02 noviembre, 2026
Modelos de Negocio Ocultos
Spoiler: no es un artículo de conspiraciones.
El título es misterioso, modelos de negocio ocultos. Pero no tiene malas intenciones hoy quiero hablar de empresas cuya principal fuente de ingresos no coincide con lo que su fachada, su producto estrella o su departamento de comunicación quieren que creamos. No es magia ni es maldad: es estrategia. Y como toda buena estrategia, funciona mejor cuanto menos se entiende.
La literatura sobre modelos de negocio ha evolucionado notablemente desde las aportaciones pioneras de Drucker (1954) sobre la teoría del negocio, pasando por el análisis estructural de Porter (1985, 2008), hasta frameworks contemporáneos como el Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010). Sin embargo, subsiste una distancia llamativa entre la percepción pública de lo que una organización "hace" y el verdadero núcleo que sostiene su rentabilidad.
A este fenómeno lo llamo mimetismo empresarial: situación en la que la actividad por la que una empresa es socialmente reconocida difiere sustancialmente del mecanismo mediante el cual captura una parte relevante de su valor económico. Se crea valor en ámbitos difícilmente identificables por competidores, reguladores o incluso consumidores.
La lógica de los océanos azules de Kim y Mauborgne (2005) explica cómo las empresas crean espacios de mercado inexplorados. El mimetismo empresarial va un paso más allá: no solo se crea un mercado nuevo, se esconde el mercado real dentro de otro que sirve de coartada.
Porter identificó cinco fuerzas que condicionan la rentabilidad de una industria. Quizá podríamos añadir -con permiso de Porter y sin intención de reescribir Harvard- otra ventaja menos formal: que tus rivales estén mirando el negocio equivocado.
Porter (2008) identificó cinco fuerzas competitivas clásicas. Los casos que siguen sugieren una sexta, no oficial y bastante menos elegante: la opacidad estratégica. Si ni la competencia ni el regulador entienden de dónde sale realmente el dinero, imitar y regular se vuelve extraordinariamente complejo. Es competir jugando a un juego cuyas reglas solo tú conoces.
1: Starbucks - El Banco que Sabe a Café
Modelo aparente: Cadena de café premium
Modelo real: Institución financiera no regulada
Cerro 2025 con 1.752 millones de dólares en ingresos diferidos en tarjetas y recargas. Disponer anticipadamente del dinero de los clientes produce un efecto financiero muy atractivo: financiación sin intereses hasta el momento del consumo y, adicionalmente, ingresos por saldos que finalmente no se utilizan. Starbucks lo usa como flujo de caja antes de entregar el café. Funciona como un banco sin licencia, es decir, sin supervisión bancaria.
2: Apple - Cartier en Versión Digital
Modelo aparente: Empresa tecnológica
Modelo real: Casa de lujo con componentes electrónicos
Tiene márgenes brutos cercanos al 46% (equiparables a firmas de lujo como Hermès); ecosistema cerrado que genera efectos de lock-in (bloqueo); posicionamiento aspiracional donde el estatus prevalece sobre la funcionalidad (Kapferer, 2012).
3: Google - Madison Avenue 2.0
Modelo aparente: Motor de búsqueda
Modelo real: Agencia de publicidad hiper-dirigida.
Google captura intención. Más del 75% de ingresos proceden de publicidad; utiliza los servicios gratuitos como mecanismo de atracción masiva; el producto real son las audiencias segmentadas, en línea con el “capitalismo de vigilancia” descrito por Zuboff (2019).
4: Amazon - El Casero Digital
Modelo aparente: Plataforma de comercio electrónico, E-commerce
Modelo real: Proveedor de infraestructura digital (AWS)
En 2025, AWS represento cerca del 57 % de los beneficios con apenas un 18% de ingresos; facturación y rentabilidad pueden vivir en lugares completamente diferentes de la misma organización
5: Red Bull - Netflix de los Deportes Extremos
Modelo aparente: Bebida energética
Modelo real: Productora de contenidos y experiencias
Reconozco que Red Bull si vive de vender bebidas, pero su modelo de negocio oculto, el imperio de contenidos, deportes, atletas y eventos es extraordinario, funciona en buena medida como máquina de construcción de marca. Algunas actividades “ocultas” no monetizan directamente: hacen posible que monetice otra actividad.
6: McDonald's - La inmobiliaria que vende Big Macs
Modelo aparente: Fast food
Modelo real: Empresa inmobiliaria
McDonald's declaró en 2025 aproximadamente 10.442 millones de dólares de ingresos por alquileres de franquiciados, frente a 6.018 millones en royalties. Más de un tercio de sus ingresos proceden de rentas de franquiciados; un portafolio inmobiliario de gran magnitud; modelo de franquicia que asegura localizaciones estratégicas de alto valor.
Ray Kroc ya lo dijo: "No estamos en el negocio de las hamburguesas, estamos en el negocio de los bienes raíces".
