Marketing, tecnología y vida

Imagina una empresa como un castillo. Dentro están sus clientes, sus márgenes, su conocimiento, sus procesos y, en definitiva, sus beneficios. Fuera están los competidores. La gran pregunta estratégica es evidente: ¿Qué impide que los rivales crucen la puerta, copien el negocio y se lleven una parte del botín?

Warren Buffett popularizó una metáfora especialmente poderosa para responder a esa pregunta: el foso económico (economic moat)

Un foso económico es una ventaja competitiva que protege a una empresa frente a sus rivales durante un periodo prolongado. Igual que un castillo era más difícil de conquistar cuanto más ancho y profundo era su foso, una empresa es más difícil de atacar cuando posee ventajas que sus competidores no pueden copiar, neutralizar o superar fácilmente.

La palabra importante aquí es sostenible. Muchas empresas tienen ventajas. Pocas tienen fosos. Tener un buen producto, una tecnología superior, una plantilla excelente o una campaña de marketing brillante puede proporcionar una ventaja temporal. Pero si los competidores pueden copiarla rápidamente, esa ventaja acabará desapareciendo. Un verdadero foso existe cuando hay algo que impide que la competencia reproduzca esa ventaja. La cuestión estratégica, por tanto, no es solo: ¿Qué hace bien esta empresa? Sino: ¿Por qué los demás no pueden hacer exactamente lo mismo?

No existe una clasificación universal de siete fosos

Conviene hacer una precisión. No existe una clasificación académica universal que establezca exactamente siete fosos económicos. El concepto procede fundamentalmente de Warren Buffett y posteriormente fue sistematizado por analistas como Pat Dorsey y Morningstar. Más tarde, autores como Hamilton Helmer han desarrollado modelos propios para explicar por qué determinadas ventajas competitivas pueden mantenerse en el tiempo. Si combinamos esas aportaciones con algunos fenómenos propios de la economía digital, podemos construir un mapa práctico de siete grandes mecanismos defensivos.

No son compartimentos estancos. De hecho, las empresas más poderosas suelen combinar varios simultáneamente.

Veamos cuáles son.

1. Efectos de red

Un negocio disfruta de efectos de red cuando su producto o servicio se vuelve más valioso a medida que aumenta el número de usuarios. Un teléfono es poco útil si solo existe uno. Una red de teléfonos es extremadamente valiosa cuando millones de personas están conectadas. Lo mismo ocurre con muchas plataformas digitales. Una red social con diez usuarios tiene poco interés. Una red con cientos de millones de usuarios puede convertirse en una infraestructura social difícil de sustituir.

• ¿Por qué crea un foso? Porque un competidor puede copiar la tecnología, pero no necesariamente puede copiar la red. Crear técnicamente otra plataforma similar a LinkedIn no es especialmente difícil. El verdadero problema es convencer simultáneamente a millones de profesionales, empresas y reclutadores para que abandonen la plataforma existente. El valor no está únicamente en el software. Está en quién está dentro. Por eso los efectos de red pueden favorecer mercados muy concentrados: cuanto mayor es la red, mayor es su utilidad y más difícil resulta para un nuevo competidor alcanzar la masa crítica necesaria.
• Ejemplos: Visa, LinkedIn, Airbnb, WhatsApp.
• Pregunta para detectarlo. ¿El producto se vuelve más valioso porque hay más personas utilizándolo?

2. Costes de cambio

Los costes de cambio aparecen cuando abandonar un proveedor y sustituirlo por otro resulta costoso, complejo o arriesgado. Y no hablamos únicamente de dinero. Los costes pueden ser: económicos, tecnológicos, operativos, de aprendizaje, psicológicos...

Pensemos en una empresa que utiliza durante años un determinado software de gestión.  Cambiar a otro proveedor puede implicar migrar millones de datos, modificar procesos internos, formar nuevamente a los trabajadores, integrar aplicaciones y asumir el riesgo de que algo salga mal. El cliente podría cambiar. Pero quizá no le compense hacerlo. Ese fenómeno se denomina habitualmente lock-in.

