12 marzo, 2026
Consultoría No Estratégica vs Consultoría Estratégica
Las empresas pueden mejorar convergiendo hacia el estándar de la industria o divergiendo del estándar de la industria.
Piensa en un sector. Vamos a representarlo en dos ejes:
- Eje Horizontal: podemos poner la rentabilidad, productividad, margen, eficacia operativa, calidad de gestión...
- Eje Vertical: Número de empresas
En casi todos los sectores ocurre algo parecido:
- Muchas empresas cerca del promedio
- Pocas muy malas
- Pocas extraordinariamente buenas
Podemos identifica tres zonas:
- Zona 1 Ineficacia (cola izquierda), procesos deficientes, costes superiores al sector, mala gesión, bajo rendimiento.... nuestro diagnostico es: problemas operativos, necesitan consultoría operativa con el objetivo de eliminar malas prácticas y adoptar estándares. Resultado esperado de la consultoría: Converger hacia la media
- Zona 2 Paridad competitiva (zona media), empresas correctamente gestionadas, eficiencia similar al sector, márgenes similares al sector, poca diferenciación...nuestro diagnóstico es: problema estratégico, la empresa funciona bien pero no tiene ventaja competitiva. El problema aquí es que hacer lo mismo que los competidores. Necesitan consultoría estratégica con el objetivo de crear una diferenciación.
- Zona 3 Ventaja competitiva (zona derecha), empresas con un desempeño superior sostenido, diferenciación clara, rentabilidad superior, barreras competitivas... Tienen ventaja competitiva, un posicionamiento estratégico, recursos únicos... Aquí el objetivo no es converger, el objetivo es mantener la divergencia. Necesitan consultoría de estrategia avanzada.
Recuerda, la eficiencia no es estrategia. La eficiencia operativa es condición necesaria pero no suficiente para competir.
Resumiendo,
- Si una empresa está por debajo del promedio, necesita gestión, le puede ayudar la consultoría operativa
- Si una empresa está en el promedio, necesita estrategia, tiene que contratar consultoría estratégica.
- Si una empresa está por encima del promedio, necesita defender su ventaja.
La eficiencia te acerca al promedio. La estrategia te aleja de él.
Etiquetas: consultor, estrategia, management, ventajas competitivas
03 noviembre, 2025
La utilidad de la inutilidad
“Un árbol torcido vive su propia vida, pero un árbol recto se convierte en madera”
Este antiguo proverbio chino, comentado por el filósofo taoísta Zhuangzi hace más de dos milenios, condensa una paradoja de enorme vigencia en el mundo contemporáneo de la empresa.
Si yo te pregunto que prefieres ser un árbol recto o un árbol torcido, probamente me contestes que un árbol recto. Todos hemos crecido con la metáfora de enderezar al árbol torcido.
Reflexionemos un poco. Para el mercado maderero, el árbol torcido es inútil, pero su falta de utilidad convencional se convierte en su mayor ventaja competitiva: sobrevive precisamente porque no sirve a los fines inmediatos del sistema.
En el contexto empresarial actual -marcado por la estandarización, la eficiencia y la competencia basada en costes- esta metáfora invita a repensar el sentido mismo de la utilidad, la diferenciación y la supervivencia organizativa.
Te propongo explora cómo la “inutilidad estratégica” puede convertirse en un principio de resiliencia, autenticidad y sostenibilidad empresarial.
El árbol recto simboliza la empresa útil pero sustituible
El árbol recto simboliza la empresa perfectamente adaptada al mercado. Eficiente, predecible, optimizada para la productividad. En términos de Michael Porter (1996), es la organización que compite principalmente por eficacia operativa. Sin embargo, esta forma de competencia conduce a la “convergencia competitiva”: todas las empresas se vuelven indistinguibles.
Estas organizaciones destacan por su “rectitud”: cumplen los estándares, maximizan indicadores, y se alinean con las mejores prácticas. Pero su gran virtud se convierte también en su condena. Al no diferenciarse, su valor es puramente instrumental: son fácilmente reemplazables por un competidor más barato o más eficiente.
Ejemplos contemporáneos abundan:
- Las aerolíneas de bajo costo que ofrecen servicios cada vez más similares.
- Los bancos minoristas atrapados en estructuras regulatorias y tecnológicas que los hacen casi intercambiables.
- Las cadenas de retail cuya propuesta de valor se limita al precio o la conveniencia.
En estos casos, la “rectitud” lleva al mismo destino que el árbol del proverbio: ser cortado. La utilidad inmediata se paga con la pérdida de identidad y longevidad.
