Marketing, tecnología y vida

Spoiler: no es un artículo de conspiraciones.

El título es misterioso, modelos de negocio ocultos. Pero no tiene malas intenciones hoy quiero hablar de empresas cuya principal fuente de ingresos no coincide con lo que su fachada, su producto estrella o su departamento de comunicación quieren que creamos. No es magia ni es maldad: es estrategia. Y como toda buena estrategia, funciona mejor cuanto menos se entiende.

La literatura sobre modelos de negocio ha evolucionado notablemente desde las aportaciones pioneras de Drucker (1954) sobre la teoría del negocio, pasando por el análisis estructural de Porter (1985, 2008), hasta frameworks contemporáneos como el Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010). Sin embargo, subsiste una distancia llamativa entre la percepción pública de lo que una organización "hace" y el verdadero núcleo que sostiene su rentabilidad.

A este fenómeno lo llamo mimetismo empresarial: situación en la que la actividad por la que una empresa es socialmente reconocida difiere sustancialmente del mecanismo mediante el cual captura una parte relevante de su valor económico. Se crea valor en ámbitos difícilmente identificables por competidores, reguladores o incluso consumidores.

La lógica de los océanos azules de Kim y Mauborgne (2005) explica cómo las empresas crean espacios de mercado inexplorados. El mimetismo empresarial va un paso más allá: no solo se crea un mercado nuevo, se esconde el mercado real dentro de otro que sirve de coartada.

Porter identificó cinco fuerzas que condicionan la rentabilidad de una industria. Quizá podríamos añadir -con permiso de Porter y sin intención de reescribir Harvard- otra ventaja menos formal: que tus rivales estén mirando el negocio equivocado.

Porter (2008) identificó cinco fuerzas competitivas clásicas. Los casos que siguen sugieren una sexta, no oficial y bastante menos elegante: la opacidad estratégica. Si ni la competencia ni el regulador entienden de dónde sale realmente el dinero, imitar y regular se vuelve extraordinariamente complejo. Es competir jugando a un juego cuyas reglas solo tú conoces.

Etiquetas: management, modelo de negocio, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 7:35 0 comentarios

Tu padre es el único hombre en el mundo que quiere que tengas más éxito que él.

Steve Harvey

 

Etiquetas: citas, frases

# escrito por bloger en prácticas @ 10:02 0 comentarios

Cada vez me gusta más el silencio. No como ausencia, sino como una forma sencilla y eficaz de protegerme.

No todo necesita una respuesta, no toda provocación merece una explicación y no todo lo que sabes tiene que ser contado. Con el tiempo he ido descubriendo que callar, en determinadas situaciones, no es retirarse, sino elegir dónde poner la energía. 

En este blog he escrito varias veces sobre este tema. Un pez con la boca cerrada nunca se pesca. Ante la mentira...silencio. Educado silencio. ¿Sabe por qué le he parado? Quizá todos esos textos hablen, en el fondo, de lo mismo: aprender que muchas veces el silencio no te hace más débil; te hace menos vulnerable.

Etiquetas: autocuidado, comunicación, negociación

# escrito por bloger en prácticas @ 9:38 0 comentarios

Imagina una empresa como un castillo. Dentro están sus clientes, sus márgenes, su conocimiento, sus procesos y, en definitiva, sus beneficios. Fuera están los competidores. La gran pregunta estratégica es evidente: ¿Qué impide que los rivales crucen la puerta, copien el negocio y se lleven una parte del botín?

Warren Buffett popularizó una metáfora especialmente poderosa para responder a esa pregunta: el foso económico (economic moat)

Un foso económico es una ventaja competitiva que protege a una empresa frente a sus rivales durante un periodo prolongado. Igual que un castillo era más difícil de conquistar cuanto más ancho y profundo era su foso, una empresa es más difícil de atacar cuando posee ventajas que sus competidores no pueden copiar, neutralizar o superar fácilmente.

La palabra importante aquí es sostenible. Muchas empresas tienen ventajas. Pocas tienen fosos. Tener un buen producto, una tecnología superior, una plantilla excelente o una campaña de marketing brillante puede proporcionar una ventaja temporal. Pero si los competidores pueden copiarla rápidamente, esa ventaja acabará desapareciendo. Un verdadero foso existe cuando hay algo que impide que la competencia reproduzca esa ventaja. La cuestión estratégica, por tanto, no es solo: ¿Qué hace bien esta empresa? Sino: ¿Por qué los demás no pueden hacer exactamente lo mismo?

