25 agosto, 2026
La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación.
En los dos últimos posts hemos analizado la que probablemente sea la tienda de conveniencia más extrema del mundo, situada en plena vía ferrata y colgada de una pared vertical a unos 120 metros de altura en el Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China).
En el primero intentábamos entender qué vendía realmente aquella tienda. La respuesta era bastante clara: no vende agua; vende una experiencia que merece ser vivida, fotografiada y contada.
En el segundo la sometimos a un análisis VRIO -Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización- y terminábamos con una sospecha:
Quizá el principal riesgo competitivo no sea que otro parque copie la tienda, sino que la tienda deje de sorprendernos.
Pues bien. Para encontrar una buena prueba de esa amenaza no hace falta salir de China. Ni siquiera de la provincia de Hunan.
La Escalera al Cielo.
En el monte Qixing, en Zhangjiajie, se encuentra la espectacular Escalera al Cielo -Tianti-, una vía ferrata inaugurada a finales de 2024.
Inaugurada a finales de 2024, la Escalera al Cielo es una vía ferrata que se extiende 168 metros de largo suspendida entre dos acantilados a una altura de 1.524 metros. Al subirla se experimenta el vacío absoluto bajo los pies. Es decir, comparte el mismo ADN que la tienda de Shiniuzhai: una experiencia extrema en altura, diseñada para ser vivida, fotografiada y compartida.
Por un precio de 580 yuanes (unos 80 dólares) puedes realizar un circuito completo de vía ferrata de tres horas de duración, que incluye puentes de cable colgantes, caminos excavados en la roca y la experiencia de la Escalera del cielo, los 45 minutos con más adrenalina. La Escalera al Cielo recibe una media de más de 1.200 visitantes al día, y se ha reportado incluso un "atasco humano" en el aire debido a su popularidad. La experiencia está diseñada alrededor de una idea bastante sencilla: hacer que el visitante sienta el vacío bajo sus pies. Las imágenes hablan por sí solas. ¿Que requisitos hay que tener para realizar esta experiencia? No es necesario ser un atleta profesional, pero sí se requiere una enorme resistencia mental para superar el vértigo, ya que la escalera oscila levemente con el viento
Pero lo interesante desde el punto de vista estratégico es otra cosa. Nadie ha construido allí otra tienda. Nadie ha copiado Shiniuzhai. Y, sin embargo, puede estar compitiendo con ella. ¿Por qué? Porque una tienda colgada de un acantilado y una escalera suspendida en el vacío pueden ser productos completamente diferentes y cumplir prácticamente la misma función competitiva. Ambas ofrecen: vértigo, desafío personal, singularidad, una fotografía espectacular, contenido para redes sociales, una historia fácil de contar, y, sobre todo, una reacción muy poderosa en determinado tipo de turista: “Yo quiero hacer eso”.
Los activos son diferentes. La función competitiva es muy parecida.
No hace falta copiar una ventaja para neutralizarla
Aquí aparece una cuestión especialmente interesante. En el post anterior utilizábamos el modelo VRIO, popularizado a partir de los trabajos de Jay Barney sobre la ventaja competitiva basada en recursos. Pero conviene retroceder un poco. En su artículo seminal de 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Barney hablaba originalmente de recursos VRIN:
- Valuable: valiosos.
- Rare: raros.
- Imperfectly Imitable: difícilmente imitables.
- Non-substitutable: no sustituibles.
La última letra es especialmente importante para nuestro caso.
Pero esta idea no es solo una derivada de la teoría de recursos. Michael Porter ya la había formulado desde el lado opuesto del tablero. En su modelo de las cinco fuerzas (Competitive Strategy, 1980), la amenaza de productos sustitutivos es precisamente esto: un competidor no necesita pertenecer a tu sector para arrebatarte cliente, le basta con satisfacer la misma necesidad por otra vía. Barney nos dice por qué un recurso deja de proteger. Porter nos dice desde dónde puede llegar el golpe.
Un competidor no necesita copiar tu recurso si puede encontrar otro recurso diferente que produzca un resultado estratégicamente equivalente.
Zhangjiajie no necesita construir otra tienda a 120 metros de altura. Le basta con crear otra experiencia capaz de provocar el mismo deseo, atraer al mismo tipo de visitante y competir por el mismo espacio mental. Y eso cambia bastante la pregunta. La amenaza ya no es: “¿Pueden copiar mi tienda?” La verdadera pregunta pasa a ser: “¿Puede alguien crear algo diferente que haga que mi tienda resulte menos interesante?”
Vista desde el producto no compiten. Vista desde el cliente, sí.
Esta es una vieja lección de estrategia y marketing. Si definimos demasiado estrechamente nuestro producto, podemos acabar mirando al competidor equivocado. Una tienda y una escalera no pertenecen a la misma categoría de producto. Pero probablemente compiten por algo mucho más importante: la atención del turista que busca experiencias extremas.
Desde la lógica de JTBD Jobs to Be Done (trabajos por realizar), popularizada posteriormente por Clayton Christensen, podríamos decir que el visitante no “contrata” realmente una tienda ni una escalera. Contrata: adrenalina, desafío, recuerdo, reconocimiento social, fotografías, una experiencia extraordinaria y una historia que poder contar al regresar. Desde esta perspectiva, las dos atracciones compiten perfectamente.
Kodak probablemente miró durante demasiado tiempo a Fujifilm. El problema terminó llegando desde un aparato que también servía para llamar por teléfono.
Conviene matizar: tienda y escalera no son sustitutos perfectos. El escalador que busca vía ferrata técnica y el turista que busca una foto de vértigo puntual no son exactamente el mismo visitante. Pero no hace falta que lo sean. Basta con que compitan por una porción suficiente del mismo presupuesto de adrenalina y del mismo hueco de tres horas en la agenda del viaje para que la amenaza sea real.
La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación
Por eso creo que el verdadero riesgo para Shiniuzhai no es que aparezca otra tienda suspendida en un acantilado. La amenaza consiste en que aparezcan otras experiencias igualmente singulares, memorables y virales que compitan por la atención del mismo público objetivo. Y la Escalera al Cielo es un magnífico ejemplo. Su popularidad ha sido enorme desde su apertura, llegando a atraer más de un millar de visitantes diarios y generando abundantes vídeos y fotografías en redes sociales. Además, el diseño de la experiencia va más allá de la propia infraestructura. Los operadores han incorporado servicios de fotografía, grabaciones con drones e incluso recuerdos vinculados a la finalización del recorrido. Es decir: no solo han creado una experiencia fotografiable. Han integrado la producción del contenido dentro de la propia experiencia.
- Shiniuzhai convirtió una tienda en contenido.
- Qixing Mountain parece haber dado un paso más: ha convertido parte de la experiencia en una pequeña fábrica de contenido generado por el visitante.
La atención también se desgasta
Aquí aparece, para mí, uno de los elementos más interesantes del marketing experiencial: la atención es un recurso perecedero. Una infraestructura puede durar veinte años. Su capacidad para sorprender, no necesariamente. El acero puede permanecer décadas. La novedad puede durar meses. Cuando aparece una experiencia extrema nueva, lo extraordinario anterior no desaparece, pero deja de ocupar en solitario ese espacio mental. Y esto puede provocar una especie de escalada competitiva de la experiencia:
- una tienda suspendida
- un puente de cristal
- una escalera sobre el vacío
- una pasarela todavía más extrema
- un nuevo mirador
- una experiencia con drones
- y después… la siguiente locura
Cada innovación eleva ligeramente el umbral necesario para volver a sorprender. Lo extraordinario de ayer corre el riesgo de convertirse en el estándar de mañana. Schumpeter probablemente reconocería aquí una pequeña versión turística de su destrucción creativa.
Entonces, ¿dónde está realmente la ventaja competitiva?
Volvamos a Shiniuzhai. La tienda sigue teniendo:
- Valor: genera notoriedad, tráfico y diferenciación.
- Rareza: sigue siendo una instalación excepcional.
- Inimitabilidad: mantiene parte de la ventaja derivada de haber sido pionera y de su capital narrativo.
- Organización: el parque sabe explotarla mediante logística, seguridad, precios, comunicación y experiencia turística.