El árbol torcido simboliza la organización imperfecta pero única
Por el contrario, el árbol torcido es aquel que, precisamente por su falta de utilidad convencional, escapa a la lógica del consumo inmediato. Vive más tiempo porque no encaja. En el plano empresarial, esto se traduce en organizaciones que cultivan su diferencia, que rehúyen las modas corporativas y que construyen su valor en torno a propósitos, significados y experiencias únicas.
Ejemplos paradigmáticos:
- Patagonia, cuya estrategia de “no crecimiento” y defensa ambiental desafía las normas del capitalismo tradicional, generando una lealtad inusual.
- Tesla, que reinventó el imaginario del vehículo eléctrico desde la aspiración y la innovación radical, y rompió el mantra de que el coche eléctrico tenía que ser barato.
- LEGO, que resurgió no como fabricante de juguetes, sino como creador de universos creativos e intergeneracionales.
Estas organizaciones son, en el sentido de Mintzberg (1987), el resultado de una estrategia emergente: no planificada desde la lógica de la utilidad inmediata, sino nacida de su propia torcedura, de su historia, cultura y valores singulares.
La utilidad de la inutilidad: del Tao al management contemporáneo
Zhuangzi sostenía que lo verdaderamente valioso no es lo que sirve para algo, sino aquello que permanece porque no puede ser instrumentalizado. Este principio taoísta se traduce, en lenguaje estratégico, en tres ideas clave:
- Diferenciación auténtica: lo que hace a una empresa distinta no siempre es “útil” en sentido económico, pero sí vital en términos identitarios (Hamel & Prahalad, 1994).
- Nichos estratégicos: las empresas que escapan a la lógica del mainstream sobreviven mejor en ecosistemas turbulentos (Hannan & Freeman, 1977).
- Blue Ocean Strategy: crear mercados donde la competencia resulta irrelevante (Kim & Mauborgne, 2005) es, en esencia, elegir ser un árbol torcido en un bosque de árboles rectos.
La “inutilidad” se convierte así en un mecanismo de defensa ante la homogenización competitiva y una fuente de innovación desde la diferencia.
Implicaciones para la gestión y el liderazgo
Adoptar la filosofía del árbol torcido implica redefinir la noción de éxito organizativo. Algunas orientaciones prácticas:
- Preservar la imperfección: lo no estandarizado, lo artesanal, lo local, pueden ser reservas de autenticidad.
- Valorar los procesos lentos: no toda eficiencia es virtuosa; la rapidez puede destruir el valor simbólico o relacional.
- Redefinir métricas: la obsesión por el ROI o los KPIs trimestrales puede “cortar” árboles antes de tiempo.
- Fomentar la disidencia estratégica: permitir que algunas áreas o personas piensen distinto, incluso si parecen “inútiles” para los objetivos inmediatos.
Como recordaba Peter Drucker, “la mayor amenaza para la organización del mañana son las decisiones lógicas tomadas hoy”. La lógica de la utilidad inmediata puede ser, paradójicamente, la semilla de la irrelevancia futura.
En resumen...
El proverbio chino “Un árbol torcido vive su propia vida, pero un árbol recto se convierte en madera” encierra una advertencia que los empresarios haríamos bien en tener presente: ser demasiado útil puede llevar a dejar de existir.
El árbol torcido, con su forma irregular y su aparente imperfección, sobrevive porque no puede ser explotado fácilmente. Su diferencia es su defensa; su inutilidad, su estrategia.
Referencias
Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). “The Population Ecology of Organizations”. American Journal of Sociology, 82(5).
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.
Mintzberg, H. (1987). “Crafting Strategy”. Harvard Business Review, 65(4).
Porter, M. E. (1996). “What is Strategy?”. Harvard Business Review, 74(6).
Zhuangzi (trad. Burton Watson, 1968). The Complete Works of Chuang Tzu. Columbia University Press.
Etiquetas: management, ventajas competitivas
12 agosto, 2024
Ventajas de Airbnb frente a los Hoteles
Mi aplauso a la campaña de Airbnb, titulada “Get an Airbnb”-Consigue un Airbnb-, que pone el énfasis en la capacidad de su producto para satisfacer las necesidades individuales de los viajeros frente a los hoteles.
Esta campaña ha sido desarrollada internamente por Airbnb y producida en colaboración con la productora Buck Animation. La creatividad y producción incluyen spots animados de 15 segundos, que presentan situaciones cotidianas donde alquilar un alojamiento de Airbnb puede ser más beneficioso que hospedarse en un hotel.