No existe una clasificación universal de siete fosos

Conviene hacer una precisión. No existe una clasificación académica universal que establezca exactamente siete fosos económicos. El concepto procede fundamentalmente de Warren Buffett y posteriormente fue sistematizado por analistas como Pat Dorsey y Morningstar. Más tarde, autores como Hamilton Helmer han desarrollado modelos propios para explicar por qué determinadas ventajas competitivas pueden mantenerse en el tiempo. Si combinamos esas aportaciones con algunos fenómenos propios de la economía digital, podemos construir un mapa práctico de siete grandes mecanismos defensivos.

No son compartimentos estancos. De hecho, las empresas más poderosas suelen combinar varios simultáneamente.

Veamos cuáles son.

1. Efectos de red

Un negocio disfruta de efectos de red cuando su producto o servicio se vuelve más valioso a medida que aumenta el número de usuarios. Un teléfono es poco útil si solo existe uno. Una red de teléfonos es extremadamente valiosa cuando millones de personas están conectadas. Lo mismo ocurre con muchas plataformas digitales. Una red social con diez usuarios tiene poco interés. Una red con cientos de millones de usuarios puede convertirse en una infraestructura social difícil de sustituir.

• ¿Por qué crea un foso? Porque un competidor puede copiar la tecnología, pero no necesariamente puede copiar la red. Crear técnicamente otra plataforma similar a LinkedIn no es especialmente difícil. El verdadero problema es convencer simultáneamente a millones de profesionales, empresas y reclutadores para que abandonen la plataforma existente. El valor no está únicamente en el software. Está en quién está dentro. Por eso los efectos de red pueden favorecer mercados muy concentrados: cuanto mayor es la red, mayor es su utilidad y más difícil resulta para un nuevo competidor alcanzar la masa crítica necesaria.
• Ejemplos: Visa, LinkedIn, Airbnb, WhatsApp.
• Pregunta para detectarlo. ¿El producto se vuelve más valioso porque hay más personas utilizándolo?

2. Costes de cambio

Los costes de cambio aparecen cuando abandonar un proveedor y sustituirlo por otro resulta costoso, complejo o arriesgado. Y no hablamos únicamente de dinero. Los costes pueden ser: económicos, tecnológicos, operativos, de aprendizaje, psicológicos...

Pensemos en una empresa que utiliza durante años un determinado software de gestión.  Cambiar a otro proveedor puede implicar migrar millones de datos, modificar procesos internos, formar nuevamente a los trabajadores, integrar aplicaciones y asumir el riesgo de que algo salga mal. El cliente podría cambiar. Pero quizá no le compense hacerlo. Ese fenómeno se denomina habitualmente lock-in.

• ¿Por qué crea un foso? Porque reduce la probabilidad de abandono y favorece relaciones de largo plazo con los clientes. Cuanto mayor es el coste de cambiar, mayor es la capacidad del proveedor para conservar a sus clientes/usuarios. Eso puede traducirse en mayor recurrencia de ingresos y, en determinados casos, mayor capacidad para aumentar precios sin provocar una salida masiva de clientes.
• Ejemplos: Microsoft, Salesforce, SAP.
• Pregunta para detectarlo. ¿Qué tendría que perder, aprender o reconstruir el cliente si decidiera marcharse?

3. Activos intangibles

Los activos intangibles son recursos no físicos capaces de proteger económicamente a una empresa. Entre ellos encontramos: marcas, patentes, licencias, concesiones, derechos regulatorios, propiedad intelectual...

1. Una patente puede impedir legalmente que un competidor fabrique un determinado producto. 
2. Una licencia regulatoria puede limitar el número de operadores que pueden entrar en un mercado.
3. Y una marca puede permitir vender un producto aparentemente similar a un precio mucho más elevado.

El cliente no compra únicamente el objeto. Compra confianza, reputación, identidad o reducción de incertidumbre.