Pero la Escalera al Cielo nos recuerda algo incómodo: que un recurso sea difícil de copiar no significa que sea difícil de sustituir. Por eso quizá hemos estado mirando el recurso equivocado. La verdadera ventaja de Shiniuzhai probablemente no sea tener una tienda extraordinaria. Puede ser algo bastante más profundo: su capacidad organizativa para convertir sistemáticamente sus recursos naturales en experiencias extraordinarias, comunicables y monetizables. Y aquí podemos dar todavía un paso más.
De VRIO a las capacidades dinámicas
David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen plantearon en 1997 el concepto de dynamic capabilities, capacidades dinámicas.
En entornos cambiantes, la ventaja competitiva no depende únicamente de poseer buenos recursos. Depende también de la capacidad de la organización para: detectar oportunidades, aprovecharlas y reconfigurar continuamente sus recursos.
Aplicado a nuestro pequeño parque chino: la ventaja sostenible no sería poseer una tienda. Ni siquiera poseer un puente de cristal. Sería tener la capacidad de preguntarse continuamente:
“¿Qué podemos crear ahora que vuelva a hacer que la gente quiera venir hasta aquí?”
Shiniuzhai ya ha demostrado cierta capacidad para hacerlo.
Cuenta con el puente de cristal Haohan Qiao, que alcanzó una enorme notoriedad en 2015. Después llegó la tienda suspendida. La cuestión estratégica no es solo cuánto tiempo seguirá siendo famosa la tienda. La cuestión es: ¿cuál será la próxima experiencia?
Cerrando el círculo
Durante estos tres posts hemos recorrido un camino curioso partiendo de una tienda de apenas dos metros cuadrados.
Primero preguntamos: ¿Qué vende realmente la tienda? No vende agua. Vende experiencia.
Después: ¿Es esa experiencia una ventaja competitiva sostenible? Probablemente constituye una ventaja temporal extraordinariamente bien explotada.
Y hoy llegamos a una tercera pregunta: ¿por qué puede dejar de serlo incluso aunque nadie consiga copiarla? Porque no hace falta copiar una ventaja para neutralizarla. Basta con sustituirla.
La tienda de Shiniuzhai sigue siendo única. Y ahí está precisamente la paradoja: puede seguir siendo única y, al mismo tiempo, perder parte de su ventaja competitiva. Nadie necesita construir otra tienda en un acantilado. Basta con ofrecer al mismo viajero otra experiencia todavía más espectacular, fotografiable, memorable y digna de ser contada.
Por eso quizá la ventaja competitiva no está en poseer la atracción que hoy sorprende al mundo. Está en desarrollar la capacidad de crear la que lo sorprenderá mañana.
Referencias
Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Christensen, C. M. et al. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness.
Etiquetas: estrategia, marketing de experiencias, ventajas competitivas
24 agosto, 2026
Análisis VRIO de la la tienda más inaccesible del mundo
Veíamos que mejor que en el mundo del retail la deberiamos situar como una inciativa promocional del Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China). Terminaba haciéndoos una pregunta. ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja sostenible? Invitando a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización).
¿Qué es el Análisis VRIO?
El Análisis VRIO es una herramienta estratégica de gestión empresarial utilizada para evaluar los recursos y capacidades internas de una organización. Su objetivo principal es determinar si dichos activos pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenida frente a la competencia.
El nombre es un acrónimo de las cuatro dimensiones por las que debe pasar un recurso para evaluar su potencial:
- Valor (Value): ¿El recurso permite a la empresa crear valor, aprovechar oportunidades del mercado o neutralizar amenazas externas?
- Rareza (Rarity): ¿El recurso es escaso y está en manos de muy pocos (o ningún) competidor?
- Inimitabilidad (Inimitability): ¿Resulta demasiado costoso, complejo o directamente imposible para otras empresas copiar o conseguir un recurso equivalente?
- Organización (Organization): ¿Tiene la empresa la estructura, las políticas, los procesos y la cultura corporativa adecuados para explotar todo el potencial de ese recurso?
VRIO funciona como una secuencia de filtros, hay que pasar los cuatro para tener una ventaja competitiva sostenible.
Análisis VRIO de la la tienda más inaccesible del mundo
Aquí aparece una primera dificultad: ¿qué recurso estamos evaluando? ¿La tienda física, su ubicación, el concepto, la notoriedad generada o la capacidad del parque para convertir su entorno en experiencias memorables?
Como veremos, el resultado VRIO cambia considerablemente dependiendo de cuál sea la unidad de análisis.
Aquí tienes mi análisis de lo que aporta al Parque Geológico Nacional Shiniuzhai el mantener la tienda más inaccesible del mundo.
1. Valor (Valuable)
Un recurso es valioso si permite a la empresa explotar oportunidades o mitigar amenazas en el mercado.
- Generador de tráfico y notoriedad: La tienda no vende agua, vende una "historia". Su valor no reside en el margen comercial, sino en su capacidad para generar Publicity (medios internacionales gratuitos) y contenido orgánico en redes sociales (UGC - User Generated Content).
- Diferenciación de la experiencia: Transforma una necesidad básica (hidratarse durante una vía ferrata) en una experiencia aspiracional. Añade un valor incalculable a la oferta turística del parque.
2. Rareza (Rare)
Un recurso es raro si es controlado por un pequeño número de competidores.
- Exclusividad global: Que esta tienda esté colgada a 120 metros en un acantilado vertical la convierte en una excentricidad arquitectónica y comercial. No es algo que un competidor local o internacional tenga en su cartera de atracciones.
- Posicionamiento único: Ha conseguido asociar fuertemente su nombre al concepto de "la tienda de conveniencia más extrema del mundo". La rareza no procede únicamente de que existan muy pocas instalaciones comparables, sino de la combinación excepcional de ubicación, funcionalidad comercial y experiencia turística
3. Inimitabilidad (Inimitable)
Un recurso es inimitable si las empresas que no lo tienen enfrentan una desventaja de costos u otros obstáculos para obtenerlo o desarrollarlo.
- Barreras geográficas y de infraestructura: Para copiar esto, un competidor necesita una topografía específica (una pared vertical apta), permisos de construcción extremos (en España ¿estaría permitida?) y medidas de seguridad altísimas.
- Ventaja del pionero (First-mover advantage): Incluso si otro parque geológico decidiera replicar la tienda en otra pared de 120 metros, ya no sería "la primera" ni "la original". El impacto mediático y el efecto sorpresa del segundo probablemente sería considerablemente menor. Aunque podríamos considerar que la infraestructura es imitable, lo que resulta más difícil de replicar es el capital narrativo acumulado: ser el pionero, haber generado notoriedad internacional y haberse apropiado parcialmente de la categoría mental de "la tienda de conveniencia más extrema del mundo"
4. Organización (Organized to capture value)
No basta con tener un recurso valioso, raro e inimitable; la empresa debe estar organizada para explotarlo. Es aquí donde el parque demuestra sus capacidades y recursos.
- Logística adaptada al entorno: Usar escaladores profesionales como dependientes y reponedores.
- Modelo híbrido de atención: Combinar el trato humano en horas punta con el cobro por código QR y la confianza en horas valle.
- Política de precios inteligente: Al mantener los precios normales (y regalar agua a los escaladores), el parque demuestra que entiende perfectamente el propósito de la tienda. Saben que un precio abusivo generaría resentimiento y destruiría el Word of Mouth (boca a boca) positivo. Están perfectamente alineados para maximizar el retorno en marketing, no en ventas directas.
- Segmentación perfecta: Todo el ecosistema está montado para atraer exactamente al tipo de público que rentabilizará el resto de las instalaciones del parque (amantes del riesgo y la montaña).
Mi conclusión
Si analizáramos esta tienda bajo métricas tradicionales de Retail (ventas por metro cuadrado, ticket medio) sería un error de diagnóstico. Al evaluarla a través del modelo VRIO, mi resultado sería:
- La tienda física: Valor (Sí), Rareza (Sí), Inimitabilidad (Parcial) y Organización (Sí). Por tanto, quizá no sea estrictamente una ventaja competitiva sostenible, sino una ventaja temporal extraordinariamente bien explotada, que cuya duración puede prolongarse gracias a la marca, la reputación y el efecto pionero.