• ¿Por qué crea un foso? Porque reduce la probabilidad de abandono y favorece relaciones de largo plazo con los clientes. Cuanto mayor es el coste de cambiar, mayor es la capacidad del proveedor para conservar a sus clientes/usuarios. Eso puede traducirse en mayor recurrencia de ingresos y, en determinados casos, mayor capacidad para aumentar precios sin provocar una salida masiva de clientes.
• Ejemplos: Microsoft, Salesforce, SAP.
• Pregunta para detectarlo. ¿Qué tendría que perder, aprender o reconstruir el cliente si decidiera marcharse?

3. Activos intangibles

Los activos intangibles son recursos no físicos capaces de proteger económicamente a una empresa. Entre ellos encontramos: marcas, patentes, licencias, concesiones, derechos regulatorios, propiedad intelectual...

1. Una patente puede impedir legalmente que un competidor fabrique un determinado producto. 
2. Una licencia regulatoria puede limitar el número de operadores que pueden entrar en un mercado.
3. Y una marca puede permitir vender un producto aparentemente similar a un precio mucho más elevado.

El cliente no compra únicamente el objeto. Compra confianza, reputación, identidad o reducción de incertidumbre.

• ¿Por qué crea un foso? Porque impide o dificulta que el competidor reproduzca completamente la propuesta de valor. En algunos casos existe una protección jurídica. En otros, una protección comercial.
• Ejemplos: Apple por su marca; determinadas compañías farmacéuticas por sus patentes; empresas que operan mediante concesiones administrativas difíciles de obtener.
• Pregunta para detectarlo. ¿Existe algún activo legal, regulatorio o reputacional que los competidores no puedan copiar fácilmente?

4. Ventajas de costes

Una empresa posee una ventaja de costes cuando puede producir o prestar un servicio de manera estructuralmente más barata que sus competidores. La palabra importante vuelve a ser estructuralmente. No hablamos de una reducción puntual de costes. Hablamos de una diferencia difícil de eliminar. Esa ventaja puede proceder de: economías de escala, procesos más eficientes, automatización, logística, tecnología, ubicación, acceso privilegiado a materias primas, curvas de aprendizaje...

• ¿Por qué crea un foso? Porque proporciona una enorme flexibilidad competitiva. Una empresa con costes inferiores puede mantener precios similares y obtener márgenes mayores. O puede reducir precios y obligar a sus competidores a operar con márgenes muy pequeños. En una guerra de precios, el jugador con menores costes suele tener más munición. 
• Ejemplos: Walmart, Costco, IKEA o determinadas actividades logísticas de Amazon.
• Pregunta para detectarlo. ¿Puede esta empresa producir o distribuir de forma persistentemente más barata que sus competidores?

5. Escala eficiente

La escala eficiente es diferente de la ventaja de costes, aunque a primera vista puedan parecer lo mismo. La diferencia puede resumirse así: Ventaja de costes: “Puedo producir más barato que tú.” Escala eficiente: “El mercado no es suficientemente grande para que tú entres y ganemos dinero los dos.”

Se produce principalmente en mercados limitados donde la demanda solo permite operar rentablemente a uno o a unos pocos proveedores. Construir una segunda red de distribución de agua en una ciudad, por ejemplo, probablemente carecería de sentido económico. Lo mismo puede ocurrir con determinadas infraestructuras.

• ¿Por qué crea un foso? Porque el propio tamaño del mercado desincentiva la entrada. Si aparece un nuevo competidor, la demanda debe repartirse entre más operadores y la rentabilidad de todos puede disminuir. La mejor decisión del posible competidor puede ser, simplemente, no entrar.
• Ejemplos: aeropuertos, redes eléctricas, autopistas de peaje, infraestructuras locales.
• Pregunta para detectarlo. ¿Existe suficiente mercado para que entre otro competidor y ambos sean rentables?

6. Tecnología difícil de replicar y conocimiento acumulado

Tener tecnología superior no constituye automáticamente un foso. La tecnología puede copiarse. El verdadero foso aparece cuando esa tecnología es el resultado de años de conocimiento acumulado, aprendizaje, inversión y experiencia que otros no pueden reconstruir rápidamente. Aquí aparecen conceptos importantes de estrategia como la dependencia de trayectoria (path dependence)  y las curvas de aprendizaje. Una empresa puede explicar a un competidor dónde ha llegado. Eso no significa que pueda enseñarle cómo recorrer el camino que le permitió llegar hasta allí.