7: Facebook/Meta - Panóptico Digital
Modelo aparente: Red social
Modelo real: Empresa de vigilancia comercial Zuboff (2019)
Facebook captura atención e interés. Más del 95% de ingresos vía publicidad; más de 3.000 millones de usuarios perfilados; comercialización de la intimidad como modelo económico central.
Oportunidades y Riesgos de los negocios ocultos
Oportunidades
- Diversificación oculta: los motores de rentabilidad suelen encontrarse en actividades adyacentes. Si tu competidor piensa que compites en hamburguesas, jamás invertirá en comprar locales comerciales.
- Asimetría regulatoria: algunos modelos aprovechan actividades económicamente similares a las de sectores altamente regulados sin quedar sometidos exactamente al mismo marco jurídico. (Starbucks no reporta a un banco central, aunque se comporte como uno ☺).
- Escalabilidad digital: algunos modelos de negocio ocultos -datos, publicidad... - tienden a costes marginales cercanos a cero.
Riesgos
- Regulación reactiva: la intervención suele llegar cuando los verdaderos motores económicos se hacen evidentes. (El regulador llega tare pero llega, véase la creciente presión regulatoria sobre Meta y Google).
- Fragilidad estructural: si el negocio aparente se debilita, el modelo oculto puede quedar comprometido.
- Competencia inesperada: quien descifra la lógica real antes que el mercado puede desestabilizar la ventaja de un día para otro.
En resumen
Hay patrones recurrentes mediante los cuales las empresas capturan valor en lugares distintos de aquellos donde el consumidor cree que está el negocio. El mimetismo empresarial aparece cuando la identidad visible de una compañía, la actividad que genera sus ingresos y el mecanismo que explica su capacidad para capturar valor no coinciden plenamente. Cuanto mayor es la distancia entre la actividad visible y el mecanismo de captura de valor, más difícil resulta comprender, replicar y competir contra el modelo de negocio.
El análisis de estos siete casos permite sostener una idea incómoda: la ventaja competitiva en la economía contemporánea no reside únicamente en lo que una empresa hace, sino en lo difícil que resulta para otros entender cómo lo hace realmente.
El mimetismo empresarial se configura así como una estrategia deliberada de opacidad. En palabras de Sun Tzu, "la suprema excelencia consiste en quebrar la resistencia del enemigo sin luchar"; en el ámbito empresarial, la excelencia consiste en que el rival ni siquiera logre identificar cuál es la verdadera batalla.
La próxima vez que alguien te diga a qué se dedica su empresa, quizá la pregunta correcta no sea "¿qué vendéis?", sino "¿de qué vivís, exactamente?".
Etiquetas: management, modelo de negocio, ventajas competitivas
09 abril, 2024
Modelo de negocio de Nudista Investor
Ayer nudista investor compartió su modelo de negocio en un hilo de Twitter, Es un creador de contenido que practica el nudismo financiero. El nudismo financiero es una práctica que implica la divulgación de datos financieros personales. Rompe con el tabú de hablar de dinero.
Aquí tienes un resumen del modelo de negocio de nudista investor. Los datos son los publicados por él y algunos comentarios de cosecha propia.
- Nudista Investor, empezó publicando hilos de Twitter sobre finanzas personales en enero de 2020. Escribe con seudónimo. Utilizar seudónimo no es lo mismo que ser anónimo. Yo escribo con seudónimo. Creo que aunque pueda parecer un oxímoron, escribir con seudónimo permite crear una marca personal. También Nudista Investor puede ser un personaje de ficción por uno o varios autores. Sea como sea, hoy tiene 50.100 seguidores en Twitter.
- El 22 de junio de 2020 envía su primer email a un lista de 12.000 suscriptores. Tiene una newsletter semanal gratuita sobre finanzas personales que envía todos los lunes a las 16 horas, la cual afirma que actualmente tiene alrededor de 40.000 suscriptores (exactamente 37.255). El crecimiento de su newsletter en 2024 es: en enero 1.016, en febrero 1.351 y en marzo 2.729.
- Afirma que tiene un ratio de apertura de 60% (aproximadamente)
- Nudista Investor utiliza Twitter y la newsletter como su principal herramienta para captar clientes para su membresía. Crecimiento orgánico. También ha invertido 1.572,73 € en publicidad de pago en Meta y en X (Twitter) con la que ha conseguido 1.083 suscriptores (1,45 € por lead)
- Actualmente su membresía tiene un precio mensual de 15 €/mes. Al principio tenía un precio de 10 €/mes. Un precio relativamente bajo.
- Te puedes apuntar a su membresía dos veces al año, normalmente en mayo y noviembre. Esto le permite generar el sentimiento de escasez. Y también el facilita la gestión administrativa del membership (membresía)
- Consigue que entre un 20% y un 25% de los suscriptores de la newsletter pasen a ser clientes de la membresía.
- Un cliente de la membresía, de media le genera unos 200 € de facturación. El cliente medio paga los 15 €/mes entre 13 ó 14 meses
- Como ejemplo, en marzo de 2024, ha conseguido 2.729 nuevos suscriptores en la newsletter. de los cuales espera que le generen unos impresionantes ¡122.800 €! (22,5%*2.729*200 €) ¡122.800 €!