Tres historias que nos cuentan en 15 segundos
- Viaje sin niños: Uno de los anuncios plantea la situación de realizar un viaje sin niños. La animación muestra a un grupo de amigos que llegan a la piscina de un hotel lleno de niños chapoteando. El hotel se transforma mágicamente en una villa tranquila con una piscina privada, enfatizando la ventaja de tener un espacio exclusivo y relajado para el grupo de amigos. Una voz en off sugiere: "Si finalmente has decidido hacer un viaje sin los niños, ¿por qué alojarte en un hotel donde hay más niños? Alquila un Airbnb y consigue un lugar para ti solo"
- Viaje con niños. Si te alojas en una habitación con niños, todos tenéis que iros a dormir a la misma hora. Si utilizas un Airbnb... los adultos se puede quedar despiertos más alla de la hora de dormir de los niños... ¡como si estuvieses en tu propia casa!
- Viaje con amigos: Otro anuncio aborda la ventaja de no tener que dividirse en diferentes habitaciones cuando se viaja con amigos. La narrativa y visuales destacan cómo un grupo puede disfrutar de la compañía mutua en un solo espacio amplio y acogedor, algo que es más complicado de lograr en un hotel donde generalmente se necesitarían varias habitaciones separadas.
Elementos Clave de la Campaña
- Personalización: Airbnb enfatiza su capacidad de ofrecer soluciones de alojamiento que responden a las necesidades específicas de los viajeros. Ya sea que busquen privacidad, espacio o un entorno adecuado para grupos grandes, la plataforma promete una experiencia adaptada. Te da un argumento por si viajas con niños y otro por si viajas sin niños.
- Visuales Atractivos: Utiliza animaciones isométricas y miniaturas detalladas. ¡Los anuncios capturan la atención del espectador! y comunican de manera efectiva los beneficios de elegir Airbnb.
- Proposición única de venta ((USP): Cada spot utiliza una narrativa clara y directa para comparar la experiencia de Airbnb con la de un hotel, haciendo hincapié en la ventaja específica que ofrece el alojamiento en Airbnb. ¡Siempre a favor de la proposición única de venta!
Mi Conclusión
Esta campaña, “Get an Airbnb” es un excelente ejemplo de la proposición única de venta, donde una marca utiliza la publicidad para resaltar su ventaja competitiva frente a la competencia. Se centra en una situación real, en una necesidad concreta de los viajeros y Airbnb le da una solución, que no puede copiar la competencia.
La capacidad de comunicar de manera clara y creativa las ventajas de tu producto o servicio es crucial para destacar en un mercado cada vez más saturado y competitivo..
Etiquetas: argumentos de venta, diferenciacion, ventajas competitivas
24 noviembre, 2023
La ilusión de la velocidad
En el mundo actual, la velocidad es un valor cada vez más importante. Las empresas competimos por ofrecer a nuestros clientes los productos y servicios más rápidos, y los consumidores esperamos que todo esté disponible al instante. Sin embargo, ¿hasta qué punto es importante la velocidad? ¿Es posible que, en algunos casos, la velocidad pueda ser contraproducente? A veces la sensación de velocidad es engañosa.
Os cuento una experiencia personal. Se me ha roto la correa de mi pulsera de actividad y he comprado una nueva en la web de la marca. No digo el nombre, pero es una primera marca. Me dicen que tardarán en preparar mi pedido entre 7 y 10 días hábiles. ¡Asombrosa falta de velocidad! Es un tiempo considerable para un producto tan sencillo Luego me preguntan ¿Cómo quiero que me lo envíen? Me dan dos opciones:
- Método normal, tiempo de entrega entre 1 ó 2 días hábiles con un precio de 5,50 €
- Método exprés, tiempo de entrega 1 día hábil a un precio de 18, 50 €
¡No me lo puedo creer! En el peor de los casos puedo ganar 1 día, pagando más del triple. Digo en el peor de los caso pues el método normal puede tardar el mismo tiempo que el método exprés (1 día).
No se dan cuenta, que si tardan entre 7 y 10 días en preparar el pedido, reducir 1 día en la entrega no tiene ningún sentido.