• ¿Por qué crea un foso? Porque replicar la tecnología exige algo más que capital. Puede requerir años de experimentación, personal altamente especializado, proveedores específicos, procesos secretos y miles de pequeños aprendizajes acumulados. 
• Ejemplos: ASML, sus máquinas de litografía ultravioleta extrema constituyen sistemas de extraordinaria complejidad desarrollados durante décadas junto con una red altamente especializada de proveedores. Nvidia, su ventaja no procede únicamente de fabricar chips potentes. También incluye CUDA, herramientas de software, desarrolladores, conocimiento acumulado y un ecosistema que genera importantes costes de cambio.
• Pregunta para detectarlo. ¿Cuánto tiempo, dinero y aprendizaje necesitaría un competidor para reproducir realmente esta tecnología?

7. Datos y algoritmos propietarios

En la economía digital ha aparecido otro posible mecanismo defensivo: el foso de datos (data moat). La lógica puede representarse así: más datos → mejor producto → más usuarios → más datos. Una empresa acumula información sobre el comportamiento de los usuarios. Esa información permite mejorar modelos predictivos, recomendaciones o algoritmos. El mejor producto atrae más usuarios. Los  nuevos usuarios generan todavía más datos. Y el ciclo vuelve a comenzar.

Si cualquier competidor puede comprar datos equivalentes o generarlos en poco tiempo, probablemente no existe un verdadero foso.

• ¿Por qué crea un foso? Porque el competidor empieza desde cero mientras el líder dispone de años de información acumulada. Cuando además se combina con efectos de red, el mecanismo puede ser especialmente poderoso. 
• Ejemplos: determinados sistemas de recomendación, motores de búsqueda y plataformas digitales. Netflix
• Pregunta para detectarlo. ¿Los datos exclusivos de la empresa hacen que su producto mejore continuamente?

Los mejores fosos se combinan

En la realidad, estos mecanismos rara vez aparecen de forma aislada. Las empresas con ventajas competitivas más fuertes suelen superponer varios.

Apple, por ejemplo, combina:

• marca
• costes de cambio
• ecosistema
• escala
• red de desarrolladores

Microsoft combina:

• costes de cambio
• escala
• marca
• ecosistema
• efectos de red en determinadas aplicaciones

Nvidia combina:

• conocimiento tecnológico
• propiedad intelectual
• ecosistema
• costes de cambio
• escala

El castillo verdaderamente difícil de conquistar no tiene únicamente un foso. Tiene foso, murallas, torres, arqueros y, si el director financiero lo permite, algún cocodrilo.

Un pequeño test para detectar un foso económico

Este análisis no debe responder únicamente si existe una ventaja. Debe responder algo mucho más importante: ¿Por qué debería seguir existiendo dentro de diez años?

¿Quién inventó los fosos económicos?

La idea de ventaja competitiva sostenible tiene una larga tradición en estrategia empresarial, pero la metáfora del economic moat está especialmente vinculada a Warren Buffett.

Sin embargo, para comprender el concepto completo conviene distinguir tres aportaciones.

Buffett popularizó la expresión  foso económico economic moat al explicar qué tipo de empresas buscaba para invertir. Su idea era sencilla. Una gran empresa se parece a un castillo económico. El gestor debe protegerlo mediante un foso amplio y, si es posible, ensancharlo continuamente. Buffett no estaba interesado únicamente en empresas rentables. Buscaba empresas cuya rentabilidad pudiera mantenerse frente a la competencia. Su preocupación era exactamente la misma que preocupa a la estrategia empresarial: ¿qué impide que los competidores erosionen los beneficios?

Pat Dorsey, antiguo director de análisis de renta variable de Morningstar, contribuyó decisivamente a sistematizar el concepto.

En  El pequeño libro que construye riqueza, desarrolló una clasificación muy utilizada basada fundamentalmente en:

• activos intangibles
• costes de cambio
• efectos de red
• ventajas de costes

Morningstar desarrolló posteriormente su propia metodología para evaluar si una empresa posee un foso competitivo sostenible. Su aportación resulta especialmente útil porque convierte la metáfora de Buffett en una herramienta de análisis empresarial.