- El volumen bruto de facturación entre enero 2020 y marzo 2024 ha sido 1.060.000 € (Adjunta pantallazo)
Parece un modelo sencillo. Crea un contenido especifico, que con un sistema de captación sencillo -hilos de twitter y newsletter- con el cual crece su audiencia y luego monetiza a través de una suscripción. Muchos lo intentan y fracasan. ¿Qué ingredientes nos falta para poder reproducir el modelo de negocio de Nudista Investor? Podría ser:
- El poder del storytelling (potenciado por ser un personaje), cuenta historias, que no son que provocan emociones.
- Es mucho más fácil vender a clientes que ya te conocen (primero Twitter, luego neswletter)…dicen que el dinero está en la lista.
Etiquetas: modelo de negocio
28 diciembre, 2022
Monetizar contenido: Ángel Martín Gómez
Una pregunta que nos hacemos muchos es ¿cómo monetizar la realización de contenido?
Me ha sorprendido el caso de Ángel Martin Gómez.
¿Quién es Ángel Martín Gómez?
Definir la profesión de Ángel Marín no es fácil, es presentador, cómico, guionista, actor, escritor (Por si las voces vuelven)… Es una persona que tuvo un gran tirón en la televisión.
¿Qué producto digital ha creado Ángel Martín Gómez?
Desde octubre de 2020, Ángel Martín Gómez, los días laborables, publica en Twitter, un vídeo de dos minutos y veinte segundos, donde resume la actualidad en tono humorístico y de forma acelerada. Él lo denomina Informativo matinal para ahorrar tiempo. Ha logrado tener un estilo propio, ha creado un formato original: humor, ritmo acelerado, lenguaje directo, breve…
En lugar de esperar a que le llamen de un nuevo programa de TV, ha logrado reinventarse en las redes sociales, Pero ¡leches! producir todos los días un vídeo informativo de 2 minutos y veinte segundos no es fácil ¡es mucho curro!. Las muchas personas que disfrutan de su trabajo diario lo hacen de forma gratuita. Pero estoy seguro que a él le resulta un esfuerzo titánico. Es cierto que a veces mete cuñas de promoción de su libro o de donde va actuar como cómico... ¡pero no sé si compensa!
Movistar News la campaña publicitaria a modo de informativo diario
Movistar ha creado una campaña publicitaria para el Black Friday 2022 y la Navidad 2022, adaptando el formato del informativo de Ángel Martín Gómez, donde este presenta las promociones, ofertas y novedades que ofrece Movistar. Para eso han creado un vídeo diario.
Convencido estoy que Ángel Martín Gómez ha conseguido rentabilizar (muy bien) el esfuerzo que ha realizado desde octubre de 2020. De lo cual me alegro mucho
La suerte sonríe al que trabaja.
- Producto
- Servicio
- Experiencia
- Reputación
- Dinero
- Menos Dinero (en una cantidad menor que la normal)
- Exposición / Atención
- Créditos
- Datos
- Derechos
Sin profundizar Ángel Martín a cambio de su trabajo recibía: experiencia, reputación, atención...
Etiquetas: estrategia, modelo de negocio, monetizar
17 octubre, 2020
Buenas prácticas en digitalización
Hace una semana, criticaba la estrategia de digitalización de una gran entidad financiera (la banca comercial ha perdido la cabeza), bueno criticaba una acción que habían tomado. Considero que la estrategia siempre tiene que partir de tus recursos y capacidades, no en intentar convertirte en quién no eres.
Hoy sábado, he tenido tres experiencias de compra, en tres comercios que han sabido construir sobres sus recursos y capacidades. Os las cuento.
