29 enero, 2015
Farmacia que vende por WhatsApp
Los rótulos clásicos de Bilbao, como los de cualquier ciudad, son una de las "expresiones artístico comerciales" que dan carácter a una ciudad, a veces paseas por calles en las que es imposible identificar la ciudad, incluso el país en el que están. El de la farmacia droguería Ceberio es un clásico. Hace poco, vi que lo desmontaban y me asusté, ¡creía que lo iban a cambiar!, pero ¡no! lo han restaurado.
Esta farmacia tiene una serie de características comerciales que me gustan:
- En el mismo local, trabaja distintos productos, es farmacia, droguería y perfumería. Antes era normal este tipo de comercio, pero la especialización o alguna otra razón ha hecho que ya no sea habitual encontrarlos
- Tiene un "museito", es decir, un escaparate lo dedica a productos antiguos, es curioso encontrarse con productos con los que hemos vivido y te provoca una sonrisa el volver a verlos
- Pero no está anclada en el pasado, ¡vende por WhatsApp!, con un 10% en el primer pedido. Además ofrece el servicio de consulta por WhatsApp.
Etiquetas: bilbao, pequeño comercio, rótulos
27 enero, 2015
6 Consejos para un blog económico
Acabo de leer el libro del profesor Luis Garicano "El dilema de España" subtitulado Ser más productivos para vivir mejor de Editorial Peninsula Atalaya.
La trayectoria como economista de Luis Garicano es impresionante, es fundador del blog Nada es Gratís. y me permito resaltar los seis consejos que en las dos últimas páginas del libro para blogeros económicos:
La trayectoria como economista de Luis Garicano es impresionante, es fundador del blog Nada es Gratís. y me permito resaltar los seis consejos que en las dos últimas páginas del libro para blogeros económicos:
- Solo los hechos, señora (just the facts, madame): el valor de un gráfico es muy grande. Hay que explicar los datos clave.
- Evita las discusiones ad hominen y las etiquetas, no puedes dar por sentado la falsedad de una afirmación tomando como argumento quién es el emisor de esta o a que corriente pertenece.
- Censura los comentarios insultantes sin piedad
- Reconoce los límites de lo que se puede enseñar, es muy difícil ver lo que a uno no le interesa. Cuanto más emocional e importante es el tema, menos posibles es tener un diálogo racional.
- Reconoce la incertidumbre y no la reemplaces por certezas.
- No hay nada más importante que la independencia.
“no vale la pena escribir si no es
para decir libremente lo que uno piensa”
Etiquetas: citas, consejos, frases, marketing blog
26 enero, 2015
Cheque Formación vs Cuenta Formación
En España, aunque a fecha de hoy no están desarrolladas ni
la cuenta formación ni el cheque formación, podríamos definirlas de la
siguiente manera:
- Cheque formación: es un medio de financiación de la formación, destinado a financiar el derecho individual a la formación de los trabajadores
- Cuenta Formación: recoge las competencias acreditadas y registradas de un trabajador, es un registro documentable con valor probatorio
Vía: Cheque formación autor Alfonso Luengo, Director Gerente
de la Fundación Tripartita
Actualizado 9 de febrero de 2015
El Real Decreto 7/2015, de 16 de enero, por el que se aprueba la Cartera Común de Servicios del Sistema Nacional de Empleo, publicado en el BOE del 5 de febrero de 2015, en el articulo 10 punto 2d, hace la siguiente referencia a la cuenta formación:
"Mantenimiento y actualización de la cuenta de formación: Comprenderá la identificación del historial formativo del trabajador y su reflejo en la cuenta de formación, asociada al número de afiliación a la Seguridad Social, prevista en el artículo 26.10 de la Ley 56/2003, de 16 de diciembre, así como su actualización constante, según determine su normativa de aplicación "
Etiquetas: mercado formación
25 enero, 2015
Bases de poder y liderazgo situacional
Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979) relacionaron las siete bases de poder del líder con los estilos de liderazgo del Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard y con la madurez de los seguidores. Mantienen la tesis de que la base de poder apropiada está afectada por variables situacionales, argumentando que el poder y el liderazgo son inseparables, ya que el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de otros y el poder es el medio a través del cual el líder consigue la obediencia del seguidor.
Plantearon siete bases de poder (coercitivo, de conexión, de recompensa, legitimo, referente, de información y experto. Cinco de ellas fueron adaptados desde la propuesta de French y Raven (1959), el poder de información fue introducido por Raven y Kruglanski (1975) y el poder de conexión fue una aportación original de Hersey y Blanchard.
Plantean, con buen acierto, que el origen del poder del líder está en la percepción de los otros acerca del poder del líder, es decir, no es el poder que realmente tiene el líder lo que induce a la obediencia o influye en el cambio de comportamiento de sus seguidores, sino el poder que los seguidores creen que tiene el líder.
Relacionaron el nivel de madurez de los seguidores con las siete bases de poder: "la madurez del seguidor no sólo dicta qué estilo de liderazgo tiene la probabilidad más alta de éxito, sino que también determina la base de poder que debería emplear el líder para inducir la obediencia o influir en el comportamiento"
El poder más apropiado para cada nivel de madurez:
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Natemeyer, W.E. (1979). Situational leadership, perception and the impact of power. Group and Organization Studies, 4 (4), 418-428.
