03 enero, 2015
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard
¿Deben adoptar los líderes diferentes modelos de gestión de
las personas en función de las capacidades de sus seguidores y su compromiso con las tareas encomendadas?
La respuesta del Modelo de Liderazgo Situacional de
Hersey-Blanchard es que sí. Cada líder puede tener un estilo preferido, pero la
efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es capaz de adaptar
o modificar su estilo cuando la situación lo requiere.
Es una teoría sobre el liderazgo y no sobre la dirección. El
director es un individuo que ocupa una posición formal en una organización y es
responsable del trabajo de al menos una persona y tiene autoridad formal sobre
ésta, el liderazgo es un concepto más
amplio, dado que incluye tanto los contextos formales como los informales, es el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos
por alcanzar una meta en cierta situación. El modelo de liderazgo situacional
se puede aplicar en cualquier situación en la que una persona -el líder- tiene
influencia sobre otra -el seguidor-, ya sea en las relaciones entre padres e
hijos, entre profesores y alumnos, o en cualquier contexto organizacional
(empresas privadas, hospitales, centros educativos, ámbito militar,
organizaciones voluntarias, etc.).
Si nos fijamos en la preparación (madurez) de nuestros
seguidores y las evaluamos en función de las siguientes dos dimensiones:
- Habilidades o madurez para el puesto: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...
- Motivación o madurez psicológica: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...
En esta matriz, en función del desarrollo de cada colaborador, tenemos 4 tipos de seguidores
- M1 Entusiasta principiante (No saben y no quieren).No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y claras.
- M2 Aprendiz desilusionado (No saben, pero quieren).No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
- M3 Ejecutor Capaz pero cauteloso (Saben, pero no quieren).Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
- M4 Triunfador independiente (Saben y quieren).Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
La variable madurez en la TLS se mide sólo en relación con
una tarea concreta desempeñada por un seguidor. Es decir, una persona no es
madura o inmadura en términos generales, sino para tareas u objetivos
específicos.
También podemos analizar los posibles estilos de dirección teniendo
en cuenta dos dimensiones:
- Comportamiento de Tarea (conducta directiva): el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.
- Comportamiento de Relación (conducta de soporte): el grado en que el líder practica una comunicación en dos direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.
Lo que nos da como resultado una matriz con cuatro estilos de dirección posible (dirigir, entrenar, participar y delegar), que podemos combinar con la madurez de nuestros seguidores.
- E1 (Dirección / Ordenar) se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación, dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño. Es una comunicación de sentido único. Se le dice al colaborador qué debe hacer y cuándo, dónde y cómo debe hacerlo y luego se controla la ejecución. Una de las consecuencias de utilizar este estilo es que se reduce el alcance de control (el alcance de control es el número de colaboradores que pueden depender de un jefe –un ejemplo lo tenéis en supervisión de vendedores: número de vendedores por jefe de ventas-)
- E2 (Persuadir / Coaching) se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio, se explican las decisiones y se da la oportunidad de hacer aclaraciones; El líder manda y controla el cumplimiento de la tarea como en el caso anterior pero además explica sus decisiones, las fundamenta, contesta los cuestionamientos que pudieran surgir y estimula los progresos .
- E3 (Participar) se caracteriza por un alto comportamiento de relación, mientras que el comportamiento de tarea es bajo, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones. El líder sigue siendo quién toma las decisiones, pero abre espacios de participación para recoger los aportes de sus colaboradores. Esto implica un reconocimiento al nivel de competencia de los colaboradores, ya que el líder cree que su decisión se verá mejorada por las sugerencias de los demás. ¡Atención! Hay jefes que tienen la costumbre de utilizar los ámbitos de participación como validación de decisiones que ya estaban tomadas. Este tipo de manipulación no resiste demasiado el paso del tiempo y sus consecuencias son devastadoras para la motivación.
- E4 (Delegar) es el que muestra un líder cuando tanto el comportamiento de tarea como el de relación están por debajo del promedio, cede la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. El líder establece los objetivos, un horizonte temporal y asigna los recursos necesarios. El colaborador es quien se encargará de tomar las decisiones para alcanzar el objetivo. El control no se produce durante el proceso, sino a posteriori. La delegación es un acto de confianza en las competencias del otro. Si esa confianza no existe, es preferible esperar.
# escrito por bloger en prácticas @ 19:12 