- He acudido a un quiosco, para devolver un producto comprado en el gigante del comercio electrónico de Seattle. Solamente llevaba un código de barras en mi móvil y el producto en su caja. La vendedora que me ha atendido, ha cogido una bolsa, ha introducido el producto, le ha puesto una etiqueta, y con su propio móvil en una app ha escaneado mi código de barras, el código de barras de la etiqueta y ¡zas! producto devuelto. He pensado un poco en este pequeño comercio, en primer lugar tomo la decisión de adherirse a una red, él es un nodo, pero necesita la fuerza de la red -en la página web de su red veo que tienen 1900 puntos en toda España-. Lo que digo ahora es una suposición mía, en el análisis estratégico que hizo este pequeño comercio frente a la digitalización a la que se enfrenta y a la competencia del comercio electrónico, vio que no era posible competir contra los gigantes del comercio electrónico. Su fuerza está en tener un punto físico, en un barrio. Un punto al que todos los días acuden clientes y que todos los días recibe furgonetas con pedidos (por ejemplo la prensa).¡Eureka! tenía la posibilidad de una nueva fuente de ingresos, la logística inversa. No le cuesta mucho, escanear dos códigos de barras, en su propio móvil, y dejar los paquetes en una caja, para que uno de los proveedores que le visita diariamente se los lleve. Mientras que en la entrega del producto que compramos on-line, lo queremos para ¡ya!, en el que devolvemos no pasa nada por que tarde un día más. Además, de los ingresos de la logística inversa, que imagino no serán altos, consigue que todos los días entren nuevos potenciales clientes de su core business (negocio principal)
- He comprado un pijama on-line, en unos grandes almacenes -que eufemismo, en España solamente existe una cadena de grandes almacenes-, y me lo han entregado en casa en 2 horas. Si pagas una tarifa plana de 20 €/años, estos grandes almacenes te entregan lo que compras por internet en menos de 2 horas en su zona de influencia. El análisis de estos grandes almacenes para competir contra el gigante de Seattle, es claro. Tienen presencia en el territorio y stock. El Corte Inglés, tiene del orden de 95 grandes almacenes repartidos por toda España, más otra serie de formatos, en los que tienen stocks de todos los productos que comercializan -Amazon, no tiene todos los productos en sus almacenes, algunos los tienen sus socios comerciales-. Por lo que estos grandes almacenes sí pueden comprometerse en llevar desde sus tiendas al domicilio del cliente (dentro de su área) el producto en 2 horas.
- He realizado una compra en Decathlon, a la hora pagar, en la fila única, me han preguntado si pagaría en efectivo o tarjeta, al decir tarjeta me han derivado a una caja de autoservicio, hoy repasando mi blog, creo que la primera vez que la utilicé una caja de autoservicio fue en FNAC en 2006. Pero hasta ahora todas las que había utilizado, era yo quién escaneaba el productos mediante un lector de código de barras. Hoy, es la primera vez que no ha hecho falta. Todos los productos tenían etiqueta RFID. En una conferencia de 2005, sobre tecnologías emergentes, ya se mencionaban las etiquetas RFID. Cuando le he mostrado mi sorpresa a la persona que atendía las cajas de autoservicio, me ha dicho: "y no te imaginas los que nos ayuda en el inventario" ¡Bravo!, esta multinacional presente en unos 45 países con unos 1367 comercios, en su análisis estratégico vuelve a ver que su presencia física es un punto fuerte sobre el que construir su estrategia, y mejorar la experiencia de compra de los clientes que se acercan a sus centros es una muy buena idea.
Etiquetas: distribución, estrategia, jit, modelo de negocio, pequeño comercio, rfid, transporte
10 octubre, 2020
La banca comercial ha perdido la cabeza
Me asombra esta nueva comisión que he recibido, comisión por el servicio de retirada de efectivo en ventanilla. Realmente de la banca, me asombra cada vez menos la mala atención que dan al cliente. Ya lleva un tiempo en que cuando vas al banco a retirar dinero te sientes muy incomodo. Aquí un breve listado de las barreras para retirar dinero en efectivo en ventanilla:
- Las preguntas del cajero, ¿para qué lo quiere? que no se si es por una política de blanqueo de dinero o por una acción comercial,
- Las colas que tienes que esperar. En mi barrio han cerrado 3 sucursales y las han unificado en una más grande... tiene un aforo de 32 personas por el COVID, pero te dejan entrar de 1 en 1, en la calle, todos los días se forman unas colas increíbles.
- Si la cantidad pasa de 3.000 ó 4.000 euros, te dicen que no tienen que lo tienes que pedir con anticipación, por el horario de retirada de efectivo -en mi sucursal solamente se podía hacer de 9 a 11-... y era cierto ya que el cajero lo tenían contratado a media jornada y estaba en mi sucursal de 9 a 11 y en una próxima de 11:30 a 13:30.
- Bueno, al final en mi sucursal, retiraron el servicio de caja... ya no se puede retirar dinero en ventanilla
Creo que cometen un error, no saben cual es la base de sus clientes de día a día. No soy ingenuo, y estoy seguro que se cumple el principio de Pareto, el 80% de los clientes solamente genera el 20% de los beneficios, por lo que han pensado que gracias a la digitalización pueden reducir el coste de atención de estos clientes. Creo que cometen un error, quieren ser como Google o los otros gigantes tecnológicos... se les olvida que si compiten con ellos en su terreno de juego ¡perderán! Los GAFA (Acrónimos de la nueva economía digital) y las fintech tienen un ADN digital y los bancos NO. La fortaleza de los bancos está en su capilaridad, en el número de sucursales que tienen, y sí, miradas una a una, muchas sucursales no serán rentables... pero partiendo de la fortaleza de su red es donde deben buscar su modelo de negocio, no creo que lo encuentren destruyendo el activo más valioso que tienen: la relación con sus clientes en su red de oficinas.
Por cierto, rara vez utilizo el servicio de disposición de efectivo por ventanilla, y me he cabreado mucho al ver la comisión por retirada de efectivo en ventanilla... imagino como se sentirán las personas que sí lo utilizan. La madre octogenaria de un amigo mío, que durante toda su vida tuvo una tienda, me ha dado una posible solución, si necesita 400 €, hace dos movimiento, pide 2.000 € en caja (con 2.000 € no hay comisión) e ingresa a continuación 1.600 €.