Plantearon siete bases de poder (coercitivo, de conexión, de recompensa, legitimo, referente, de información y experto. Cinco de ellas fueron adaptados desde la propuesta de French y Raven (1959), el poder de información fue introducido por Raven y Kruglanski (1975) y el poder de conexión fue una aportación original de Hersey y Blanchard.
Plantean, con buen acierto, que el origen del poder del líder está en la percepción de los otros acerca del poder del líder, es decir, no es el poder que realmente tiene el líder lo que induce a la obediencia o influye en el cambio de comportamiento de sus seguidores, sino el poder que los seguidores creen que tiene el líder.
Relacionaron el nivel de madurez de los seguidores con las siete bases de poder: "la madurez del seguidor no sólo dicta qué estilo de liderazgo tiene la probabilidad más alta de éxito, sino que también determina la base de poder que debería emplear el líder para inducir la obediencia o influir en el comportamiento"
El poder más apropiado para cada nivel de madurez:
- Poder coercitivo: Alto nivel de autoridad ante empleados de bajo nivel de madurez M1
- Poder de conexión: Se mezclan órdenes con cierta persuasión emocional, necesario con empleados con nivel de madurez M2
- Poder de recompensa: Se ofrecen recompensas por los logros obtenidos, pasando de un nivel madurativo M2 a otro más maduro
- Poder de legitimidad: Utilizado con empleados entre M2 y M3, ayudando al líder a hacer partícipe a los empleados de las decisiones y objetivos
- Poder de relación: El líder es capaz de desarrollar buenas relaciones con el empleado, cuyo nivel de madurez es M3
- Poder de información: El empleado se encuentra entre los niveles M3 y M4, necesitando información para alcanzar sus resultados
- Poder de experto: El empleado, estando en un nivel madurativo M4, reconoce al líder como un experto en cuanto experiencia, conocimientos y habilidades
Hersey, P., Blanchard, K.H. & Natemeyer, W.E. (1979). Situational leadership, perception and the impact of power. Group and Organization Studies, 4 (4), 418-428.
Etiquetas: liderazgo
24 enero, 2015
Las siete bases de poder del lider
Si el liderazgo es el proceso de influir en el
comportamiento de otros, incluyendo la posibilidad de modificar su conducta,
opiniones, actitudes, metas, necesidades y valores, el poder es el medio a
través del cual el líder consigue dichos cambios en sus seguidores. Vamos a ver cuales son las bases del poder:
1. Poder coercitivo: se basa en la capacidad del
líder de influenciar en los demás por su capacidad para imponer un castigo o
una pena (legal o ilegal). Se trata de controlar la conducta de los demás a
través de la intimidación, se les amenaza o se les hace percibir que si no
cooperan, rehusando a hacer lo que se le pide, se le castigará de alguna
manera, que puede ser:
a. con sanciones o llamadas de atención (en
caso de haber autoridad jerárquica),
b. con otro tipo de acciones punitivas como puede
ser recriminarle en público o amenazar con formular acusaciones ante terceras
personas.
c. perder algún tipo de beneficio o no recibir recompensas
El miedo es lo que, en último
término, asegura la efectividad de ese tipo de poder. El poder de coacción, no
obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de poder, al
generar resentimiento y resistencia.
2. Poder de conexión, se basa en las relaciones del
líder con personas importantes dentro o fuera de la organización. Un líder que
tiene un alto poder de relaciones influyentes o es percibido como tal por los
demás, logra que otros realicen sus deseos porque esperan ganar los favores de
la conexión importante o poderosa, de igual manera funciona si las personas
temen caer en descrédito ante la persona a
cuya sombra ejerce su poder el líder. Se obtiene al conocer y ser escuchado
por personas, el aumento de las conexiones y el dominio de las redes políticas
conducen a un mayor potencial del poder de conexión. Una persona con poder de
conexión, sin embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la
organización, sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los
que ocupan posiciones legítimas de autoridad dentro de la misma.
3 Poder de recompensa, depende de la capacidad del
líder de otorgar recompensas materiales o intangibles por los logros obtenidos
por el seguidor; se refiere a cómo el líder puede dar algún tipo de beneficios
como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de
responsabilidad.
4. Poder legítimo, es la capacidad del líder de influir en los demás apoyándose en la posición que ocupa en la jerarquía formal
de la organización. El poder legitimo confiere a quien lo ejerce una
autoridad formal delegada. Todas las personas que se ubican en la jerarquía
vertical de una organización tienen acceso a alguna fuente de poder legitimo, cuanto
más elevada es la posición, se tiene mayor poder de legitimidad
5. Poder de referencia, es la capacidad del líder para
persuadir o influir a otros. Está basado en las características personales reconocidas
al líder: en el carisma, en el aprecio, en el cariño, en la estima, en la
admiración y/o en las habilidades interpersonales del líder. El seguidor toma
como modelo al líder y trata de actuar como él.