Este caso recuerda uno de los motivos del fracaso del Concorde, un avión supersónico de transporte de pasajeros que estuvo en servicio entre 1976 y 2003 y era capaz de volar de Paris a Nueva York en 3 horas y media, cuando un avión convencional tarda 8 horas. Eso sí a un precio de 8.000 $ de la época, que aunque incluía un menú de lujo con champagne y caviar, era demasiado caro. La velocidad supersónica. El Concorde tenía altos costes de mantenimiento y Concorde consumía alrededor de 25 mil litros de combustible por hora. Aunque reducía el periodo de vuelo más de la mitad, el tiempo del viaje no se acortaba tanto. Si piensas en un viaje en avión, ves que puedes dividirlo en varios tramos, el desplazamiento inicial hasta el aeropuerto (habitualmente fuera de las ciudades), el mostrador de check-in y el paso por los controles de seguridad, el embarque (con o sin retraso), el vuelo, el aterrizaje, la recogida de equipajes y por último el transporte hasta tu destino final. El tiempo del vuelo es una parte, del tiempo total. Además el tiempo del vuelo es la más gratificante, si la compañía quiere te puede dar hasta un menú de lujo ¿tiene sentido acortar el tiempo donde el cliente está mejor?
En definitiva, acortar tiempos en algunos tramos suele ser importante, pero no necesariamente mejora la percepción del cliente. En algunos casos, la velocidad puede ser contraproducente, ya que puede implicar un aumento de los costes o una disminución de la calidad.
En algunos casos, la velocidad sí puede ser una ventaja competitiva, hoy hay desarrollados modelos de de negocio en el comercio que se basan en la entrega casi inmediata, hablo del concepto de Q-commerce (Quick commerce).
Para mejorar la velocidad sin comprometer la calidad, es importante tener en cuenta el contexto. ¿Es realmente necesario que un producto o servicio se entregue de forma inmediata? ¿Existen formas de reducir el tiempo de entrega sin aumentar los costes?
Una herramienta que puede ayudar a mejorar la velocidad es el Diagrama de Gantt. Este diagrama permite visualizar el flujo de trabajo y identificar tareas críticas que pueden ser optimizadas. También permite asignar recursos de forma más eficiente.
Etiquetas: argumentos de venta, servuccion, ventajas competitivas
01 agosto, 2017
Diferente o barato, ¡tu eliges!
Al final, o eres diferente o eres barato
Guy Kawasaki
Etiquetas: citas, frases, precio, ventajas competitivas
27 julio, 2015
Ejemplo de Nuevos Agentes en la Formación Para el Empleo
El sábado vi en el periódico el que una cadena de televisión local buscaba alumnos para impartir un certificado de profesionalidad. El Sistema de Formación Profesional para el Empleo en el ámbito laboral tiene distintas iniciativas, una de ellas es la Oferta formativa que ofrecen las distintas administraciones (en este caso Lanbide) para los trabajadores desempleados. Estas iniciativas se subvencionan en concurrencia competitiva desde la publicación del RDL 4/2015.
El Certificado de Profesionalidad "Desarrollo de productos audiovisuales multimedia interactivos" (IMSV0209), tiene una duración de 540 horas, de las cuales 460 se imparten en un centro de formación y 80 son prácticas a realizar en un centro de trabajo. En España a fecha de hoy, hay 201 centros acreditados para impartir este certificado de profesionalidad. En el País Vasco tenemos 5 y en Bizkaia 3. De los vizcaínos, uno es un centro de formación privado, otro es un centro público de formación y el tercero es una empresa privada cuya actividad principal es la de ser una emisora de radio y televisión local.
El diamante de Porter (análisis de las cinco fuerzas de Porter), nos mide la rivalidad de un sector (su rentabilidad) en función del poder de los proveedores y los clientes, la amenaza de productos/servicios sustitutivos y la amenaza de entrada de nuevos competidores.
La amenaza de entrada de nuevos competidores, en la Oferta Formativa que ofrecen las AA.PP. para los trabajadores desempleados, está en función de las barreras de entrada -obstáculos que dificultan o imposibilitan la entrada de nuevos productores en un mercado-
Pero cuando pensamos en nuevos competidores no debemos restringirnos a los "sospechosos habituales", a que un centro de formación próximo a nosotros se acredite en nuestro certificado de profesionalidad o que un centro de formación desde cualquier punto de España lo imparta en teleformación, tenemos que pensar que también pueden entrar nuevos agentes, siguiendo con el ejemplo de este Certificado de Profesionalidad, podríamos ver que el nuevo competidor -que no es un centro de formación- se beneficia de:
- Economías de Alcance, por un lado puede repartir sus costes fijos entre las diferentes líneas de producción y además beneficiarse de la complementariedad de los costes de producción -el coste de producción marginal se reduce al aumentar el número de servicios producidos-.