- La capacidad del Parque Geológico Nacional Shiniuzhai de crear experiencias singulares apoyándose en recursos geográficos, podría acercarse más a V+R+I+O.
El principal riesgo competitivo quizá no sea que otro parque copie la tienda, sino la tienda deje de sorprendernos. En marketing experiencial, la atención también es un recurso perecedero.
Además, la amenaza competitiva no procede únicamente de la imitación directa. Un competidor no necesita construir otra tienda en un acantilado para neutralizar su atractivo; puede desarrollar una experiencia diferente, pero igualmente singular, fotografiable y memorable. La sustitución puede ser más peligrosa que la copia.
Que un recurso sea espectacular, viral o memorable no significa automáticamente que constituya una ventaja competitiva. Para ello, esa singularidad debe traducirse en una posición superior frente a destinos alternativos
Te dejo para finalizar la siguiente reflexión, la tienda probablemente no sea por sí sola una ventaja competitiva sostenible; la capacidad del parque para seguir creando, explotando y renovando experiencias distintivas sí podría serlo.
Etiquetas: estrategia, marketing de experiencias, nemotecnia, ventajas competitivas
23 agosto, 2026
La tienda de conveniencia más extrema del mundo
En el Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China), hay una pequeña tienda de conveniencia situada en plena vía ferrata, colgada de una pared vertical a unos 120 metros sobre el suelo. Tiene apenas 2 metros cuadrados. Se abrió al público en abril de 2018
A primera vista, parece simplemente una extravagancia: probablemente, una de las tiendas de conveniencia más extremas del mundo. Todos nos preguntamos ¿Por qué alguien querría instalar una tienda allí?
La tienda no es realmente un negocio de venta al por menor. Es una herramienta de promoción del parque. ¿Quién pone una tienda en una pared vertical? El propio Parque Geológico Nacional Shiniuzhai.
De hecho, el nombre aparece claramente identificado en la propia tienda:
- 石牛寨 (Shíniúzhài): Shiniuzhai, nombre del lugar/parque.
- 便利店 (biànlì diàn): tienda de conveniencia.
Los empleados que la atienden tampoco son comerciantes convencionales. Son trabajadores del parque y escaladores profesionales, capaces de acceder a la tienda y realizar las tareas de reposición en altura.
Todo indica, por tanto, que no estamos ante un establecimiento independiente que haya encontrado un curioso nicho de mercado, sino ante una instalación integrada en la experiencia turística del parque.
Una tienda diseñada para la experiencia, no para maximizar ventas
Su funcionamiento refuerza esta idea.
- En las horas de mayor afluencia, la tienda cuenta con un empleado que atiende a los visitantes y contribuye también a la seguridad.
- En momentos de menor actividad funciona mediante autoservicio y pago por código QR, confiando en la honestidad de los usuarios.
- Sus apenas dos metros cuadrados condicionan necesariamente el surtido. Por eso se priorizan productos: de poco peso, fáciles de transportar, con alta rotación, y útiles para una persona que está realizando una actividad física. Bebidas, barritas energéticas o chocolate tienen mucho más sentido allí que un catálogo convencional de productos.
- La logística también forma parte del espectáculo: los propios escaladores-trabajadores realizan la reposición utilizando arneses y material de escalada.
- La política de precios da una pista definitiva, de que no buscan beneficios. Podría pensarse que vender una botella de agua a 120 metros de altura constituye una oportunidad perfecta para aplicar precios muy elevados. Sin embargo, ocurre prácticamente lo contrario. Los precios son similares a los de una tienda convencional y, además, regalan una botella de agua a cada escalador.
Desde una lógica puramente comercial puede parecer extraño. Desde una lógica de marketing, tiene mucho sentido.
Cobrar diez veces más por una bebida permitiría aumentar el margen de una transacción, pero podría deteriorar la experiencia completa del visitante. El recuerdo podría convertirse en: "Me cobraron una barbaridad por una botella de agua", cuando el parque quiere conseguir exactamente lo contrario: "Fue increíble comprar una botella de agua en una tienda colgada de un acantilado."
La rentabilidad relevante, por tanto, no está en el margen del producto. Está en la experiencia del cliente.
El verdadero producto no es el agua. El negocio no está en vender agua a 120 metros de altura. El negocio está en hacer que el cliente quiera llegar hasta allí.
La tienda funciona como una pequeña pieza de infraestructura turística, pero sobre todo como un recurso de marketing experiencial.
Su valor económico no debe medirse con las métricas típicas del retail, ventas por metro cuadrado, ticket medio o margen comercial. Habría que incorporar otras variables: visitantes atraídos + notoriedad de marca + publicaciones en redes sociales + repercusión mediática + recuerdo de la experiencia. Desde ese punto de vista, dos metros cuadrados pueden producir un rendimiento extraordinario.
La tienda como máquina de promoción del parque
1. Un extraordinario generador de boca a boca
La tienda posee una característica fundamental para generar Word of Mouth (WOM) boca a boca: es una historia que merece ser contada. Pocas personas regresarían de Shiniuzhai diciendo: "Había una tienda." Lo que probablemente contarán es: "Había una tienda colgada en mitad de un acantilado y compré allí una bebida mientras escalaba." La propia excepcionalidad de la experiencia convierte al visitante en difusor voluntario del parque.
2. La tienda es una fábrica de contenido para redes sociales
La tienda tiene además un enorme valor visual. Una pequeña construcción suspendida en una pared vertical constituye prácticamente un claim publicitario en sí mismo. Genera de manera natural:
fotografías, vídeos, reels, publicaciones en TikTok, stories, contenido de viajeros y vídeos de los propios trabajadores realizando la reposición mediante técnicas de escalada..
El parque no necesita pedir al visitante que genere contenido. El espacio está diseñado de tal forma que provoca el deseo de fotografiarlo y compartirlo. Es decir, la experiencia incorpora su propio mecanismo de comunicación.
3. Relaciones públicas: cuando la noticia viaja sola
La singularidad de la tienda también la convierte en una magnífica herramienta de publicity. Ha llamado la atención de medios de comunicación de distintos países y ha protagonizado numerosos artículos, vídeos y reportajes. Desde la perspectiva de las relaciones públicas, esto tiene un enorme valor. Una pequeña instalación genera una exposición internacional que resultaría muy costosa de obtener mediante publicidad convencional. La paradoja es interesante: cuanto menos parece un anuncio, mejor funciona como anuncio.
4. Storytelling: una historia que se recuerda
Además de visualmente espectacular, la tienda contiene todos los elementos de una buena historia: una ubicación extrema, empleados que son escaladores profesionales, reposición mediante arneses, compradores suspendidos en una pared y anécdotas sobre las dificultades cotidianas de trabajar allí. Todo ello permite construir una narrativa extremadamente sencilla: "La tienda de conveniencia más extrema del mundo". Desde el punto de vista del storytelling, es una propuesta magnífica porque puede explicarse en una sola frase. Y una historia fácil de explicar es también una historia fácil de transmitir.
5. La tienda se convierte en una atracción turística
Aquí se produce finalmente el fenómeno más interesante. Una instalación que inicialmente puede interpretarse como un servicio complementario para los escaladores acaba transformándose en una razón para visitar el parque. La tienda deja de estar al servicio de la atracción turística. La tienda se convierte en la propia atracción. La repercusión obtenida en redes sociales ha contribuido a atraer visitantes procedentes de otras zonas, reforzando su función como elemento diferenciador del destino.
Entonces, ¿qué vende realmente esta tienda? Formalmente vende agua, bebidas o barritas energéticas.
Pero en realidad vende otra cosa: una historia que el visitante quiere vivir, fotografiar, recordar y contar.
Por eso sería un error analizarla omo establecimiento comercial.
No se construyó una campaña publicitaria para promocionar una tienda.
Se construyó una tienda que funciona como campaña publicitaria del parque.
Una acción perfectamente segmentada
La tienda también destaca por estar extraordinariamente bien segmentada.
El público natural del parque son los amantes de la escalada, la aventura y las experiencias en altura. Y la tienda no intenta dirigirse a un público masivo: solo puede acceder a ella quien está realizando la vía ferrata o escalando la pared.
Esto produce una coincidencia casi perfecta entre público objetivo, contexto y experiencia ofrecida.