Etiquetas: cliente, mala fama, modelo de negocio, servuccion
01 octubre, 2020
Cocinas Oscuras (drak kitchen)
Te imaginas un restaurante sin comedor… ¡pues existen! Y se les llama cocinas oscuras o restaurantes fantasmas (dark kitchens). Son cocinas diseñadas para enviar pedidos de comida a domicilio, que es un mercado en expansión, la comida a domicilio en España ha pasado de 921 millones en 2015 a 1.377 en 2019, y en 2020 tras el COVID seguirá creciendo.
Las podemos encontrar este tipo de cocinas en dos formatos individuales o colectivas. Vamos a profundizar un poco
COCINAS OSCURAS INDIVIDUALES
Las podemos dividir en tres tipos, en función del promotor:
- Emprendedor: Por ejemplo el cocinero y emprendedor uruguayo Juan Castro, ha alquilado el obrador de una pastelería, fuera del horario de la fabricación de los pasteles, para montar no uno, sino dos restaurantes (virtuales) uno especializado en comida hawaiana y el otro en milanesas al horno. Ha sustituido las mesas del comedor, por cuatro impresoras de Just Eat, Glovo, Uber Eats y Deliveroo, por las que le llegan los pedidos. Imagínate la inversión que requiere un montar un restaurante, frente a alquilar una cocina. Otros emprendedores optan por montar su cocina en local desde cero, se ahoran tanto el comedor como la ubicación del local que no tiene que ser atractiva, ya que los clientes no vienen al local.
- Hostelero: Hay hosteleros que quieren entrar en el mercado de la entrega a domicilio pero se encuentra con dificultades. Los restaurantes
tradicionales, están enfocados a la sala, así que el delivery le rompe
las operaciones. Al operar en una cocina enfocada sólo al reparto a
domicilio, la oferta se diseña con un producto especifico, un packaging..., todo
encaja. Por ejemplo, una hamburguesa para entrega a domicilio necesita
un pan más grueso para que los jugos de la carne no lo empapen y llegue
húmedo a los clientes, ¡hay que adaptar el producto para poder
entregarlo a domicilio! Algunos hosteleros con restaurantes de cierto nivel, les sirve para tener una segunda marca. Algunas cadenas de restaurantes, utilizan las cocinas oscuras para centralizar el envió de sus pedidos y que los repartidores no colapsen sus locales.
- Plataformas: A veces, estas cocinas oscuras, no nacen por la iniciativa de un emprendedor o un hostelero, nacen por la sugerencia de las propias plataformas a algunos hosteleros que son ya clientes. Las plataformas conocen perfectamente la demanda no satisfecha y ofrecen a los hosteleros con los que trabajan y les invitan a crear marcas virtuales para que optimicen su infraestructura. Según datos facilitados por las propias plataformas Uber Eats ha creado con sus clientes 210 marcas; Deliveroo, 200, y Glovo, 300, Just Eat no ofrece datos.
COCINAS OSCURAS COLECTIVAS COWORKINGS DE COCINAS
En función del promotor, tenemos dos tipos:
- Plataformas: las propias plataformas gestionan grandes cocinas, que alquilan espacios a distintos emprendedores. Deliveroo tiene repartidas por el mundo 35 cocinas oscuras o fantasmas, 2 en Madrid. Glovo, al menos tiene 1 en Madrid y otra en Barcelona. He utilizado la palabra alquilar, pero hay que entenderlo de una forma “amplia”. A veces la plataforma les cede a los emprendedores las instalaciones a cambio de la exclusividad del reparto y un aumento de la comisión por encargo (que puede subir un 10%, hasta alcanzar el 40% del total).
- Inversores Inmobiliarios: están apareciendo en el mercado inversores que montan grandes cocinas para alquilar a emprendedores
Las operaciones en una cocina oscura están mucho más automatizadas que en una cocina tradicional, por lo que el personal de cocina es distinto. Se están haciendo pruebas con equipos completamente robotizados, sin intervención humana. Los camareros de un restaurante tradicional, han sido sustituidos en estos restaurantes fantasmas por repartidores o riders.
Además del ahorro del coste de la sala, de imprimir cartas, de decorar el local… desde una misma cocina se pueden lanzar diferentes verticales, es decir, restaurantes. Esta escalabilidad es impensable en un restaurante tradicional: si eres un asador no puedes tener dentro un restaurante vegetariano. Si algo no funciona, un plato o todo el restaurante virtual, se cambia en un día.
La gran barrera es conseguir el primer pedido, ya que los clientes no tienen una referencia física, por lo que hay que trabajar el marketing digital.
Etiquetas: modelo de negocio
09 septiembre, 2018
Herramientas para emprender, enseñar, investigar, asesorar, divulgar...