• ¿Por qué crea un foso? Porque impide o dificulta que el competidor reproduzca completamente la propuesta de valor. En algunos casos existe una protección jurídica. En otros, una protección comercial.
• Ejemplos: Apple por su marca; determinadas compañías farmacéuticas por sus patentes; empresas que operan mediante concesiones administrativas difíciles de obtener.
• Pregunta para detectarlo. ¿Existe algún activo legal, regulatorio o reputacional que los competidores no puedan copiar fácilmente?

4. Ventajas de costes

Una empresa posee una ventaja de costes cuando puede producir o prestar un servicio de manera estructuralmente más barata que sus competidores. La palabra importante vuelve a ser estructuralmente. No hablamos de una reducción puntual de costes. Hablamos de una diferencia difícil de eliminar. Esa ventaja puede proceder de: economías de escala, procesos más eficientes, automatización, logística, tecnología, ubicación, acceso privilegiado a materias primas, curvas de aprendizaje...

• ¿Por qué crea un foso? Porque proporciona una enorme flexibilidad competitiva. Una empresa con costes inferiores puede mantener precios similares y obtener márgenes mayores. O puede reducir precios y obligar a sus competidores a operar con márgenes muy pequeños. En una guerra de precios, el jugador con menores costes suele tener más munición. 
• Ejemplos: Walmart, Costco, IKEA o determinadas actividades logísticas de Amazon.
• Pregunta para detectarlo. ¿Puede esta empresa producir o distribuir de forma persistentemente más barata que sus competidores?

5. Escala eficiente

La escala eficiente es diferente de la ventaja de costes, aunque a primera vista puedan parecer lo mismo. La diferencia puede resumirse así: Ventaja de costes: “Puedo producir más barato que tú.” Escala eficiente: “El mercado no es suficientemente grande para que tú entres y ganemos dinero los dos.”

Se produce principalmente en mercados limitados donde la demanda solo permite operar rentablemente a uno o a unos pocos proveedores. Construir una segunda red de distribución de agua en una ciudad, por ejemplo, probablemente carecería de sentido económico. Lo mismo puede ocurrir con determinadas infraestructuras.

• ¿Por qué crea un foso? Porque el propio tamaño del mercado desincentiva la entrada. Si aparece un nuevo competidor, la demanda debe repartirse entre más operadores y la rentabilidad de todos puede disminuir. La mejor decisión del posible competidor puede ser, simplemente, no entrar.
• Ejemplos: aeropuertos, redes eléctricas, autopistas de peaje, infraestructuras locales.
• Pregunta para detectarlo. ¿Existe suficiente mercado para que entre otro competidor y ambos sean rentables?

6. Tecnología difícil de replicar y conocimiento acumulado

Tener tecnología superior no constituye automáticamente un foso. La tecnología puede copiarse. El verdadero foso aparece cuando esa tecnología es el resultado de años de conocimiento acumulado, aprendizaje, inversión y experiencia que otros no pueden reconstruir rápidamente. Aquí aparecen conceptos importantes de estrategia como la dependencia de trayectoria (path dependence)  y las curvas de aprendizaje. Una empresa puede explicar a un competidor dónde ha llegado. Eso no significa que pueda enseñarle cómo recorrer el camino que le permitió llegar hasta allí.

• ¿Por qué crea un foso? Porque replicar la tecnología exige algo más que capital. Puede requerir años de experimentación, personal altamente especializado, proveedores específicos, procesos secretos y miles de pequeños aprendizajes acumulados. 
• Ejemplos: ASML, sus máquinas de litografía ultravioleta extrema constituyen sistemas de extraordinaria complejidad desarrollados durante décadas junto con una red altamente especializada de proveedores. Nvidia, su ventaja no procede únicamente de fabricar chips potentes. También incluye CUDA, herramientas de software, desarrolladores, conocimiento acumulado y un ecosistema que genera importantes costes de cambio.
• Pregunta para detectarlo. ¿Cuánto tiempo, dinero y aprendizaje necesitaría un competidor para reproducir realmente esta tecnología?

7. Datos y algoritmos propietarios

En la economía digital ha aparecido otro posible mecanismo defensivo: el foso de datos (data moat). La lógica puede representarse así: más datos → mejor producto → más usuarios → más datos. Una empresa acumula información sobre el comportamiento de los usuarios. Esa información permite mejorar modelos predictivos, recomendaciones o algoritmos. El mejor producto atrae más usuarios. Los  nuevos usuarios generan todavía más datos. Y el ciclo vuelve a comenzar.