No se trata de colocar una tienda llamativa esperando que interese a todo el mundo. Se trata de crear una experiencia diseñada específicamente para el segmento que el parque quiere atraer.
¿Qué escalador no querría vivir la experiencia de comprar una bebida en una tienda colgada a 120 metros de altura?
La tienda convierte una necesidad funcional -parar, beber o recuperar energía- en una experiencia aspiracional y memorable.
Además, actúa como mecanismo de autoselección. Quien ve las imágenes y piensa ·yo quiero hacer es" pertenece, precisamente, al público que interesa al parque.
Por tanto, la comunicación es especialmente eficiente: no busca generar notoriedad indiscriminada, sino deseo dentro de un segmento muy concreto.
La tienda no intenta convencer a todo el mundo para que visite Shiniuzhai. Intenta provocar una reacción mucho en el público adecuado: “Tengo que subir ahí”
Te dejo una pregunta para que reflexiones ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja competitiva sostenible? Te invito a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización)
Etiquetas: below the line, marketing de experiencias, promoción, segmentacion, ventajas competitivas
16 agosto, 2026
Los cinco sentidos en un hospital
Estoy en un hospital, especializado en personas mayores, en Santa Marina, mis cinco sentidos son las puertas de entrada a una realidad que normalmente preferimos ignorar. Aquí el visitante o el cuidador percibe la realidad por los cinco sentidos. Se ve, se huele, se toca -con miedo-, se escucha y hasta se saborea
La vista es quizá lo primero que golpea. Ves cuerpos envejecidos, rostros cansados, personas que han perdido parte de su autonomía. Ves habitaciones uniformes, camas articuladas, sillas de ruedas, batas de distintos colores, aparatos, profesionales que entran y salen de las habitaciones. Hay escenas que cuesta mirar, porque recuerdan de una manera muy directa aquello que normalmente intentamos mantener lejos: la fragilidad, la enfermedad y el final de la vida. La mirada aprende a veces a esquivar otras a detenerse en detalles que antes quizá pasaban desapercibidos. Hay pequeñas rutinas que te alertan. Cuando cierran las puertas de todas las habitaciones, aunque no lo veas sabes lo que pasa.
Después está el olfato. El hospital tiene un olor propio, difícil de explicar a quien no lo conoce. Una mezcla de desinfectante, medicamentos, comida, habitaciones cerradas, cuerpos enfermos... Son olores que terminan asociándose con situaciones concretas. A veces basta con percibir uno de ellos para que el cuerpo reconozca inmediatamente dónde está. El olor se convierte en una especie de memoria involuntaria.
El tacto adquiere otra dimensión. Tocar a una persona enferma ya no es algo tan natural como en la vida cotidiana. Aparece el miedo: miedo a hacer daño, a tocar una zona dolorida, a mover un cuerpo frágil. Pero también aparece la necesidad del contacto. Una mano sobre otra, acariciar un brazo, ayudar a incorporarse, sostener a alguien. En un lugar donde muchas cosas parecen reducirse a procedimientos y cuidados, el tacto puede recuperar algo profundamente humano. También esta omnipresente el gel desinfectante, pulsas y frotas tus manos.
El oído tampoco descansa. Se escuchan timbres, ruedas, puertas, conversaciones entre profesionales, conversaciones telefónicas, instrucciones, pasos rápidos. Y, de repente, un grito, a algunas veces instantáneo otras persistente. Un paciente que llama, que se queja, que tiene miedo o que simplemente necesita que alguien acuda. Es un sonido que atraviesa los pasillos y que recuerda que en cada habitación hay una persona enferma y sus acompañantes viviendo una experiencia que no podemos controlar completamente. Las prisas también tienen un sonido: pasos acelerados, voces que se cruzan, puertas que se abren y cierran.
Y finalmente está el gusto, quizá el sentido más inesperado. Incluso la comida parece cambiar de sabor. En la cafetería uno espera encontrar un pequeño paréntesis, un lugar donde recuperar cierta normalidad. Pero todo parece insípido. No necesariamente porque la comida sea mala, sino porque el contexto modifica incluso aquello que debería resultar cotidiano. El café sabe distinto. La comida parece no tener sabor. Como si lo que se está viviendo fuera tan intenso que ocupara todo el espacio disponible para sentir.
El hospital no lo vives con la cabeza, lo vives con todo el cuerpo.
Los cinco sentidos van acumulando impresiones hasta construir una experiencia difícil de explicar. No solo ves el sufrimiento: lo hueles, lo escuchas, lo tocas con precaución y, de alguna manera, hasta lo saboreas. El hospital termina entrando en ti por todas partes.
Quizá lo más duro es que, en un lugar dedicado a cuidar, conviven continuamente la vida y la muerte, la alegría y el miedo, las prisas y la necesidad de detenerse, la rutina de quienes trabajan allí y la excepcionalidad de quienes están enfermos. Para el profesional puede ser un día más; para una familia puede ser uno de los días más difíciles de su vida.
Los sentidos no solo perciben el hospital; también nos obligan a percibir nuestra propia fragilidad. Porque cuando ves a una persona mayor dependiente, cuando escuchas un grito, cuando hueles una habitación o cuando sostienes una mano temblorosa, ya no estás observando solamente “a los demás”. De alguna manera te estás contemplando a ti mismo.
El hospital, entonces, deja de ser únicamente un lugar físico. Se convierte en una experiencia sensorial de la fragilidad humana.
Un profesional del marketing no debería preguntarse cómo “hacer más atractiva” la experiencia, sino cómo reducir aquello que genera ansiedad, desorientación o deshumanización y reforzar aquello que transmite cuidado, seguridad y dignidad: la iluminación y los colores, los olores, el ruido de los pasillos, la señalización, la comida, los materiales que se tocan o incluso la forma en que los profesionales hablan y se aproximan al paciente. También eso es diseñar una experiencia.
Etiquetas: marketing de experiencias, marketing sensorial
15 agosto, 2026
Cuando la ficción supera la realidad
1. La frontera entre fantasía y realidad no desaparece, se transforma
Siempre había pensado que crecer significa aprender a distinguir la fantasía de la realidad. Los niños viven en una frontera difusa entre ambas: un monstruo puede esconderse bajo la cama, un muñeco puede sentir. Se supone que después aprendemos a separar el mundo real de las historias que contamos sobre él.
Últimamente sospecho que esa separación nunca es tan limpia como creemos. No desaparece con la edad adulta. Se transforma.
2. El caso: cuando la ficción altera la ingeniería
En Freshwater West, Gales, se rodó la muerte y el entierro de Dobby, el elfo doméstico de Harry Potter. Los fans empezaron a dejar piedras, calcetines y mensajes hasta convertir el lugar en un punto de peregrinación. Hasta ahí, curiosidad cultural.
Leo en la prensa que hay un proyecto de cable eléctrico submarino y subterráneo de alta tensión entre el Reino Unido e Irlanda que puede suministrar energía a unos 380,000 hogares. Pero su trayectoria pasa justo por tumba ficticia del elfo Dobby. Los fans Harry Poter se han movilizan para que no se profane la tumba ficticia de Dobby, un personaje que nunca existió.
Y aquí tenéis la conversación entre promotor del proyecto y su equipo de ingenieros.
- Tenemos un problema con el trazado.
- ¿Arqueológico?
- No.
- ¿Geológico?
- Tampoco.
- ¿Medioambiental?
- ¡Qué no!
- ¡Cómo se os ocurre pasar por debajo de la tumba de Dobby.! Hay que rediseñar el trazado.
Dicho y hecho. El trazado se ha modificado. El proyecto es de 430 millones de libras esterlinas (500 millones de €). Pero una historia inventada, un personaje inexistente, una tumba sin cadáver, tiene consecuencias completamente reales sobre el territorio.
Hay dos detalles que me resulta muy interesante. Freshwater West es un espacio natural protegido. La afluencia de visitantes preocupa hasta tal punto de vista medioambiental, pero las autoridades solo piden que no se dejen objetos en la zona. Los fans siguen depositado piedras, calcetines y otros recuerdos en la tumba de Dobby. Para evitar la tumba de Dobby, el nuevo trazado del cable se desplazará por otra zona cercana a restos funerarios reales de la Edad del Bronce.