- Inversiones de Capital. Mientras que un centro de formación que quisiera acreditarse en este Certificado de Profesionalidad, tendría que realizar un fuerte inversión en capital, sin embargo, el nuevo agente no tiene que realizarlas, pues tiene el equipamiento para realizar su actividad principal.
- Diferenciación de producto. Aunque un Certificado de Profesionalidad lo podríamos clasificar como una commodity -está regulado por un Real Decreto-, es muy creíble que en la mente del alumno (consumidor) y del cliente (Administración / Lanbide), el nuevo agente pueda darle un valor añadido frente a un centro de formación tradicional. Además cuenta con la ventaja de las prácticas profesionales. El alumno desempleado que hace un curso en una empresa, en lugar de en un centro de formación, ve a esta como un posible empleador
Los nuevos agentes, pueden por un lado disminuir los costes (estamos en un mercado de concurrencia cometitiva) y además pueden incrementar el valor para el alumno.
Etiquetas: competencia, estrategia, mercado, mercado formación, modelo de negocio, posicionamiento, ventajas competitivas
31 mayo, 2015
Valor añadido capturado
Si una empresa pretende alcanzar ventaja competitiva, es necesario que entienda los
elementos que subyacen en los procesos de creación y captura de valor.
El valor creado se define como la diferencia entre el valor que reside en un producto y el valor de los insumos sacrificados para hacer ese producto (Besanko, Dranove et al.,2000). No resulta fácil medirlo. Los consumidores valoran de forma diferente el mismo bien o servicio según sea la necesidad que satisfaga. Por ejemplo no tiene el mismo valor un paraguas en verano que en invierno ni una medicina para una persona sana que para otra enferma. El coste de los insumos sacrificados para hacer el paraguas o el medicamento son mucho más fáciles de calcular.
Sería erróneo pensar que todo el valor creado con nuestra propuesta empresarial irá a parar a nuestros bolsillos. Lo que sucede en la práctica es que dicho valor se divide entre todos los agentes involucrados en la transacción de ese bien o servicio. Y conviene prestarle atención a esta distribución. Luis Garicano, en el artículo Negociaciones y teoría de juegos, nos da una interesante visión sobre la captura del valor añadido:
El valor añadido no depende de lo que uno hace, sino de lo que los demás pueden hacer comparado con lo que uno mismo puede hacer
Y nos pone dos ejemplos donde se ve claramente las consecuencias de este tipo de decisiones:
- Nintendo, al hacer su plataforma de juegos se aseguró que todos los elementos con valor añadido (los juegos de Zelda y Mario, los microchips gráficos, las licencias para producir) estaban bajo su control y que todos los socios con los que trabajaba eran sustituibles. De esa manera Nintendo capturaba la mayor parte del valor.
- IBM subcontrato los dos elementos clave de su ordenador personal (PC) a Intel (el microchip) y a Microsoft (el software, MS-DOS). El valor añadido de IBM en esta combinación era prácticamente nulo. Las contribuciones marginales principales al valor son las de Intel y Microsoft, que son casi insustituibles.
Si estás interesado en este tema, quizás te pueda ayudar la matriz valor añadido.
Etiquetas: cadena de valor, estrategia, ventajas competitivas
13 febrero, 2014
Matriz Ventaja Competitiva del BCG
Las dimensiones de esta matriz del BCG son:
- Alternativas para crear ventajas competitivas sostenibles, es decir, el número de fuentes potenciales de diferenciación (muchas / pocas)
- Tamaño de la ventaja competitiva sostenible, es decir, la importancia de la ventaja competitiva sostenible (débil / elevada)
Podemos engloblar los diferentes sectores o industrias en cada uno de los cuatro cuadrantes, que corresponde una
situación competitiva concreta la cual demanda un enfoque estratégico específico.
FRAGMENTADA: los participantes disponen de muchas
alternativas de diferenciación, pero son fácilmente igualables e,
inmediatamente, deben crear una ventaja nueva. Posiblemente es un sector en el que existen pocas
barreras de entrada y de salida, los participantes se desgastan mucho, ya que
las ventajas son temporales y débiles. Ejemplo de este tipo de industria serían las
tiendas de línea marrón y blanca, que basan su diferenciación únicamente en promociones y publicidad, los restaurantes, los
servicios de reparación y mantenimiento de automóviles… Muchas ideas, infinitas posibilidades, pero
siempre uno cerca del otro. El tamaño no aporta economías significativas y una
cuota de mercado dominante no se traduce necesariamente en costes más bajos. Es un sector en el que existen numerosos competidores
pequeños, coexistiendo con rentabilidades muy diversas. La cuota de
mercado no tiene ningún valor. En la mayoría de los casos la mejor estrategia
consiste en intentar desplazarse hacia una actividad de
volumen o de especialización.