Si cualquier competidor puede comprar datos equivalentes o generarlos en poco tiempo, probablemente no existe un verdadero foso.

• ¿Por qué crea un foso? Porque el competidor empieza desde cero mientras el líder dispone de años de información acumulada. Cuando además se combina con efectos de red, el mecanismo puede ser especialmente poderoso. 
• Ejemplos: determinados sistemas de recomendación, motores de búsqueda y plataformas digitales. Netflix
• Pregunta para detectarlo. ¿Los datos exclusivos de la empresa hacen que su producto mejore continuamente?

Los mejores fosos se combinan

En la realidad, estos mecanismos rara vez aparecen de forma aislada. Las empresas con ventajas competitivas más fuertes suelen superponer varios.

Apple, por ejemplo, combina:

• marca
• costes de cambio
• ecosistema
• escala
• red de desarrolladores

Microsoft combina:

• costes de cambio
• escala
• marca
• ecosistema
• efectos de red en determinadas aplicaciones

Nvidia combina:

• conocimiento tecnológico
• propiedad intelectual
• ecosistema
• costes de cambio
• escala

El castillo verdaderamente difícil de conquistar no tiene únicamente un foso. Tiene foso, murallas, torres, arqueros y, si el director financiero lo permite, algún cocodrilo.

Un pequeño test para detectar un foso económico

Este análisis no debe responder únicamente si existe una ventaja. Debe responder algo mucho más importante: ¿Por qué debería seguir existiendo dentro de diez años?

¿Quién inventó los fosos económicos?

La idea de ventaja competitiva sostenible tiene una larga tradición en estrategia empresarial, pero la metáfora del economic moat está especialmente vinculada a Warren Buffett.

Sin embargo, para comprender el concepto completo conviene distinguir tres aportaciones.

Buffett popularizó la expresión  foso económico economic moat al explicar qué tipo de empresas buscaba para invertir. Su idea era sencilla. Una gran empresa se parece a un castillo económico. El gestor debe protegerlo mediante un foso amplio y, si es posible, ensancharlo continuamente. Buffett no estaba interesado únicamente en empresas rentables. Buscaba empresas cuya rentabilidad pudiera mantenerse frente a la competencia. Su preocupación era exactamente la misma que preocupa a la estrategia empresarial: ¿qué impide que los competidores erosionen los beneficios?

Pat Dorsey, antiguo director de análisis de renta variable de Morningstar, contribuyó decisivamente a sistematizar el concepto.

En  El pequeño libro que construye riqueza, desarrolló una clasificación muy utilizada basada fundamentalmente en:

• activos intangibles
• costes de cambio
• efectos de red
• ventajas de costes

Morningstar desarrolló posteriormente su propia metodología para evaluar si una empresa posee un foso competitivo sostenible. Su aportación resulta especialmente útil porque convierte la metáfora de Buffett en una herramienta de análisis empresarial.

Hamilton Helmer propone otro enfoque en su libro 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Helmer no habla exactamente de fosos económicos. Habla de Powers (Poderes)

Define siete:

1. economías de escala
2. economías de red
3. contra-posicionamiento
4. costes de cambio
5. marca
6. recurso acaparado
7. poder de proceso

Una de las aportaciones más interesantes de Helmer es que una ventaja estratégica necesita dos componentes: Beneficio + Barrera

Debe proporcionar una ventaja económica relevante a la empresa y, simultáneamente, debe existir alguna barrera que impida que los competidores reproduzcan ese beneficio.

Esta distinción es especialmente potente. Tener algo bueno no basta. Lo importante es que los demás no puedan apropiarse fácilmente de ello. En cierto modo, Helmer ayuda a responder una pregunta que la metáfora de Buffett deja abierta: ¿por qué exactamente el competidor no puede cruzar el foso?

El foso no es eterno

Identificar una empresa con un foso económico no significa que sea invencible. Los fosos también desaparecen.