Hamilton Helmer propone otro enfoque en su libro 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Helmer no habla exactamente de fosos económicos. Habla de Powers (Poderes)

Define siete:

1. economías de escala
2. economías de red
3. contra-posicionamiento
4. costes de cambio
5. marca
6. recurso acaparado
7. poder de proceso

Una de las aportaciones más interesantes de Helmer es que una ventaja estratégica necesita dos componentes: Beneficio + Barrera

Debe proporcionar una ventaja económica relevante a la empresa y, simultáneamente, debe existir alguna barrera que impida que los competidores reproduzcan ese beneficio.

Esta distinción es especialmente potente. Tener algo bueno no basta. Lo importante es que los demás no puedan apropiarse fácilmente de ello. En cierto modo, Helmer ayuda a responder una pregunta que la metáfora de Buffett deja abierta: ¿por qué exactamente el competidor no puede cruzar el foso?

El foso no es eterno

Identificar una empresa con un foso económico no significa que sea invencible. Los fosos también desaparecen.

Pueden erosionarse por:

• nuevas tecnologías
• cambios regulatorios
• modificaciones en el comportamiento de los consumidores
• innovación de nuevos competidores
• errores estratégicos

Kodak tuvo enormes capacidades. Nokia también. BlackBerry también.

La historia empresarial está llena de castillos que parecían inexpugnables hasta que cambió el tipo de guerra. Por eso quizá la pregunta más interesante no sea únicamente: ¿Tiene esta empresa un foso? Hay otra todavía más importante: ¿El foso se está ensanchando o se está estrechando? Porque una ventaja competitiva no es una fotografía. Es una película. Y en estrategia, probablemente la pregunta definitiva no sea qué hace bien una empresa. La pregunta realmente incómoda es: ¿qué impide que los demás hagan exactamente lo mismo?

Referencias para profundizar

• Buffett, W. Cartas anuales a los accionistas de Berkshire Hathaway.
• Dorsey, P. (2008). The Little Book That Builds Wealth. Wiley.
• Helmer, H. (2016). 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Deep Strategy.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
• Barney, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management, 17(1), 99-120.

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Quizá el principal riesgo competitivo no sea que otro parque copie la tienda, sino que la tienda deje de sorprendernos.

La Escalera al Cielo. 

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• 石牛寨 (Shíniúzhài): Shiniuzhai, nombre del lugar/parque.
• 便利店 (biànlì diàn): tienda de conveniencia.

• En las horas de mayor afluencia, la tienda cuenta con un empleado que atiende a los visitantes y contribuye también a la seguridad.
• En momentos de menor actividad funciona mediante autoservicio y pago por código QR, confiando en la honestidad de los usuarios.
• Sus apenas dos metros cuadrados condicionan necesariamente el surtido. Por eso se priorizan productos: de poco peso, fáciles de transportar, con alta rotación, y útiles para una persona que está realizando una actividad física. Bebidas, barritas energéticas o chocolate tienen mucho más sentido allí que un catálogo convencional de productos.
• La logística también forma parte del espectáculo: los propios escaladores-trabajadores realizan la reposición utilizando arneses y material de escalada.
• La política de precios da una pista definitiva, de que no buscan beneficios. Podría pensarse que vender una botella de agua a 120 metros de altura constituye una oportunidad perfecta para aplicar precios muy elevados. Sin embargo, ocurre prácticamente lo contrario. Los precios son similares a los de una tienda convencional y, además, regalan una botella de agua a cada escalador.

Una acción perfectamente segmentada

La tienda también destaca por estar extraordinariamente bien segmentada.

El público natural del parque son los amantes de la escalada, la aventura y las experiencias en altura. Y la tienda no intenta dirigirse a un público masivo: solo puede acceder a ella quien está realizando la vía ferrata o escalando la pared.

Esto produce una coincidencia casi perfecta entre público objetivo, contexto y experiencia ofrecida.

No se trata de colocar una tienda llamativa esperando que interese a todo el mundo. Se trata de crear una experiencia diseñada específicamente para el segmento que el parque quiere atraer.

¿Qué escalador no querría vivir la experiencia de comprar una bebida en una tienda colgada a 120 metros de altura?

La tienda convierte una necesidad funcional -parar, beber o recuperar energía- en una experiencia aspiracional y memorable.

Además, actúa como mecanismo de autoselección. Quien ve las imágenes y piensa ·yo quiero hacer es" pertenece, precisamente, al público que interesa al parque.

Por tanto, la comunicación es especialmente eficiente: no busca generar notoriedad indiscriminada, sino deseo dentro de un segmento muy concreto.