Esta semana, inicio del "nuevo curso escolar", ha empezado con un regalo: el kit para Diseño de planes de negocio en sistemas abiertos. Me ha hecho mucha ilusión. Reconozco que había utilizado el método DIY para autofabricarmelo.
En todas las profesiones necesitamos herramientas. Una de las cosas que me genera confianza en los trabajadores manuales es su herramienta, me fijo en si utilizan la herramienta adecuada -me asusto cuando usan por ejemplo una llave o un alicate para golpear-, también me fijo si las herramientas las tienen en buen estado -si a la sierra le faltan dientes ¡malo!- también en como las transportan... Los que nos dedicamos a emprender, enseñar, investigar, asesorar, divulgar,.. también necesitamos nuestra caja de herramientas.
Etiquetas: emprender, estrategia, modelo de negocio
11 agosto, 2018
Four: El ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook y Google
Si lees el libro “Four: El ADN secreto de Amazon, Apple,
Facebook y Google” de Scott Galloway, probablemente
empieces a mirar con ojos distintos a los GAFA (Google, Apple, Facebook y
Amazon) que según el autor representan cuatro jinetes en honor a Dios, al sexo, al amor y al consumismo.
De este interesante libro destaco el Algoritmo T (la T
proviene de Trillon, en inglés un trillion se corresponde con un billón en
castellano… es decir un millón de millones: 1.000.000.000.000 o si lo prefieres 1012) en el que
resume las 8 características de los GAFA… características que deberías estudiar
si quieres ser “el quinto jinete”:
Las 8 características de los GAFA
- Diferenciación de producto, consejo, dibuja la cadena de valor de tu producto o servicio e identifica en que puntos las tecnología puede hacer alguna de las siguientes cosas:
- Aandir valor
- Eliminar dificultades del proceso/experiencia
- Capital visionario: necesitas capital a bajo coste, los GAFA lo han conseguido y siguen consiguiendo atraer capital muy barato… mediante la articulación de una visión audaz, mediante un buen relato. ¿quién se va a negar a invertir en una empresa que promete “Organizar toda la información del mundo” (Google)?
- Alcance global: tu mercado es el mundo
- Afabilidad o capacidad de gustar, los nuevos modelos de negocio se mueven en un limbo legal… mientras más amable sea la cara de tu empresa más posibilidades tendrás de que los reguladores traten de ponerte freno. Lo mismo los consumidores.... perdonaran mejor tus errores si te ven como "un buen chico"
- Integración vertical… tienes que controlar la experiencia del consumidor en el momento de la compra a través de la integración vertical.
- Inteligencia artificial, tienes que exprimir todos los datos que obtienes, es tu materia prima para mejorar la experiencia del cliente
- Talento, tienes que ser capaz de atraer los mejores talentos.
- Geografía, nos vendieron que con la tecnología puedes trabajar desde una cabaña en la montaña ¡mentira! Hay que estar en las grandes ciudades, cerca de la mejores universidades
Te dejo la conferencia TED de Scott Galloway, merece la pena verla.
Etiquetas: libro de aeropuerto, modelo de negocio
27 julio, 2015
Ejemplo de Nuevos Agentes en la Formación Para el Empleo
El sábado vi en el periódico el que una cadena de televisión local buscaba alumnos para impartir un certificado de profesionalidad. El Sistema de Formación Profesional para el Empleo en el ámbito laboral tiene distintas iniciativas, una de ellas es la Oferta formativa que ofrecen las distintas administraciones (en este caso Lanbide) para los trabajadores desempleados. Estas iniciativas se subvencionan en concurrencia competitiva desde la publicación del RDL 4/2015.
El Certificado de Profesionalidad "Desarrollo de productos audiovisuales multimedia interactivos" (IMSV0209), tiene una duración de 540 horas, de las cuales 460 se imparten en un centro de formación y 80 son prácticas a realizar en un centro de trabajo. En España a fecha de hoy, hay 201 centros acreditados para impartir este certificado de profesionalidad. En el País Vasco tenemos 5 y en Bizkaia 3. De los vizcaínos, uno es un centro de formación privado, otro es un centro público de formación y el tercero es una empresa privada cuya actividad principal es la de ser una emisora de radio y televisión local.
El diamante de Porter (análisis de las cinco fuerzas de Porter), nos mide la rivalidad de un sector (su rentabilidad) en función del poder de los proveedores y los clientes, la amenaza de productos/servicios sustitutivos y la amenaza de entrada de nuevos competidores.
La amenaza de entrada de nuevos competidores, en la Oferta Formativa que ofrecen las AA.PP. para los trabajadores desempleados, está en función de las barreras de entrada -obstáculos que dificultan o imposibilitan la entrada de nuevos productores en un mercado-
Pero cuando pensamos en nuevos competidores no debemos restringirnos a los "sospechosos habituales", a que un centro de formación próximo a nosotros se acredite en nuestro certificado de profesionalidad o que un centro de formación desde cualquier punto de España lo imparta en teleformación, tenemos que pensar que también pueden entrar nuevos agentes, siguiendo con el ejemplo de este Certificado de Profesionalidad, podríamos ver que el nuevo competidor -que no es un centro de formación- se beneficia de:
- Economías de Alcance, por un lado puede repartir sus costes fijos entre las diferentes líneas de producción y además beneficiarse de la complementariedad de los costes de producción -el coste de producción marginal se reduce al aumentar el número de servicios producidos-.