Pueden erosionarse por:

• nuevas tecnologías
• cambios regulatorios
• modificaciones en el comportamiento de los consumidores
• innovación de nuevos competidores
• errores estratégicos

Kodak tuvo enormes capacidades. Nokia también. BlackBerry también.

La historia empresarial está llena de castillos que parecían inexpugnables hasta que cambió el tipo de guerra. Por eso quizá la pregunta más interesante no sea únicamente: ¿Tiene esta empresa un foso? Hay otra todavía más importante: ¿El foso se está ensanchando o se está estrechando? Porque una ventaja competitiva no es una fotografía. Es una película. Y en estrategia, probablemente la pregunta definitiva no sea qué hace bien una empresa. La pregunta realmente incómoda es: ¿qué impide que los demás hagan exactamente lo mismo?

Referencias para profundizar

• Buffett, W. Cartas anuales a los accionistas de Berkshire Hathaway.
• Dorsey, P. (2008). The Little Book That Builds Wealth. Wiley.
• Helmer, H. (2016). 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Deep Strategy.
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
• Barney, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management, 17(1), 99-120.

Etiquetas: estrategia, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 7:12 0 comentarios

• La gratitud por lo que ya tenemos. Alberti hace inventario de la riqueza del carretero, mientras quizá el carretero solo esté pensando en el cansancio del camino. A veces pasamos tanto tiempo haciendo inventario de lo que nos falta que olvidamos hacer inventario de lo que ya tenemos.
• La libertad como riqueza: No elegimos muchas de las carreteras que nos toca recorrer, ni podemos evitar todos sus baches. Pero casi siempre conservamos algún margen para decidir cómo recorrerlas, con quién hacerlo y hacia dónde intentar dirigirnos. 
• Tenemos camino. La carretera toda para ti. No sabemos exactamente qué habrá después de la curva. Quizá eso sea precisamente lo interesante.

Este agosto he escrito todos los días, como cada año, sobre marketing, tecnología y vida. Curiosamente, cuanto más escribo de las dos primeras, más termino pensando en la tercera.

Mañana empieza otro curso.

No sabemos qué habrá al final de la carretera. Pero tenemos cuatro mulas tordas, un caballo delantero, un carro de ruedas verdes y toda la carretera para nosotros.

No es poco.

Este curso, optimistas. Pero no ingenuos: agradecidos por lo que tenemos y responsables de lo que hagamos con ello.

Etiquetas: ego

# escrito por bloger en prácticas @ 7:41 1 comentarios

El Hombre Invisible tenía unas zapatillas, una caja de cartón y una idea. Con eso podía empezar.

Pero para dejar de ser invisible necesitaba dos cosas bastante más difíciles de conseguir: que alguien apostara por él y, antes todavía, apostar él por sí mismo que con diferencia, es más difícil, porque nadie puede hacerlo por él.

El talento existe. Las empresas pueden detectarlo, apoyarlo, formarlo y darle oportunidades. Pero hay una parte del camino que ninguna organización puede recorrer por nosotros. Porque ser invisible proporciona una falsa sensación de seguridad. Si no te expones, no te ven. Si no te ven, difícilmente te critican. Pero tampoco te escuchan, no te eligen y rara vez te premian.

El problema es que hacerse visible tiene un precio: significa mostrar lo que sabes hacer, defender una idea, aceptar que quizá estés equivocado y asumir que alguien puede decirte que no.

Y ahí aparece algo parecido a lo que Nassim Nicholas Taleb denomina jugarse la piel. No basta con opinar desde la grada. Hay que bajar a la arena.

Dentro de la empresa: el intraemprendedor también se juega la piel

Dentro de una organización, hacerse visible puede significar presentar aquella idea que rompe el statu quo, aunque sospeches que tu jefe o tus compañeros no van a recibirla con entusiasmo. También significa convertir la idea en algo más que una ocurrencia. Investigar. Construir una primera prueba. Buscar evidencias. Encontrar aliados. Y finalmente poner encima de la mesa una propuesta que pueda ser discutida, mejorada o rechazada.

El intraemprendedor no necesita esperar a disponer de todos los recursos. Empieza con lo que tiene, construye una pequeña evidencia y utiliza esa evidencia para conseguir después más recursos.