3. Marco teórico: por qué esto no es anecdótico
Este caso no es único. San Juan de Gaztelugatxe (Bakio) llevaba siglos frente a la costa vizcaína. Después de Juego de Tronos dejó de ser solo Gaztelugatxe. También pasó a ser Rocadragón. Y eso cambia algo profundo: ahora se puede viajar hasta allí por su historia, por su paisaje o porque se quiere estar en un lugar que no existe.
Este fenómeno tiene nombre y trayectoria académica, lo que lo saca del terreno de la curiosidad:
- Tourist gaze (mirada del turista) (John Urry, The Tourist Gaze, 1990). Nunca miramos un lugar de forma neutral; llegamos cargados de imágenes y relatos previos que determinan qué vemos y cómo lo valoramos.
- Place attachment, el vínculo emocional que desarrollamos con lugares concretos.
- Mediated place attachment, la variante que explica algo más extraño: podemos desarrollar ese vínculo sin haber estado nunca allí, solo a través de películas, series o videojuegos.
- Film-induced tourism / screen tourism (Sue Beeton, Film-Induced Tourism, 2005), la corriente de investigación turística dedicada específicamente a medir y explicar cómo las representaciones audiovisuales transforman destinos reales.
No visitamos lugares, visitamos historias. Y cuando suficientes personas comparten una historia, esa historia empieza a producir realidad: turismo, comunidad, merchandising, rituales, inversión, e incluso decisiones de ingeniería ☺.
4. Ya no fabricamos productos, construir mundos
Aquí conviene trazar la progresión de forma explícita, porque es el puente directo a las implicaciones estratégicas:
Producto → Marca → Experiencia → Mundo
- Durante décadas el foco fue fabricar buenos productos.
- Después, construir marcas con identidad propia
- Más tarde, diseñar experiencias
- Ahora, las marcas más poderosas persiguen algo más ambicioso: crear universos narrativos completos.
Disney es el caso de manual: Harry Potter, Star Wars, Marvel, Juego de Tronos han demostrado que un universo narrativo puede extenderse mucho más allá de la pieza audiovisual original -lo que Henry Jenkins (Convergence Culture, 2006) bautizó como transmedia storytelling: una historia que se despliega a través de múltiples plataformas, y en la que cada nueva entrada aporta algo distinto al conjunto.
Cuando ese mundo alcanza suficiente densidad, el público no se limita a observarlo. Quiere entrar en él, vestirse como sus personajes, compartir sus símbolos, participar en sus rituales, y proteger sus lugares, aunque esos lugares nunca hayan existido.
5. Implicaciones para el marketing
- El valor se desplaza del producto al significado compartido. Fabricar un buen producto ya no es un diferencial suficiente. Tampoco lo es diseñar una buena experiencia aislada. La fuente de valor más defendible es construir un sistema de significados suficientemente poderoso como para modificar el comportamiento, "no vender una pizza sino un ritual", "no vender un destino sino una pertenencia narrativa". Las marcas icónicas no compiten en atributos, compiten en el mito cultural que representan.
- La comunidad de marca se convierte en el activo, no en el canal. Muniz y O'Guinn (Brand Community, 2001) mostraron que las comunidades organizadas alrededor de una marca generan conciencia compartida, rituales y sentido de obligación moral entre sus miembros, exactamente lo que ocurre en Freshwater West o en el Gaztelugatxe. El marketing ya no gestiona solo la percepción de marca; gestiona los rituales de una comunidad.
- El territorio (físico o narrativo) se convierte en un activo de marca gestionable. Un lugar real puede adquirir valor de marca sin que la empresa lo posea ni lo controle directamente, lo cual es tan poderoso como incómodo desde el punto de vista de gestión. La pregunta estratégica deja de ser "¿qué construimos?" y pasa a ser "¿qué relato somos capaces de anclar en algo que la gente pueda visitar, tocar o vivir?".
- El riesgo se traslada: ya no se gestiona solo el producto, se gestiona la coherencia del mundo. Cuantos más puntos de contacto narrativo existen (película, parque temático, merchandising, videojuego), mayor es el riesgo de que una incoherencia rompa la ilusión colectiva y con ella, el valor económico que esa ilusión sostenía.
Cuando la ficción supera la realidad
San Juan de Gaztelugatxe necesitó siglos de historia para convertirse en un lugar. Juego de Tronos necesitó unas pocas escenas para convertirlo también en otro lugar. Y Dobby necesitó unos minutos de película para conseguir algo todavía más extraordinario: tener una tumba lo bastante real como para que alguien tuviera que mover un cable.
Quizá no hemos dejado atrás aquella etapa infantil en la que fantasía y realidad se mezclaban. Simplemente hemos aprendido a construir fantasías capaces de modificar la realidad y, si trabajas en marketing, a monetizarlas.
Etiquetas: marketing de experiencias
12 agosto, 2026
Hoy miramos al eclipse, pero el marketing lleva más un siglo haciéndolo
Hoy, 12 de agosto de 2026, España se paraliza para disfrutar de un espectacular eclipse solar total. Llevamos meses viendo campañas de "astroturismo", hoteles con reservas agotadas, gafas homologadas agotándose y restaurantes ofreciendo experiencias gastronómicas exclusivas para el evento. En la TV se han puesto muy intensos con esto del eclipse, ¡hay que rellenar muchas horas!
Nos creemos muy modernos y pioneros en esto del marketing experiencial, ¿verdad? Pues parece que está todo inventado.
Os comparto esta joya histórica que me ha llegado por WhatsApp: un anuncio de la fonda de la estación de tren de Alcázar de San Juan (Ciudad Real). El 28 de mayo de 1900, con motivo de otro eclipse total de sol, el avispado fondista lanzó una campaña para los viajeros que acudían a presenciar el fenómeno.
Por el módico precio de 1,50 pesetas, ofrecía este contundente "Menú del Eclipse": Sopa, Un frito, Merluza en salsa, Pollo con arroz á la valenciana, Pan, vino y postres
El cartel está fechado el 18 de mayo, lo que demuestra que este emprendedor ya aplicaba la anticipación en sus campañas publicitarias diez días antes del evento.
El evento astronómico había despertado una enorme expectación científica y popular a nivel internacional. La franja de oscuridad total tenía apenas 70 kilómetros de ancho y duraba solo unos 80 segundos. Alcázar de San Juan (Ciudad Real) fue uno de los puntos clave del país para su observación debido a su excelente ubicación y a su conectividad ferroviaria. Científicos, fotógrafos, ilustradores e intelectuales de la época viajaron allí para documentar el momento.
El menú no estaba pensado para los locales, sino para los viajeros burgueses, científicos y turistas adinerados que llegaban en tren a Alcázar de San Juan para ver el eclipse.
Identificar una oportunidad (un evento astronómico), entender a tu público (viajeros) y ofrecer una solución atractiva (un buen banquete) es una fórmula atemporal.
¿Desde dónde vais a ver el eclipse hoy? 🔭 Y lo más importante para los que nos dedicamos a esto: ¿habéis visto alguna campaña actual que supere en encanto a la de nuestro amigo el fondista de 1900?
Consejo:
Recordad la máxima para cualquier "gran evento" que nos deje a oscuras: hagas lo que hagas, hazlo siempre con protección. 😉🕶️
Etiquetas: marketing de experiencias, pequeño comercio, sucedidos
04 agosto, 2025
Cómo convertir una caja de Pizza en una Experiencia Divertida
Más que una simple caja de pizza a domicilio
En el mundo del marketing gastronómico, la diferenciación es clave. En un sector tan competitivo como la de las pizzerías, destacar no es tarea fácil. Sin embargo, Mattenga’s ha logrado transformar un simple acto –pedir una pizza– en una experiencia divertida gracias a su innovador packaging.
El concepto es simple pero poderoso: diseñar la parte interior de la tapa de la caja con ilustraciones divertidas que permiten a los consumidores "vestirse" con un babero temático. Desde trajes de astronauta hasta uniformes deportivos, estas cajas no solo protegen la pizza, sino que agregan valor al producto al fomentar la interacción y la diversión.