- Inversiones de Capital. Mientras que un centro de formación que quisiera acreditarse en este Certificado de Profesionalidad, tendría que realizar un fuerte inversión en capital, sin embargo, el nuevo agente no tiene que realizarlas, pues tiene el equipamiento para realizar su actividad principal.
- Diferenciación de producto. Aunque un Certificado de Profesionalidad lo podríamos clasificar como una commodity -está regulado por un Real Decreto-, es muy creíble que en la mente del alumno (consumidor) y del cliente (Administración / Lanbide), el nuevo agente pueda darle un valor añadido frente a un centro de formación tradicional. Además cuenta con la ventaja de las prácticas profesionales. El alumno desempleado que hace un curso en una empresa, en lugar de en un centro de formación, ve a esta como un posible empleador
Los nuevos agentes, pueden por un lado disminuir los costes (estamos en un mercado de concurrencia cometitiva) y además pueden incrementar el valor para el alumno.
Etiquetas: competencia, estrategia, mercado, mercado formación, modelo de negocio, posicionamiento, ventajas competitivas
03 mayo, 2015
Matriz Intuición Formación
Está matriz, clasifica a las personas según dos dimensiones:
- la formación
- la intuición
Es fácil conocer la formación que tiene una persona, pero medir la intuición se me antoja más difícil. Es cierto que hay algunas personas que tienen un "olfato" especial.
Las intuiciones las podemos clasificar en dos grandes bloques:
- Juicios intuitivos retrospectivos, que son de naturaleza diagnóstica, por ejemplo el trabajo que realiza un médico especialista con muchos años de experiencia cuando nos examina.
- Inferencias prospectivas, es decir, las predicciones. Por ejemplo, un experimentado pescador que adivina el tiempo que hará durante el día con solo echar un vistazo al cielo al amanecer.
Esta matriz de intuición vs formación, me ha recordado la matriz resultados vs decisiones , en la que se refleja que tomar una mala decisión pero obtener un buen resultado es muy peligroso.
Etiquetas: emprender, investigación, matriz, modelo de negocio, rr.hh.
09 abril, 2015
Tipos de mercado
Cuando nos planteamos analizar el mercado, lo primero que solemos hacer es intentar "medir la demanda del mercado". Partimos de la base de que hay un mercado que podemos medir, ¡error! con las herramientas tradicionales de management solo se pueden medir los mercado existentes y los mercados resegmentados. Tenemos que identificar a que mercado nos enfrentamos y ver cual es el modelo de dicho mercado ya que tienen diferentes modelos de ventas, de tasas de adopción, de ciclo de producto...
Los cuatro tipos de mercados que podemos encontrar son: mercado existente, mercado resegmentado, mercado nuevo y mercado clonado.
Mercado Existente
Tiene clientes, competidores, hay productos que atienden el mercado y se puede medir el tamaño de oportunidad (número de clientes actuales, los ingresos totales, tasa de crecimiento, etc.) Se conocen las métricas del mercado. Estamos en un océano rojo- lo que se consigue es a costa de los demás-.
Mercado Resegmentado
A veces, nos enfrentamos a un mercado existente, donde las barreras de entrada son importantes, por ejemplo, es un mercado donde unos pocos operadores tienen una participación dominante, donde un ataque frontal sería suicida. Tenemos que intentar resegmentar el mercado existente - encontrar un nicho con alguna característica que los grandes jugadores no estén atendiendo o no les sea rentable atender, por ejemplo dar un producto suficientemente bueno pero a un precio inferior, nos caracterizaremos por ser un proveedor low-cost, pero quizás evitemos que los grandes se fijen en nosotros.
Mercado Nuevo
No hay clientes, no hay competidores, no hay productos que actualmente satisfagan las necesidades del mercado, y no se puede medir el tamaño del mercado, el número de clientes, los ingresos totales, tasa de crecimiento, …Tú eres un el visionario, pero los clientes no, por lo que es inútil sentarte en tú oficina y pasar años desarrollando producto, hacer previsiones… sin hablar con la gente. Tienes que preguntar si tu producto satisfice una necesidad y si existe suficiente mercado para que sea rentable.
Mercado Clonado
Es un mercado que funciona bien en otros países y que lo que haces es importar la idea y adaptarla al estilo y la cultura de tu país La incógnita es si en el país receptor se darán los mismos comportamientos, las mismas métricas que el país origen.
Vía:Steve Blank
Etiquetas: management, modelo de negocio, start-up
22 marzo, 2015
Modelo de negocio ¡aprovechate de la red y de tus seguidores!