Ahí está el riesgo. Porque cuando presentas una idea ya no dices: "alguien debería hacer esto". Dices: "creo que deberíamos hacerlo y estoy dispuesto a implicarme".

Tu tiempo, tu criterio y, en cierta medida, tu reputación entran en juego. Eso es dejar de ser invisible.

Fuera de la empresa: emprender tampoco significa lanzarse por un precipicio

Fuera de la organización, la lógica es parecida, aunque le riesgo cambie de naturaleza, jugarse la piel puede significar invertir tiempo, dinero o reputación en una idea propia.. Pero conviene hacer una precisión. Jugarse la piel no significa asumir riesgos absurdos. El buen emprendedor no busca maximizar el riesgo. Intenta limitar aquello que puede perder mientras conserva aquello que puede ganar. Antes de hipotecar la casa puede hacer una prueba. Antes de fabricar mil unidades puede vender diez. Antes de contratar una estructura completa puede comprobar si realmente existe un cliente dispuesto a pagar. Taleb lo llamaría opcionalidad: exponerse a oportunidades de ganancia tratando de limitar las pérdidas.

Por eso el Hombre Invisible no necesita saltar al vacío. Puede empezar poniendo un pie fuera de la sombra.

El sistema puede ayudar, pero no puede sustituir a la persona

Una organización puede crear un entorno extraordinariamente favorable.

Puede proporcionar:

• formación
• recursos
• mentores
• tiempo para experimentar
• acceso a información
• tolerancia ante errores razonables
• reconocimiento

Todo eso importa. Gary Becker, con su teoría del capital humano, ya lo anticipo que invertir en conocimientos y capacidades aumenta el valor económico de las personas. Desde la perspectiva organizativa, no desarrollar ese talento puede ser una extraordinaria forma de desperdicio. Pero existe una frontera.

La empresa puede crear oportunidades; la persona tiene que decidir qué hace con ellas.

El sistema puede abrir la puerta. No puede obligarnos a cruzarla.

La confianza no siempre aparece antes de actuar

Aquí aparece una paradoja interesante. Solemos pensar: primero confío en mí mismo y después actúo. Pero muchas veces ocurre exactamente al contrario. Actúo. Pruebo. Cometo un error. Aprendo. Lo intento otra vez. Consigo un pequeño resultado. Y entonces empiezo a confiar en mí mismo.

Albert Bandura lo llamó autoeficacia a la creencia de una persona sobre su propia capacidad para realizar eficazmente una determinada tarea. No se trata simplemente de pensar: "soy bueno". Se trata de pensar: "creo que puedo hacer esto".

Y esa percepción condiciona si empezamos, cuánto esfuerzo hacemos y cuánto persistimos cuando aparecen las dificultades.

Bandura mostró además que una de las principales fuentes de autoeficacia son precisamente las experiencias de dominio: haber afrontado anteriormente una dificultad y comprobar que hemos sido capaces de resolverla.

Por eso quizá no debamos esperar a sentirnos completamente seguros.

A veces tenemos que actuar con dudas hasta reunir suficientes pruebas para empezar a confiar en nosotros mismos.

Confianza para pedir ayuda

Hay otra paradoja. Las personas inseguras pueden intentar ocultar precisamente aquello que no saben. Se vuelven todavía más invisibles. Sin embargo, pedir ayuda requiere una forma peculiar de confianza. Significa ser capaz de decir: "esto no sé hacerlo", "necesito consejo", "¿me ayudas?". El emprendedor, el profesional o el intraemprendedor competente no necesariamente sabe hacerlo todo. Sabe algo quizá más importante: cuándo necesita a alguien que sepa más que él. Un mentor, un compañero, un socio o un equipo pueden multiplicar nuestras capacidades. La autoconfianza madura no consiste en creer que podemos hacerlo todo solos. Consiste en no sentirnos amenazados porque necesitemos a otros.

Confianza también para decir que no

Pero la confianza no solo se demuestra pidiendo apoyo. También se demuestra sabiendo rechazarlo cuando es necesario. Esto es otra forma de mostrar confianza. Decir que no al apoyo equivocado. No todo recurso ayuda. Un inversor puede aportar dinero pero imponer una dirección que destruya el proyecto. Un jefe puede apoyar una iniciativa pero apropiarse completamente de ella. Un socio puede facilitar el crecimiento a cambio de introducir una dependencia que termine resultando demasiado costosa. Por eso el talento necesita criterio suficiente para distinguir entre: apoyo que multiplica y apoyo que captura. A veces crecer exige aceptar ayuda. Y otras veces exige rechazarla.