ESPECIALIZADA: Es una industria, un sector, novedoso, cerca de la innovación, de la ruptura, las alternativas de diferenciación son amplias. Ejemplos tenemos en los negocios de la nueva economía
(telecomunicaciones, informática) donde las fuentes de diferenciación son
numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible
importante. Los
productos tienen las cualidades distintivas importantes para el comprador, el
cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores
directos. En este tipo de situación, el efecto del tamaño no confiere ninguna
ventaja decisiva; es el valor de la diferenciación o de la especialización lo
que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La cuota de mercado
total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho
específico lo que es crítico, incluso si este nicho es de escasa importancia.
VOLUMEN/CONCENTRACIÓN: Las formas de diferenciarse son pocas,
pero la ventaja competitiva obtenida, si consigues un gran volumen de producción
es muy importante –gracias a las economías de escala (efecto tamaño y/o
experiencia) se consigue reducir los costes-. La rentabilidad está estrechamente unida a la
cuota de mercado, una elevada cuota relativa de mercado es tú ¡tesoro! Ejemplos
típicos son, la industria pesada o la de las infraestructuras.
PARALIZADO/ESTANCAMIENTO: Las empresas del mercado no tienen
ni ventaja competitiva ni alternativa para crearlas. Es un sector de bajo
atractivo. Al igual que en las actividades de volumen, existen pocas maneras de
diferenciarse de los competidores pero, a diferencia de las actividades de
volumen, la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva, al
contrario, son a veces las recién llegadas, las que habiendo invertido más
recientemente, tienen las herramientas de producción más eficaces, el último en
invertir puede tener los costes de explotación más bajos debido a la tecnología.
¿Solución? dotar al producto de un elemento de diferenciación importante para el
comprador potencial, es decir, buscar la ventaja competitiva sostenible, migrar al cuadrante de especialización.
Nota: Si vienes buscando la matriz clásica del BCG, ¡lo siento!, el BCG tiene desarrolladas diversas matrices con mayor o menor popularidad, como la matriz de gestión del valor de una empresa
Etiquetas: estrategia, matriz, ventajas competitivas
26 junio, 2013
No contesta = No Sabe
"El que
no cuenta,
es porque no sabe"
Ayer le escuche esta frase a Natividad García Rodríguez, CEO de Domoalert, que resume su experencia en la busqueda de acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades
o actividades. Con sentido del humor planteaba que si alguién piensa que por explicarte en un minuto alguna característica te está transfiriendo su "bien más preciado", ¡olvidalo! no tiene ningún valor.
Etiquetas: citas, frases, ventajas competitivas
27 febrero, 2013
Del negocio del dating al negocio del mercado de trabajo
La búsqueda de mayor eficiencia en los procesos de selección
de personal o búsqueda de empleo, está haciendo que empiecen a entrar nuevos
competidores.
eHarmony es una compañía de Online Dating, es decir, de buscar parejas a través de internet, y afirman
tener una gran experiencia, han ayudado a crear más de medio millón de
matrimonios. Las empresas de dating son especialistas en compatibilidad y se
han dado cuenta que una de las situaciones de nuestra vida en la que se dan
graves problemas de compatibilidad es el empleo, barajan que entre el 50 y el
75% de los trabajadores afirman no estar
muy contentos con el trabajo que tienen actualmente.
eHarmony ha decidido diversificar el negocio de los
contactos, prevén lanzar un nuevo servicio en junio de este año, en el mercado de trabajo, con
el objetivo de emparejar demandantes de empleo y empleadores, en unas
relaciones duraderas y significativas.
¿Cómo realizarán el emparejamiento?
- El sitio permitirá a los trabajadores y a las empresas explicar lo que están buscando y lo que se tienen que ofrecer de forma bidireccional, entre el empleador y el candidato. Una innovación es que no sólo los trabajadores tendrán que crear un perfil, también las empresas tienen que crear perfiles detallado y honestos, en los que reflejen cosas como el tipo de cultura de la empresa, las caracteristicas de sus empleados -futuros compañeros de trabajo- y de los jefes inmediatos de los futuros empleados… Conseguir que las empresas proporcione voluntariamente más información de la que están acostumbradas no será tarea fácil. Las empresas no están habituadas a este comportamiento -quizás sí las más pequeñas, las de nueva creación o las tecnológicas – pero para las empresas “consolidadas en el mercado” o las de mayor tamaño puede resultar más difícil. Las grandes empresas, para que los emparejamientos sean duraderos, tendrán que hablar de unidades más reducidas, de sus departamentos, de sus delegaciones…
- Aplicara la tecnología para hacer los emparejamientos, utilizando algoritmos, dada su experiencia en el dating. Esta es otra innovación, hasta ahora, en Monster o en Infojobs, son los solicitantes de empleo los que se inscriben en las ofertas entre todos los puestos ofertados, lo que obliga luego a las empresas a seleccionar entre todas las personas inscriptas para un puesto de trabajo.