6. Poder de información, se basa en el conocimiento
o acceso del líder a la información que se considera valiosa por otras
personas. Esta base de poder influye sobre el comportamiento de los que
necesitan esta información. Mientras mayor es la necesidad de la información de
una persona, mayor es el poder que el líder detenta sobre él. Las personas con
acceso a información valiosa poseen poder informativo. Este poder puede ser
rápidamente fugaz, ya que, una vez que se comparte la información necesaria, el
poder de la persona se ha ido.
7. Poder experto, deriva de la experiencia,
conocimientos y habilidades reconocidos al lider y de las necesidades que el
seguidor tiene de estas habilidades. El seguidor reconoce al líder como un
experto. Al contrario de las otras categorías, este tipo de poder es usualmente
muy específico y limitado al área particular en la cual el experto está
cualificado.
Etiquetas: liderazgo
03 enero, 2015
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard
¿Deben adoptar los líderes diferentes modelos de gestión de
las personas en función de las capacidades de sus seguidores y su compromiso con las tareas encomendadas?
La respuesta del Modelo de Liderazgo Situacional de
Hersey-Blanchard es que sí. Cada líder puede tener un estilo preferido, pero la
efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es capaz de adaptar
o modificar su estilo cuando la situación lo requiere.
Es una teoría sobre el liderazgo y no sobre la dirección. El
director es un individuo que ocupa una posición formal en una organización y es
responsable del trabajo de al menos una persona y tiene autoridad formal sobre
ésta, el liderazgo es un concepto más
amplio, dado que incluye tanto los contextos formales como los informales, es el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos
por alcanzar una meta en cierta situación. El modelo de liderazgo situacional
se puede aplicar en cualquier situación en la que una persona -el líder- tiene
influencia sobre otra -el seguidor-, ya sea en las relaciones entre padres e
hijos, entre profesores y alumnos, o en cualquier contexto organizacional
(empresas privadas, hospitales, centros educativos, ámbito militar,
organizaciones voluntarias, etc.).
Si nos fijamos en la preparación (madurez) de nuestros
seguidores y las evaluamos en función de las siguientes dos dimensiones:
- Habilidades o madurez para el puesto: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...
- Motivación o madurez psicológica: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...
En esta matriz, en función del desarrollo de cada colaborador, tenemos 4 tipos de seguidores
- M1 Entusiasta principiante (No saben y no quieren).No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y claras.
- M2 Aprendiz desilusionado (No saben, pero quieren).No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
- M3 Ejecutor Capaz pero cauteloso (Saben, pero no quieren).Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
- M4 Triunfador independiente (Saben y quieren).Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
La variable madurez en la TLS se mide sólo en relación con
una tarea concreta desempeñada por un seguidor. Es decir, una persona no es
madura o inmadura en términos generales, sino para tareas u objetivos
específicos.
También podemos analizar los posibles estilos de dirección teniendo
en cuenta dos dimensiones:
- Comportamiento de Tarea (conducta directiva): el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.
- Comportamiento de Relación (conducta de soporte): el grado en que el líder practica una comunicación en dos direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.
Lo que nos da como resultado una matriz con cuatro estilos de dirección posible (dirigir, entrenar, participar y delegar), que podemos combinar con la madurez de nuestros seguidores.
- E1 (Dirección / Ordenar) se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación, dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño. Es una comunicación de sentido único. Se le dice al colaborador qué debe hacer y cuándo, dónde y cómo debe hacerlo y luego se controla la ejecución. Una de las consecuencias de utilizar este estilo es que se reduce el alcance de control (el alcance de control es el número de colaboradores que pueden depender de un jefe –un ejemplo lo tenéis en supervisión de vendedores: número de vendedores por jefe de ventas-)
- E2 (Persuadir / Coaching) se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio, se explican las decisiones y se da la oportunidad de hacer aclaraciones; El líder manda y controla el cumplimiento de la tarea como en el caso anterior pero además explica sus decisiones, las fundamenta, contesta los cuestionamientos que pudieran surgir y estimula los progresos .
- E3 (Participar) se caracteriza por un alto comportamiento de relación, mientras que el comportamiento de tarea es bajo, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones. El líder sigue siendo quién toma las decisiones, pero abre espacios de participación para recoger los aportes de sus colaboradores. Esto implica un reconocimiento al nivel de competencia de los colaboradores, ya que el líder cree que su decisión se verá mejorada por las sugerencias de los demás. ¡Atención! Hay jefes que tienen la costumbre de utilizar los ámbitos de participación como validación de decisiones que ya estaban tomadas. Este tipo de manipulación no resiste demasiado el paso del tiempo y sus consecuencias son devastadoras para la motivación.
- E4 (Delegar) es el que muestra un líder cuando tanto el comportamiento de tarea como el de relación están por debajo del promedio, cede la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. El líder establece los objetivos, un horizonte temporal y asigna los recursos necesarios. El colaborador es quien se encargará de tomar las decisiones para alcanzar el objetivo. El control no se produce durante el proceso, sino a posteriori. La delegación es un acto de confianza en las competencias del otro. Si esa confianza no existe, es preferible esperar.