Una responsabilidad compartida

Aquí conviene evitar dos errores simétricos.

El primero consiste en decir:

Error 1:"Si una persona tiene talento, saldrá adelante independientemente del entorno".

No es cierto. Hay organizaciones que entierran sistemáticamente el talento. Castigan el error. Penalizan la discrepancia. Confunden obediencia con compromiso. Promocionan al que no molesta. En esas organizaciones, muchas veces el Hombre Invisible es invisible porque alguien ha apagado las luces.

Pero también existe el error contrario:

Error 2: Pensar que toda la responsabilidad de desarrollar el talento corresponde a la organización.

Tampoco es cierto. Una empresa puede ofrecer oportunidades extraordinarias y encontrarse con personas esperando eternamente a que alguien descubra todo aquello que llevan dentro. El desarrollo del talento necesita, por tanto, una responsabilidad compartida. La organización debe crear las condiciones. La persona debe decidir exponerse.

Capacidad, oportunidad y agencia

Quizá podamos resumirlo en tres elementos:

Capacidad × Oportunidad × Agencia

Necesitamos las tres.

• Sin capacidad, la confianza puede convertirse en arrogancia.
• Sin oportunidades, el talento acaba desperdiciándose.
• Sin agencia, las oportunidades pasan delante de nosotros mientras seguimos esperando que alguien venga a descubrirnos.

Por eso el apoyo externo y la confianza interna no son alternativas. Se necesitan mutuamente.

El sistema puede proporcionar dinero, formación, contactos, oportunidades y protección ante algunos errores. Puede poner el combustible. Puede incluso construir la carretera. Incluso puede señalar el destino. Lo único que falta es dar el primer paso: dejar de ser invisible.

"¿Y tú? ¿Sigues esperando a que te descubran o ya has empezado a mostrar lo que llevas dentro?"

Etiquetas: emprender

# escrito por bloger en prácticas @ 7:20 0 comentarios

Esta campaña publicitaria de la cadena estadounidense Spark Car Wash, desarrollada en colaboración con la agencia creativa R/GA, es un magnífico ejemplo de publicidad exterior y marketing de guerrilla basado en una idea tan clásica como eficaz: "demuestra, no expliques". En lugar de utilizar sus furgonetas como un soporte corporativo convencional, la marca las convierte en una demostración móvil del propio servicio. Un vinilo fotográfico hiperrealista cubre la parte trasera simulando una acumulación extrema de barro y suciedad  -el “Before” Antes-, mientras que la parte delantera aparece completamente blanca, limpia y reluciente -el “After” Después"-. El contraste es tan directo que la propuesta de valor se comprende en menos de un segundo: esto es lo que Spark puede hacer por tu vehículo.

El gran acierto creativo está precisamente en ese recurso de ANTES vs. DESPUÉS. El contraste convierte una furgoneta corriente en una pieza publicitaria exterior. A ello se suma el código QR acompañado de una llamada a la acción (CTA) je “Scan to clean this van” (Escanea para limpiar esta furgoneta), que imagino dirigirá a la localización del autolavado más cercana o a cupones de descuento especiales.

Además, su carácter sorprendente y fotogénico favorece que peatones y conductores compartan espontáneamente imágenes en redes sociales, amplificando el alcance mediante earned media. 

En definitiva, me gusta esta campaña porque utiliza un activo que la empresa ya posee -su propia flota- para convertirla simultáneamente en medio, mensaje y demostración de producto. Una idea sencilla, visual y contundente: cuanto más sucia parece la furgoneta, mejor vende el lavado.

La única pega que le saco, es que tienes que mantener siempre limpia la parte delantera de la furgoneta, y ya se sabe, en casa del herrero...

Etiquetas: below the line, marketing de guerrilla

# escrito por bloger en prácticas @ 7:17 0 comentarios

Etiquetas: estrategia, ventajas competitivas

# escrito por bloger en prácticas @ 7:35 0 comentarios