El Valor Añadido del Packaging Interactivo
El envase de un producto no solo tiene la función de contener y proteger, sino que también es una poderosa herramienta de marketing. El packaging interactivo de Mattenga’s aporta múltiples beneficios:
- Genera una experiencia memorable: Más allá de la calidad de la pizza, el consumidor disfruta de un momento de diversión que puede compartir con amigos y familiares.
- Impulsa la viralización en redes sociales: La invitación a compartir fotos con el hashtag #PizzaBibMoment convierte a cada cliente en un embajador de la marca, ¡publicidad gratis!
- Refuerza la identidad de marca: Un envase único y divertido hace que la pizzería sea fácilmente reconocible y genere un vínculo emocional con los consumidores.
- Fomenta la fidelización: Cuando un producto genera una experiencia placentera, los clientes no solo regresan, sino que también recomiendan el servicio a otros.
De una Pizza a un Momento de Diversión
El acto de pedir una pizza está asociado con la comodidad y con compartir. Sin embargo, gracias a estrategias como la de Mattenga’s, este momento se puede convertir en una experiencia divertida, una oportunidad de entretenimiento.
La clave de su éxito radica en la gamificación del packaging: los consumidores no solo reciben un producto, sino que también son partícipes de una actividad divertida. Esto estimula la interacción, fomenta la risa y crea recuerdos positivos asociados con la marca.
Conclusión
El caso de Mattenga’s demuestra que la innovación en packaging puede ser un diferencial clave en la industria de la restauración. Es una idea sencilla pero efectiva. Han logrado transformar una simple caja de pizza en una herramienta de marketing experiencial. En un mundo donde la experiencia del cliente es fundamental, apostar por la creatividad en los detalles puede marcar la diferencia entre una compra esporádica y un cliente fiel.
Así que la próxima vez que pidas una pizza, ¿por qué conformarte solo con comer? ¡Hazlo divertido, hazlo memorable!
Etiquetas: experiencia de cliente, gamificacion, marketing de experiencias, packaging, publicidad hasta
29 agosto, 2024
Restaurante Chino Misterioso
En Bilbao tenemos un restaurante chino misterioso. Su apariencia externa es no invita a entrar. Su puerta siempre cerrada, sus cristales opacos, no generan confianza para entrar. Intuyes que dentro te vas a encontrar con un local desangelado y no en muy buenas condiciones. Además, no está en el mejor barrio de Bilbao. Si embargo, la familia Wu, sus propietarios han logrado convertir esa estética y ubicación poco convencional, que en principio no generan mucha confianza en parte de su encanto especial, en su posicionamiento.
Hace algunos años, solo permitían la entrada a sus compatriotas chinos, lo que le valió la fama de ser "el restaurante chino donde comían los chinos". Además, existe la leyenda de que la señora Fu Li Wu prepara los tallarines a mano cada día, añadiendo aún más autenticidad y misticismo al local.
En los comentarios sobre este restaurante, se puede leer a menudo que ofrece la autentica comida china, sin rastro de glutamato. Al leer esto, no puedo evitar sonreír y preguntarme si quien escribe realmente conoce cuál es la verdadera cocina china.
Admiro a los propietarios de este restaurante. Han conseguido que un restaurante de apariencia como mínimo dudosa, han conseguido, atraer a un nicho de clientes: los “foodies”, esas personas que buscan constantemente nuevas experiencias culinarias.
Etiquetas: bilbao, marketing de experiencias, pequeño comercio
20 agosto, 2024
Ikea: la comida como imán para los clientes
Todos los años, hay un día de agosto, generalmente lluvioso, en el que me escapo a desayunar en IKEA. Me gusta sentarme en una mesa junto a los amplios ventanales, con mi desayuno y mi e-book. Tomo varios cafés bien cargados y bebo mucha agua muy fría. Son un par de horas que disfruto mucho. Este espacio me atrae, al igual que a muchas otras personas. Siempre me pregunto: ¿Por qué IKEA tiene un servicio de restauración tan competitivo?
IKEA ha utilizado la comida como una herramienta estratégica para atraer clientes y mejorar la experiencia de compra desde sus inicios. En 1953, durante la inauguración de su primera exposición de muebles en Älmhult, Ingvar Kamprad ofreció a cada visitante un café y una galleta, todo un derroche para el espíritu ahorrador de Ingvar Kamprad. Después, a cada persona que visitaba IKEA se le daba la bienvenida con un vaso de zumo, como muestra de gratitud a las que personas que se desplazaban a la tienda a comprar.
Recuerdo cuando, en los inicios de IKEA en España, muchos viajábamos a Madrid a su primera tienda. En mis viajes a Madrid, casi siempre volvía a Bilbao, con catálogos para mis amigos y compañeros de trabajo.
La primera tienda IKEA se abrió en Älmhult en 1958, y contaba con un pequeño café en un rincón. Sin embargo, en el verano de 1960, se inauguró un restaurante más formal, llamado IKEA Baren o "el bar de IKEA". Desde entonces, la comida ha sido una parte integral de su modelo de negocio, ayudando a fidelizar a los clientes y prolongar su tiempo de estancia en la tienda.
IKEA maneja tres formatos de restauración: un restaurante autoservicio, un bistró y una tienda de alimentos suecos. Aquí te explico cómo la compañía utiliza la comida como una herramienta estratégica:
1.- Precios Accesibles
- Comida a precios bajos: IKEA ofrece comida de alta calidad a precios muy accesibles, como sus famosos perritos calientes, albóndigas suecas y helados. Estos productos son más baratos que otras opciones de comida rápida, lo que crea la percepción de que los clientes están obteniendo una gran oferta. Este atractivo incentiva a las personas a visitar la tienda, incluso solo para comer.
- Desayunos económicos: Muchos de sus centros ofrecen desayunos completos a precios muy competitivos, lo que anima a los clientes a llegar temprano y comenzar su recorrido por la tienda después de desayunar. Esto permite atraer clientes en las horas de baja afluencia.
2.- Creación de una Experiencia Completa
- Comida como parte de la experiencia de compra: IKEA integra la comida en el recorrido de compra. Después de caminar, por un recorrido complejo, que obliga a pasar por diferentes áreas de la tienda viendo sus productos, el cliente puede hacer una pausa en el restaurante, relajarse y recargar energías antes de continuar en la planta de baja, donde continua el proceso de compra. La pausa en el restaurante prolonga la estancia en la tienda y mejora la experiencia. Además, es el único sitio con luz natural. La exposición a la luz natural desencadena la liberación de serotonina, a menudo denominada la hormona del "bienestar"
- Zonas familiares: Las áreas de comida están diseñadas para ser amigables con las familias, con menús infantiles y espacios cómodos para que los niños se entretengan. Esto hace que la experiencia de compra sea menos estresante y más agradable para las familias.
3.- Fidelización de Clientes
- Ofertas especiales para socios: A través de su programa de fidelización IKEA Family, la empresa ofrece descuentos adicionales en su comida, generando una mayor lealtad entre sus clientes. El café es gratis para los miembros, si no eres miembro solo pagas el primer café, lo que convierte a los restaurantes en un lugar atractivo no solo para los compradores, sino también para aquellos que simplemente quieren comer y aprovechar las ofertas.
- Promociones familiares: En ocasiones, IKEA ofrece promociones donde los niños comen gratis, fortaleciendo su imagen de un espacio accesible y familiar. Además ofrecen purés para bebés, baberos, tronas, salas de lactancia... todo pensado para facilitar la visita de familias jóvenes.
4.- Estrategia de Atracción
- Entrada barata, salida valiosa: En muchos IKEA, entre la línea de cajas y la salida, hay un bistró, donde se venden perritos calientes y helados a precios muy bajos. Esta ubicación incentiva a los clientes a hacer una compra impulsiva, dejándoles una experiencia positiva al finalizar su visita. Después de pagar ¿hay algo mejor que comerse un helado casi gratis?
- Eventos de comida: IKEA también organiza eventos y días temáticos de comida, como festivales gastronómicos suecos (cangrejada en verano, Navidad sueca o la celebración de la llegada del verano Midsommar). Estos eventos atraen a visitantes interesados en la gastronomía sueca, probando productos exclusivos, incluso si no están interesados en comprar muebles.