- Antes de la "cita" (entrevista de trabajo), en la que tienen la oportunidad de conocerse, pasaran por un proceso de cortejo en línea, respondiendo a unas preguntas para validar los datos del algoritmo.
Un proceso similar al descrito lo conocen los 20 millones de usuarios registrados eHarmony cuando quieren buscar el amor ;)
Estoy seguro que el diseño de los modelos de negocio del futuro entraran nuevos actores y se tranferiran más elementos.
Etiquetas: competencia, estrategia, innovacion, mercado trabajo, modelo de negocio, posicionamiento, rr.hh., ventajas competitivas
30 octubre, 2012
10 Criterios para elegir un curso de formación
- Proceso de admisión
- Horario
- Temática (especializada/generalista)
- Presencial/teleformación
- Lugar de impartición
- Plan de estudios
- Reconocimiento empresarial
- Profesorado
- Bolsa de empleo
- Instalaciones y servicios
- Precio/Financiación
Etiquetas: argumentos de venta, captacion alumnos, mercado formación, ventajas competitivas
20 junio, 2011
Tipos de renta, según diversos autores
- Rentas Ricardianas: Son los beneficios que se obtienen por utilizar o ser propietario de recursos que son mejores que los de la competencia. Surgen de la escasez de ciertos recursos. Ejemplo: Un agricultor tienen una tierra mejor (más sol, más agua...) que el resto de los agricultores de su zona.
- Rentas de monopolio: Aquellas que se dan gracias a una protección gubernamental o acuerdos de conveniencia que generan elevadas barreras de entrada. Surgen por haber una restricción deliberada.
- Rentas Shumpeterianas: Las producidas por el emprendizaje y la innovación; son una compensación por el riesgo soportado.
- Rentas paretianas o cuasi-rentas: Son las generadas por activos específicos: cuanto mayor sea su especialización, mayores son. Resultan útiles para explicar porqué ciertos recursos son de difícil movilidad entre empresas.
Etiquetas: estrategia, recursos y capacidades, ventajas competitivas
06 mayo, 2011
Sweet spot - Punto dulce
15 octubre, 2010
lidl el súper más barato
Ayer ví, esta valla publicitaria, lidl el súper más barato, y pensé que buen ejemplo de liderazgo en costes.
Etiquetas: argumentos de venta, estrategia, posicionamiento, precio, ventajas competitivas
03 abril, 2010
¡Cumplir las promesas!
Primero una aclaración: En muchos paises está prohibida la publicidad del tipo "si no le entregamos su pizza en 30 minutos es gratis", ya que genera muchos accidentes de trafico. Yo estoy al cien por cien de acuerdo con esta norma.Pero al ver la campaña de Pizza Hut en Filipinas consistente en colocar en algunas motos de reparto un reloj digital con cuenta atrás, me ha hecho pensar en lo barato que les suele salir a las compañias el no cumplir sus promesas.
Una campaña de este tipo, que hace publico nuestro el cumplimiento de nuestros compromisos, no solo ante nuestros clientes, también ante todos los transeuntes que se cruzan con la moto. Si no cumples, muchas personas se enteran. Esto tumba esa ley del marketing que dice que un cliente insatisfecho se lo cuenta a 12 personas, aquí si no cumples se entera todo el barrio.
Agencia: BBDO Guerrero/Proximity Makati City, Filipinas
Vía: directdaily
Etiquetas: argumentos de venta, estrategia, ventajas competitivas
12 diciembre, 2009
La innovación como ventaja competitiva
La innovación para ser fuente de ventaja competitiva sostenible tiene que ser sistematica.
A veces nos encontramos con un emprendedor que aporta valor al mercado con una novedad inicial, que con el tiempo perfecciona técnicamente, realiza I+D, incorpora marketing y comienza a desarrollar variantes. Entra en un loop, mantiene cuota de mercado con mucha diversidad comercial, pero se ha estancado, ya ¡No innova!