La tienda no intenta convencer a todo el mundo para que visite Shiniuzhai. Intenta provocar una reacción mucho en el público adecuado: “Tengo que subir ahí”

Te dejo una pregunta para que reflexiones ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja competitiva sostenible? Te invito a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización)

Etiquetas: below the line, marketing de experiencias, promoción, segmentacion, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 7:04 0 comentarios

• Tony → adaptación de "Teun" (el nombre del periodista, ahora emprendedor), afrancesado anglicanizado a un nombre más internacional y fácil de recordar
• 's  → el apóstrofe + s en inglés indica posesión, como decir "de Tony" (igual que "McDonald's" = "de McDonald")
• Chocolonely → el "chocolate solitario", fusión de las palabras Choco → viene de "chocolate" y lonely,  que en inglés significa "solitario" o "solo" en inglés 

 Tony's Chocolonely recuerda que esta cruzada la comenzó en solitario. Dos décadas después, la empresa sigue sin conformarse con vender chocolate ético: su propósito declarado es transformar toda la cadena mundial del cacao, no solo el tramo que le corresponde a sus propios productos.

Es, en cierto modo, el mismo gesto fundacional que Rory Sutherland (vicepresidente de Ogilvy en el Reino Unido) atribuye a las marcas que funcionan: no resuelven el problema del cliente, resuelven un problema del mundo y dejan que el cliente se sume a la solución comprando.

La estrategia: convertir la causa en el producto, no en el eslogan

Muchas marcas se consideran "con propósito",  porque añaden un adhesivo encima del producto con una frase típica, del tipo el 1% donado a una ONG, eso se aproxima bastante al social washing (lavado de imagen social). 

Tony's integra la denuncia en el diseño mismo del producto:

Las porciones de la tableta de chocolate son desiguales representan el reparto injusto del valor en la cadena del cacao. La cadena rota que aparece una onza simboliza la ruptura con ese sistema.

Cada vez que alguien parte la tableta, está ejecutando físicamente la metáfora de la marca. 

El resultado es una comunidad que no solo compra chocolate, sino que se identifica con una causa, el mecanismo que Muniz y O'Guinn describieron como brand community, construida sobre una conciencia compartida y un sentido de obligación moral hacia la marca y sus valores.

Doce palancas de un marketing difícil de imitar

Más allá del propósito social, Tony's Chocolonely tiene un marketing potente, en el que podemos resaltar: 