5.- Refuerzo de la Identidad de Marca
- Comida como parte de su identidad sueca: IKEA utiliza su oferta gastronómica (restaurante, bistró y tienda de alimentación sueca) para reforzar su identidad escandinava, ofreciendo platos tradicionales suecos, como las albóndigas, salmón o postres típicos. Esto crea una conexión emocional con la marca y diferencia a IKEA de otras tiendas de muebles y convirtiendo la visita en una experiencia cultural.
- Muestran de productos: Toda la vajilla y utensilios que utilizamos en los restaurantes proceden del surtido de la tienda. Así si los clientes necesitan una trona para su bebé o cualquier otro artículo, saben que lo pueden encontrar en la tienda.
- Refuerzo de la idea de precios bajos: El restaurante tan rápido y barato refuerza la idea de que los precios de IKEA son bajos en todos los artículos a la venta en la empresa. Vemos un sofá que cuesta 699 € , ¿es buen precio? No tenemos ni idea, probablemente nunca hayamos comprado un sofá. Pero, si un menú completo te cuesta menos de seis euros, sabes que está mucho más barato que en cualquier otro sitio.... Si el menú tiene precio bajo, los clientes tienen a pensar que todo lo demás en la tienda también tiene un precio muy competitivo, creando una precepción general de buenos precios.
- Compromiso social, opciones vegetarianas y veganas: IKEA ha comenzado a adaptar su oferta gastronómica a las nuevas tendencias alimentarias, introduciendo versiones vegetarianas y veganas de sus platos más populares, como los perritos, las albóndigas y los helados. Esto refuerza la imagen de la marca como moderna y consciente de las nuevas demandas de los consumidores.
6.- Generación de Visitas Recurrentes
- Comida para llevar: Además de sus restaurantes, IKEA cuenta con tiendas de alimentos donde venden productos suecos para llevar a casa, como galletas, mermeladas o bebidas. Esto ofrece a los clientes una razón adicional para volver a la tienda, incluso si no necesitan muebles.
7.- Estrategia de Tráfico
- Ubicación estratégica del restaurante dentro del recorrido: En muchas tiendas IKEA, el restaurante de autoservicio está ubicado hacia la mitad del recorrido de la tienda. Esta disposición estratégica aumenta la probabilidad de que los clientes vean más productos y hagan compras impulsivas después de descansar y comer.
En resumen, IKEA utiliza la comida como una herramienta clave para atraer a los clientes, prolongar el tiempo de estancia de los clientes y mejorar su experiencia de compra. Esta estrategia esta alineada con su filosofía de ofrecer un estilo de vida asequible, integrando la comida como parte fundamental de su identidad de marca y modelo de negocio. Un visitante con el estomago lleno se queda más tiempo y eso, a menudo, se traduce en más compras.
Etiquetas: marketing de experiencias
11 agosto, 2020
Café con hielo
Etiquetas: innovación, marketing de experiencias, pequeño comercio
02 noviembre, 2019
Uber ¡llega a Bilbao!
El jueves 31 de octubre, UBER empezó a operar en Bilbao con 20 coches. A los taxistas y al Ayuntamiento de Bilbao no le “ha hecho gracia”pero y a los ¿usuarios? Parece que a los usuarios sí les gusta UBER, pues, según fuentes de UBER, desde hace unos meses, a pesar de no dar servicio en el País Vasco, 320.000 personas abrieron la aplicación de UBER.
Los VTC (vehículos de transporte con conductor) y los taxis prestan un servicio de transporte público discrecional de viajeros. Las diferencias entre ambos servicios vienen marcadas por los distintos requisitos de acceso y ejercicio de la actividad Vamos a ver las diferencias de un taxi un VTC
CONTRATACIÓN
Los taxis se pueden contratar de tres formas:
Los VTC (vehículos de transporte con conductor) y los taxis prestan un servicio de transporte público discrecional de viajeros. Las diferencias entre ambos servicios vienen marcadas por los distintos requisitos de acceso y ejercicio de la actividad Vamos a ver las diferencias de un taxi un VTC
CONTRATACIÓN
Los taxis se pueden contratar de tres formas:
- Acudiendo a una parada
- Levantando la mano en la calle
- Llamando a un teléfono de alguna asociación de taxis (en Bilbao operan varias)
Los VTC se pueden contratar, exclusivamente, “llamando a su centralita”, lo que pasa es que las compañías como UBER ó Cabify, no tienen una “centralita” tienen una app, una aplicación que llevamos en el móvil.
Es decir, los taxis y los VTC, solamente compiten cuando alguien coge el teléfono y decide o llamar a un teléfono para pedir un taxi o utilizar una aplicación. Y ahí está la gran diferencia entre los dos. La diferencia entre el app de un taxi y la de un VTC, es que los taxistas quieren que el “sistema” mande al taxi que menos ha trabajado hoy, con el objetivo de que todos los taxistas trabajen por igual mientras que UBER quiere minimizar el tiempo de espera del cliente. Los taxistas a lo largo del tiempo se han ido agrupando en asociaciones, en cooperativas…. en Bilbao operan varias con sus números de teléfono independientes… y sus agrupaciones intentan beneficiar a sus socios, los taxistas. Sin embargo, UBER nace digital, tiene una única aplicación que funciona en más de 700 ciudades, y su modelo de negocio es de plataforma, es decir, intermediar entre una flota de coches y los usuarios.
Es decir, los taxis y los VTC, solamente compiten cuando alguien coge el teléfono y decide o llamar a un teléfono para pedir un taxi o utilizar una aplicación. Y ahí está la gran diferencia entre los dos. La diferencia entre el app de un taxi y la de un VTC, es que los taxistas quieren que el “sistema” mande al taxi que menos ha trabajado hoy, con el objetivo de que todos los taxistas trabajen por igual mientras que UBER quiere minimizar el tiempo de espera del cliente. Los taxistas a lo largo del tiempo se han ido agrupando en asociaciones, en cooperativas…. en Bilbao operan varias con sus números de teléfono independientes… y sus agrupaciones intentan beneficiar a sus socios, los taxistas. Sin embargo, UBER nace digital, tiene una única aplicación que funciona en más de 700 ciudades, y su modelo de negocio es de plataforma, es decir, intermediar entre una flota de coches y los usuarios.
Si comparamos los dos modelos, la experiencia de cliente, es muy superior en UBER que en la llamada a una centralita. La palabra experiencia cliente, es la clave. Si llamas a la centralita de los taxis, te dicen “irá a buscarle la licencia XXX”, sin embargo, cuando pides un VTC, la aplicación de UBER, te dice, cuánto tardará en llegar, puedes ver en tiempo real como se acerca, el nombre del conductor, su valoración, la matrícula del coche, el precio que vas a tener que pagar –que lo pagas desde la aplicación- y lo puedes dividir...
Los taxistas en lugar de hacer Benchmarking (copiar), quieren ponerle trabas a la contratación de los VTC. En Bilbao, siguiendo el ejemplo de Barcelona, quieren que desde que entras en la app de UBER hasta que te respondan pasen 30 minutos ¡que se j*** el consumidor! Creo que a los taxistas se les olvida que los clientes quieren a UBER
PRECIO FIJO PRECIO VARIABLE
Los taxis deben aplicar tarifas fijadas administrativamente, mientras que los VTC se someten a precios libres. Para el consumidor el precio de una carrera en taxi es desconocido en el momento de contratarlo, los taxis operan con precio variable, te montas en un taxi, bajan el taxímetro y cuando llegas a destino el taxímetro pone lo que tienes que pagar, que se calcula en función del tiempo y la distancia de la carrera. Sin embargo, cuando contratas un UBER sabes desde el principio que te va a costar la carrera. El sistema de cálculo de precio en UBER no es tan sencillo como el de los taxis –que juegan con distancia y tiempo- el algoritmo de cálculo de precio de UBER es en función de la oferta y de la demanda. Por lo que el precio en UBER para ir del sitio A al B varía en función del día o de la hora. UBER en un aeropuerto americano se dio cuenta que los choferes, inmediatamente después de que aterrizasen los aviones y los clientes accedían a la aplicación los choferes apagaban la aplicación durante unos minutos, con lo que el algoritmo detectaba que había pocos coches y muchos clientes y subían los precios. UBER ha conseguido que pensemos que es más barato que los taxis, pero eso no es necesariamente cierto. UBER te anticipa cuanto te va a costar un desplazamiento un día concreto a una hora concreta en el momento de contratarlo y el taxi no sabes el precio hasta que has llegado al destino.