3M con su iniciativa 3M Acceleration, pretende tener la innovación como una ventaja competitiva sostenible: objetivos: sobre su cifra de negocio para poder tener la innovación como una ventaja competitiva:
- el 40% de su cifra de negocio ha de provenir de productos con menos de 4 años
- el 10% de su cifra de negocio ha de provenir de productos lanzados el último año
Etiquetas: innovacion, ventajas competitivas
11 diciembre, 2009
Inventario de capacidades que nos pueden dar ventaja competitiva
La Teoría de Recursos y Capacidades nos invita a inventariar nuestros recursos y capacidades para de ahí sacar nuestra ventaja competitiva sostenible.He encontrado este inventario de capacidades que a ciertas empresas les permite tener una ventaja competitiva:
Control financiero:
- Dirección estratégica de la empresa diversificada
- Innovación estratégica
- Coordinación multidivisional
- Gestión de adquisiciones
- Gestión internacional
Información para la dirección
- Sistema de información integral para la dirección, ligado a la toma de decisiones directivas
Investigación y desarrollo
- Investigación
- Desarrollo de productos innovadores
- Desarrollo de nuevos producto de ciclo rápido
Fabricación
- Volumen eficiente de fabricación
- Mejoras continuas en el proceso de producción
- Flexibilidad y rapidez de respuesta
Diseño de productos
- Capacidad de diseño
Marketing
- Gestión de marcas.
- Promoción de la reputación de calidad.
- Capacidad de respuesta a las tendencias del mercado
Ventas y distribución
- Promoción y realización eficaces de ventas
- Procesamiento rápido y eficiente de pedidos
- Rapidez de distribución
- Calidad y eficacia del servicio al cliente
Etiquetas: estrategia, ventajas competitivas
07 diciembre, 2009
Calidad vs innovación
06 diciembre, 2009
Posicionamiento Competitivo: Propuestas de Creación de Valor
Liderazgo de producto: Propuesta de Valor: Mejor Producto
Destaca la habilidad de ofrecer regularmente productos y servicios de vanguardia a los clientes y hacerlo de tal forma que los productos de los competidores (o a veces los productos propios) parezcan obsoletos.
Elementos fundamentales: Creatividad, Capacidad de comercializar las ideas innovadoras con gran rapidez, buscar continuamente soluciones nuevas.
Modelo Operativo:
- Centran su esfuerzo en la invención, desarrollo de producto y explotación de mercado.
- Estructuran las tareas alrededor de la creación de productos
- Selección, desarrollo, motivación, guía y mantenimiento de personal con talento
- Cultura: promueve la imaginación individual, la exploración, el llevar a cabo las cosas, el ir más allá de los límites.
- Características RR.HH: Personal creativo, innovador, con competencia técnica, flexible, que acepta riesgos y responsabilidades, cooperador y con cierta experiencia.
Destaca la habilidad de proveer a los clientes productos y servicios fiables con el mejor ratio coste / beneficio percibido del sector.
Modelo Operativo:
- Persiguen un elevado nivel de eficiencia en sus operaciones.
- Sistema de Información Integrales, procesan las operaciones a una velocidad elevada y a un bajo coste.
- Servicio al cliente: que le suponga el mínimo esfuerzo (libre de errores y de manera instantánea).
- Cultura: rechaza el desperdicio y premia la eficiencia.
- Sujección a procedimientos y técnicas de control estrictas.
- Características RR.HH.:Personal implicado, flexible, cooperativo y eficaz y eficiente. Ajustado a las necesidades de la organización (ajuste persona- puesto de trabajo)
Destaca la habilidad para comprender y responder a necesidades muy específicas y cambiantes de clientes muy segmentados, mediante la confección continua de productos o servicios que satisfagan esas necesidades de forma precisa.
Modelo Operativo:
- Comprender muy bien los procesos de negocio del cliente, ello les permite identificar oportunidades para adaptar y personalizar sus productos.
- Se valora el desarrollo de relaciones con clientes previamente seleccionado, buscan penetrar y desarrollar las cuentas de los clientes.
- El personal se organiza alrededor de cuentas de clientes y toda la empresa se pone a su servicio.
- Cultura: promueve el desarrollo de soluciones específicas en lugar de generales. “Si al cliente le va bien a nuestra empresa le irá bien”.
- Características RR.HH.: Personal implicado, flexible, resolutivo, con gran capacidad de escucha y observación, muy responsable, orientado por valores.
Etiquetas: estrategia, posicionamiento, ventajas competitivas