1. Envoltorios que gritan en el lineal. Colores intensos, tipografías enormes, un código cromático por sabor. El envase no describe el producto: lo anuncia a metro y medio de distancia y convierte la balda del supermercado en un arcoíris. Es merchandising que hace el trabajo de un vendedor.
2. Identidad inconfundible sin necesidad del logo. Envoltorio, tipografía, tono, forma irregular de la tableta y nombres de sabor forman un sistema tan coherente que el reconocimiento de marca sobrevive incluso sin ver el logotipo completo. Es la prueba de fuego que Aaker propone para una identidad de marca sólida: si tapas el nombre, ¿la gente igual sabe de qué marca hablas?
3. El producto es el anuncio. Tableta grande, porciones irregulares, sabores insólitos: todo diseñado para ser fotografiado, compartido y regalado. La propia dirección de marketing de la compañía ha reconocido que el chocolate en sí ha sido, históricamente, su herramienta publicitaria principal. Ahorro en medios pagados vía diseño de producto: ingeniería de marketing, no solo creatividad.
4. Innovación constante de sabor. Caramelo con sal marina, pretzel y toffee, brownie, galleta, almendra, nougat, versiones rellenas... Todos los años la marca siguió ampliando la gama. Cada lanzamiento reactiva la conversación, estimula la prueba y renueva la presencia en el punto de venta sin depender de campañas costosas.
5. Ediciones limitadas. La urgencia como palanca. Sabores de temporada que desaparecen si no los compras a tiempo. Un clásico de la escasez artificial (Cialdini estaría orgulloso), reforzado además con la participación de la comunidad en la propuesta de nuevos sabores.
6. Colaboraciones con marcas afines (co-branding) Un ejemplo es la colaboración entre Ben & Jerry's y Tony's Chocolonely, en la campaña "Chocolate Love A-Fair", fusionó los sabores icónicos de ambas marcas en helados y tabletas de chocolate con un fuerte propósito de justicia social. La estrategia de ventas del co-branding "Chocolate Love A-Fair" se diseñó bajo un modelo de distribución comercial cruzada  y multicanal de gran alcance. 
7. Comunicación irreverente. Por ejemplo en 2021, Tony's lanzó la campaña "Sweet Solution" (Cajas clonadas) en el Reino Unido. Una serie de tabletas de edición limitada que copiaban exactamente los diseños, colores y formatos de las marcas más famosas del mundo (KitKat de Nestlé, Toblerone de Mondelēz, Twix de Mars y Ferrero Rocher). Tony's provoca con inteligencia, utiliza humor, mensajes directos y, en ocasiones, imita deliberadamente los códigos visuales de las grandes chocolateras para señalar sus prácticas por contraste. Es sátira con propósito comercial.
8. Publicidad ganada, no solo comprada. Durante buena parte de su crecimiento, la inversión en publicidad convencional fue modesta comparada con los grandes del sector. El boca a boca, las relaciones públicas y la cobertura periodística hicieron gran parte del trabajo. Dicho esto, conviene matizar: en los últimos años la empresa ha aumentado su inversión en medios pagados, sobre todo digitales. No renuncia a la publicidad; la usa de forma más selectiva, combinándola con la notoriedad orgánica que ya tenía ganada.
9. Un tono cercano que evita el sermón. Aborda temas graves  -explotación, trabajo infantil- sin adoptar un tono moralizante. Informal, optimista, a veces gracioso. La diferencia entre una marca que te regaña y una marca que te invita a un movimiento.
10. Diseñado para regalar. Formato grande, diseño llamativo, variedad de sabores, cajas combinadas. La marca amplía así las ocasiones de consumo más allá del "quiero comer chocolate": cumpleaños, agradecimientos, detalles.
11. Premium accesible. Por encima del chocolate convencional en precio, tamaño y relato, pero disponible en supermercados generalistas. Ocupa esa posición intermedia tan codiciada en marketing: parece especial sin dejar de ser una compra cotidiana.
12. Experiencias que generan contenido. Tiendas temporales, personalización de tabletas y  actividades de alto impacto en entornos físicos... consiguen que el consumidor sea el principal prescriptor. La compra deja de ser transacción y se convierte en experiencia compartible.

Importante: el propósito no sustituye al marketing, lo potencia 

El caso Tony's Chocolonely desmonta una falsa dicotomía la de elegir entre "vender" (los empresarios son los demonios)  y "tener valores" (las ONGs son ángeles). La marca demuestra que ambas cosas pueden reforzarse mutuamente cuando el propósito se traduce en decisiones de producto, no solo en discurso.

El éxito de Tony's Chocolonely no radica en haber descubierto que el consumidor tiene corazón, sino en haber entendido que el mercado tiene reglas. Teun van de Keuken no venció al silencio administrativo de la industria con un manifiesto, sino con una tableta de chocolate irresistible que se convirtió en un caballo de Troya. Ha sabido construir una empresa con tres pilares, un producto reconocible, una comunicación entremetida y una innovación continua. 

Además la marca ha demostrado que el activismo corporativo sostenible no se financia con donaciones, sino con un marketing brillante, un producto extraordinario y un margen de beneficio saludable. Tony's no es una ONG que vende dulces; es una máquina comercial perfectamente engrasada que utiliza las herramientas del capitalismo para hackear el propio sistema. Su legado de más de dos décadas nos deja una lección definitiva para los negocios del siglo XXI: si quieres cambiar el mundo, primero tienes que conseguir que tu producto entre por los ojos, conquiste el paladar y se comparta con orgullo.

Etiquetas: cobranding, diseño, innovación, marca, marketing social, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 8:17 0 comentarios

Las empresas pueden mejorar convergiendo hacia el estándar de la industria o divergiendo del estándar de la industria.

Piensa en un sector. Vamos a representarlo en dos ejes:

• Eje Horizontal: podemos poner la rentabilidad, productividad, margen, eficacia operativa, calidad de gestión...
• Eje Vertical: Número de empresas

Etiquetas: consultor, estrategia, management, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 10:34 0 comentarios

Etiquetas: management, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 9:56 0 comentarios