COSTES
En general UBER es más barato que un taxi ¿motivo?
Tenemos dos posibles explicaciones:
- UBER dice que los taxis están utilizado en un 30% de su tiempo, mientras que el 70% está vacío y/o parado. Mientras que los coches VTC están ocupados entre un 65% y un 70%.
- Los taxistas dicen que UBER puede ofrecer precios más bajos pues ellos han tenido que comprar las licencias para operar, que ellos dedican un 25% del precio de la carrera a amortizar el coste de la licencia.
Yo creo que en la segunda explicación, el coste de la licencia, es donde está el problema entre los taxis y los VTC. Acabo de hacer una búsqueda en internet y veo que hoy se venden una licencia de taxi en Bilbao (Radio Taxi) por 110.000 €, otra también en Bilbao (Taxi Class) por 150.000 €, otra en Sestao por 50.000 € y otra en Portugalete por 57.000 €. En Madrid las licencias de taxi también están en el entorno 110.000 €. Un préstamo de 100.000 € a 30 años, al 5%, supone una cuota de 536,82 €/mes.
Todos tenemos en nuestra cabeza los atractor, la sabiduría tradicional de un sector, aquello que nadie se cuestiona en un sector. Por ejemplo, los pisos son una inversión segura, ¡nunca bajan!... hasta que nos llegó la crisis inmobiliaria. En el gremio de los taxistas, tenían este atractor “las licencias de taxi nunca bajan, siempre ganas dinero”. En los dos casos, la creencia popular no se corresponde necesariamente con la realidad. Lo podemos llamar especulación, burbuja o riesgo, pero la realidad, es, como expreso John Maynard Keynes, en economía solamente podemos asegurar que “largo plazo todos estaremos muertos”.
Pero la falsa creencia de que las licencias de los taxis, solamente pueden subir, no es exclusiva de España. En Nueva York, donde hoy hay 13.437 “medallions” (que es como llaman a las licencias) y un mercado de 250.000 viajeros/día –lo que implica una media de casi 19 carreras por taxi al día-. Veamos cómo ha evolucionado el mercado desde que en 1937 el Ayuntamiento concedió 12.000 licencias a un precio de 10 dólares (mercado primario). En 1997 en el mercado secundario, se podía comprar una licencia por 200.000 $, en octubre de 2011, se llegó a pagar, por primera vez, un millón de dólares por una licencia de taxi. La operación la realizó un taxista que tenía 2 licencias compradas en los años 80 por 80.000 dólares cada una y consiguio vender cada una de ellas por un millón de dólares. El máximo precio de los medalones llegó a los 1,3 millones de dólares. Pero el precio se ha desplomado. Este verano el precio de una licencia estaba en los 110.500 $. Imaginaros el problema de aquel taxista que compró la licencia por más de 1 millón de euros, que la compro mediante un préstamo, ¡hoy está arruinado! Varios taxistas se han suicidado, uno de ellos frente a las puertas del Ayuntamiento. Observese que desde que la primera emisión de licencias del Ayuntamiento en 1937 fue de 12.000 y hoy hay 13.437, aproximadamente un incremento del 12%, ridículo si lo comparamos con el incremento del coste.
MERCADO PRIMARIO Y MERCADO SECUNDARIO
Este creo que es un concepto importante. Se pueden distinguir dos tipos de mercados
- MERCADO PRIMARIO: Es cuando la Administración emite la licencia. La Administración emite tanto las licencias para taxis como para VTC. Los precios son muy asequibles. Por ejemplo, si una ciudad emite una nueva licencia el precio puede estar en torno a los 400 €, las VTC que emitió la Administración hace unos pocos años era de 32 €.
- MERCADO SECUNDARIO: Pero como los Ayuntamientos llevan muchos años se emitir nuevas licencias, si quieres entrar en el sector, le tienes que comprar la licencia a un taxista en ejercicio. Hoy en Bilbao hay 774 licencias de taxi. Si quiero acceder a una de ellas necesariamente tengo que negociar con alguno de los 774 poseedores de ellas. Por eso, al estar limitada la oferta… los precios suben… pasando de los 100.000 €. Lo mismo pasa, hoy con las licencias de VTC, como ya la Administración no emite nuevas, si quiero conseguir una, tengo que comprársela a alguien que hace un par de años la compró por 32 € en concepto de tasas administrativas, hoy las licencias de VTC cotizan en el mercado secundario sobre los 40.000 €. La especulación se da en ambos mercados, en las licencias de taxi y en las VTC
Lo que pasa, es que hace un par de años, cuando la Administración emitió las licencias de VTC unos pocos compradores se hicieron con muchas. Esos compradores, que pagaron, 32 € por licencia son los que tienen las flotas que dan servicio a UBER, ya que UBER no tiene coches, UBER hace de intermediario entre las flotas de coches y los usuarios.
ADMINSITRACION
Vemos que la Administración, es la que ha creado un monopolio, perdón, un oligopolio cartelizado (que a efectos prácticos funcionan de la misma manera), y en lugar de proteger al consumidor, al ciudadano, se deja influir por el cartel de los taxistas. ¡Curioso! El concejal de Movilidad del Ayuntamiento de Bilbao ha dicho que la entrada de UBER se ha producido con "con nocturnidad y alevosía", y ha destacado que el consistorio seguirá apoyando al sector del taxi en la villa. Con todo el respeto, el Ayuntamiento de Bilbao, tendrá que defender a los vecinos de Bilbao.
La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) en un estudio sobre el sector de los taxis y VTC determinado que la excesiva regulación por parte de la Administración del sector tiene como consecuencia que taxis y VTC ofrecen servicios de peor calidad y extraen rentas superiores a las que obtendrían en competencia, a costa de los consumidores. La CNMC ha estimado que, en área metropolitana de Barcelona, cada taxi obtiene una renta extraordinaria de 5.083 euros al año y cada VTC, 2.041 euros al año, que sale de los bolsillos de los usuarios.
Yo cuando hablo de este tema, siempre pienso en otros gremios, por ejemplo los zapateros. Estoy convencido que al gremio de zapateros de Bilbao, les encantaría que no se concedieran más licencias para la apertura de nuevas zapaterías, y de paso que los vecinos de Bilbao no puedan comprar zapatos fuera del término municipal y mucho menos en internet.
Pero UBER, sabe, que tiene que luchar con los lobbys, por eso, el cofundado de UBER, Travis Kalanick sabe que su principal lucha es contra la legislación y los grupos que representan el statu quo, y ha acuñado la Ley Travis que dice:
Nuestro producto es tan superior al statu quo que, si damos a la gente la oportunidad de verlo o probarlo, en cualquier lugar del mundo donde los gobernantes estén sujetos a un mínimo de responsabilidad frente al pueblo todo el mundo exigirá y defenderá su derecho a existir.
En más de una ciudad, UBER ha promovido manifestaciones de usuarios, frente a los organismos reguladores del transporte. Alguien en el Ayuntamiento de Bilbao, se tendrá que preguntar el motivo de por qué en los últimos meses, según, UBER, 320.000 personas han abierto la aplicación de UBER, en una ciudad donde no prestan servicio.
CONSEJO
Si los taxistas, me contratasen, les daría dos consejos
- ¡Copiar a UBER! y competir en la experiencia de usuario
- Como el problema principal es la incertidumbre que les provoca el precio de las licencias, intentar promover un fondo, entre la Administración y las empresas VTC, para que compren las licencias a un precia tasado a los taxistas que decidan jubilarse o cambiar su licencia de taxi por una VTC.
Etiquetas: atención al cliente, benchmarking, cliente, marketing de experiencias
01 marzo, 2019
Urbano vs Rural
Un amigo, ingeniero agrónomo, me ha enviado estas dos imágenes. ¡Recaspita! Estoy seguro que cuando los urbanitasvamos al campo y disfutamos de un entorno rural tenemos la sensación de vivir nuevas experiencias, experiencias que para nuestros padres eran el día a día. Deberiamos repensar si la distribución de la población en el territorio es la correcta.
Etiquetas: futuro, marketing de experiencias
