo, que se caracteriza por poner énfasis en los intereses de todas las partes, lo que constituye una combinación entre asertivo y cooperativo. Representa lo mejor del comportamiento dominante: da apoyo y es asertivo y cooperativo. Es lo opuesto al estilo evasor, llega hasta las últimas consecuencias para hallar los asuntos subyacentes y se sirve de medios alternativos para lidiar con todas las preocupaciones.
Cuando las personas colaboran, trabajan para lograr un resultado que funcione para todos los involucrados. Los métodos colaborativos toman en cuenta las relaciones, permiten los desacuerdos y los debates siempre y cuando exista respeto mutuo y compromiso para hallar la mejor solución posible. La colaboración permite que todos se comprometan.
Características del negociador colaborativo:
- El colaborador tiende a ver los conflictos como problemas a resolver y desea tomar decisiones de calidad que realmente resuelvan los problemas
- Cree en el poder del consenso y en compartir información y percepciones.
- Considera a los compañeros de equipo como aliados y tiende a ver como posibles aliados a las personas que no son parte del equipo.
- Construye sobre las ideas de los demás y escucha bien.
- El colaborador valora la innovación, la mentalidad abierta, el aprendizaje y el consenso.
- Busca un valor en lo que los demás dicen y combina eso con sus propios puntos de vista para encontrar soluciones beneficiosas para ambas partes.
Indicaciones de uso:
- Cuando necesita encontrar una solución integradora y los intereses de ambas partes son demasiado importantes para hacer concesiones
- Cuando el objetivo es aprender y usted desea verificar sus suposiciones o comprender el punto de vista de los demás
- Cuando desea combinar los puntos de vista de personas con distintas perspectivas sobre un problema
- Cuando desea lograr un compromiso incorporando las preocupaciones de todos en una decisión de consenso
- Para solucionar resentimientos que han estado interfiriendo en una relación interpersonal
Efectos secundarios:
- Absorbe demasiado tiempo. Los problemas triviales no requieren soluciones óptimas ni se deben solucionar todas las diferencias personales.
- Las decisiones por consenso, pueden ser síntoma de querer minimizar el riesgo y pueden diluir la responsabilidad.
- La contraparte se puede aprovechar de nuestra disposición al dialogo
Etiquetas: negociación
03 diciembre, 2014
Matriz Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann
Ante un conflicto, situación en la que dos partes tienen unos intereses que parecen incompatibles, podemos hacernos dos preguntas:
- ¿En qué medida queremos satisfacer nuestros propios intereses?
- ¿Cuánto nos interesa mantener una buena relación con la otra parte?
Además deberíamos analizar como contestará la otra parte a esas mismas preguntas.
Estamos ante una matriz de dos dimensiones:
- Determinación (Assertiveness)
- Cooperación (Cooperativeness)
Con estas dos dimensiones, podemos determinar cinco modos de negociar, que pueden ser utilizados por cada una de las partes. Aunque cada negociador, por costumbre o por sentirse más cómodo con un modo, tiene a usar más un modo que otro, todos utilizamos los cinco modos, lo importante es adaptarse a la situación, ningún modo es bueno o malo de por sí, debemos usar el estilo correcto en cada situación. Los psicólogos, Kenneth W. Thomas de la Universidad de California en los Ángeles, y Ralph H. Kilmann, de la Universidad de Pittsburg desarrollaron en los años setenta el test TKI (Thomas-Kilmann Instrument) de 30 preguntas que permite ver el modo más natural de aborda un conflicto de cada persona, no quiere decir que no podamos utilizar otros estilo, sino que es nuestro primer impulso ya que es el más conocido o el más cómodo.
Los cinco modos son:
- Basado en mantener una relación optima entre las partes.
- Orientado a satisfacer los intereses propios y la relación.
- El conflicto lo visualiza como una oportunidad de mejorar y eliminar confusiones
- Basado en el ejercicio del poder e imposición
- Orientado a satisfacer los intereses propios; no le interesa la relación
- El conflicto lo visualiza como una oportunidad para mejorar su estatus y competencia
- Basado en la negociación como estrategia para que ambas partes pacten desde la cesión de ganancias
- Orientado hacia los intereses y relaciones negociadas
- El conflicto lo gestiona mediante el pacto
- Basado en la colaboración desde la adaptación
- Orientado a ceder sus intereses para promocionar la relación
- El conflicto lo visualiza como una amenaza para la relación
- Basado en el no enfrentamiento con insatisfacción por ambas partes
- Orientado a no satisfacer ni los intereses propios ni la relación
- El conflicto lo visualiza como algo incómodo que es mejor no afrontar
Etiquetas: matriz, negociación
02 diciembre, 2014
Método STAR
Basándonos en la premisa:
Comportamientos pasados
predicen comportamientos futuros
El método STAR nos puede ayudar a evidenciar que tenemos ciertas competencias. Una pregunta habitual en una entrevista de trabajo o en una entrevista de ventas pude ser del tipo: dígame un ejemplo de su anterior trabajo donde se puso de manifiesto su capacidad de...
El sistema funciona en dos etapas: primero tenemos que elegir la competencia que queremos evidenciar y luego contamos una historia -todas las historias tienen una introducción un nudo y un desenlace-. Puedes aplicar el método STAR (que es el acrónimo de Situación. Tarea, Acción y Resultados)
- Situación: Describiremos detalladamente la situación: lo que estaba ocurriendo, cuando ocurrió y cual era nuestra posición
- Tarea: Es el objetivo que pretendías obtener
- Acciones: Describiremos las acciones que tomamos, entrando en detalle y recalcando lo que nosotros hicimos, como lo hicimos y por qué lo hicimos.
- Resultado: ¡Cuantifica los logros obtenidos!
Mi consejo es que toda la historia no puede durar más de tres minutos y que te ciñas al guión preparado -no caigas en la tentación, por los nervios, de dar más detalles-, se específico.
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