En 2007, un blog denunciaba las falsificaciones de productos, hoy he visto una guerra en Twitter, en el que @plagiastwits, denuncia el siguiente modelo de negocio de una cuenta de Twitter, aunque seguro que hay más:
Modelo de negocio:
- Se crea un perfil falso,
- Se apropia de los tuits más exitosos (la cuenta denunciada hoy tiene 148 tuits)
- Se consiguen muchos seguidores (hoy ¡tiene 382.465 seguidores!, y no sigue a nadie)
- Se coloca a estos seguidores campañas pagadas por terceros
Me llama la atención cómo el plagio, la falsificación, se ha pasado del mundo analógico al virtual. Además, sin entrar a valorar la ética del "plagiador", creo que se ha dado cuenta de que en el mundo virtual la transacción producto por dinero ya no es la única. El diseño de modelos de negocio tiene tener en cuenta de que existen muchos más jugadores y muchas mas formas de intercambio (como la atención o los datos).
Por cierto, la historia me ha llegado de la columna de @ikermerodio
Etiquetas: falsificaciones, modelo de negocio, twitter, web2.0
18 septiembre, 2014
Nuevos modelos de negocio en la moda
Inmediatamente después de terminar el desfile, la colección
se pone a la venta a través de internet. De esta forma el modelo de temporadas
queda obsoleto. En España, Amancio Ortega (zara) rompió este atractor, pasando
de las dos colecciones anuales (primavera y otoño) a crear colecciones cada
doce días. Ventajas de este sistema:
- Se dificulta la copia
- Se consigue un consumidor global
- El consumo es inmediato
Colección Capsula: es una colección fuera de la temporada que se diferencia del resto por algo característico. Son colecciones pequeñas que no suelen superar las 20 piezas. Son creadas por algún diseñador o supermodelos con alguna firma que no es la suya, por ejemplo con una firmas lowcost. Las fabricación corre a cargo de la empresa que las comercializará. El objetivo de estas colecciones, que facilitan el acceso a la moda, es llegar a todo tipo de público con productos de calidad.
Ejemplos:
- En junio de 2014, la cadena de supermercados Lidl y diseñador Custo Dalmau lanzarón la colección “Growing by Custo” compuesta por cuatro jeans, cuatro leggins, cuatro vestidos de punto y 10 camisetas, con precios que rondan los 12,99 euros de los leggins a los 17,99 de vestidos y camisetas.
- H&M, cada cierto tiempo, lanza al mercado una serie de colecciones diseñadas por grandes diseñadores, a precios muy asequibles.
Etiquetas: distribución, modelo de negocio
24 junio, 2014
Clasificación consumo colaborativo
En el libro What's Mine Is Yours; The rise of Collaborative Consumption (Lo Mío es Tuyo: el Desarrollo del Consumo Colaborativo) (Harper Bussiness, 2010) de Rachel Botsman y Roo Rogersse describen tres categorías de consumo colaborativo:
- USO COMPARTIDO DE PRODUCTOS. En vez de comprar algo, lo que hago es acceder a ello. En los sistemas producto-servicio, puedo distinguir entre los sistemas de producto-servicio de uso múltiple en los que aprovecho la capacidad ociosa de un producto (activo) y los sistemas de producto-servicio de vida extendida, donde en lugar de adquirir el producto (una bicicleta) se me ofrece una "subscripción" (puedo utilizar las bicicletas municipales)
- MERCADOS DE REDISTRIBUCIÓN. Algo que yo no uso y que aún tiene vida útil, en vez de dejarlo almacenado lo ofrezco a terceros. Es decir, los anuncios clasificados, pero que gracias a internet los costes de transacción ha disminuído y las transacciones en más fáciles y seguras. En esta categoría también se incluyen las cesiones gratuitas -freecycle, "hazlo gratuito, legal y apto para todas las edades"-
- ESTILOS DE VIDA COLABORATIVOS. Entre los que incluyen los bancos de tiempo, el coworking o las monedas sociales...
Las cuatro condiciones para que estos modelos de negocio funcionen son:
- Creencia en la gestión de los comunes
- Confianza entre los miembros, sin confianza no hay servicios ni usuarios. La nueva moneda de cambio es la confianza, la tecnología nos facilita el crear un sistema de reputación y comentarios / críticas. Pesemos que es muy díficil ser anónimo en una red social.
- Masa crítica. Internet nos permite generar una masa crítica de oferta y demanda
- Activos sin utilizar. Tenemos muchos productos, muchos espacios sin uso... con capacidad ociosa.
El consumo colaborativo, es una parte de la a economía colaborativa. La economía colaborativa es un nuevo paradigma, donde la colaboración posibilitada por la tecnología, transforma la manera de producir (Producción Contributiva), distribuir bienes y servicios (Consumo Colaborativo), conocimientos (Conocimiento abierto), innovar (innovación abierta), trabajar (coworking o trabajo en cooperación), financiar (finanzas participativas crowdfunding)... mediante nuevos mecanismos de creación de valor en base a transacciones entre personas y comunidades.
Etiquetas: modelo de negocio
