20 agosto, 2026
Boli que no pinta ¡no lo tires!
Tirar un boli que no pinta parece una decisión ridículamente pequeña… pero activa varios mecanismos que hacen que no lo hagamos.
Hoy he recibido un WhatsApp con esta frase:
Cuando cojas un boli que no pinta, acuérdate de devolverlo al bote para que los demás podamos hacer lo mismo
Vamos a ver varias razones que justifican este comportamiento.
Etiquetas: ineficiencia, sesgo, sesgo cognitivo
19 agosto, 2026
Construcción de Argumento de venta para un bañador
1.- La chispa
Hoy me ha llamado la atención una noticia que he visto en un programa veraniego de TV sobre el el color de los bañadores infantiles. Hacía referencia a un estudio de 2019 -en agosto hay que llenar las horas de TV-, de la consultora especializada en seguridad acuática Alive Solutions. Realizarón una serie de pruebas comparando la visibilidad de distintos colores de bañador en diferentes entornos: piscinas de fondo claro, piscinas de fondo oscuro y aguas abiertas. El resultado mostraba diferencias sorprendentes. Los colores fluorescentes y de alto contraste -especialmente amarillos, verdes lima y naranjas neón- destacaban claramente sobre el entorno acuático, mientras que determinados azules, tonos oscuros y algunos colores claros podían confundirse rápidamente con el agua, las sombras, los reflejos o el fondo.
2.-Consultemos a los maestros
- Producto aumentado (Levitt, 1980). Levitt nos recuerda que un producto no es solo su forma física. Nos enseñó a distinguir el producto genérico (tela, costuras, elástico), el esperado (que no se transparente, que aguante el cloro) y el aumentado: la capa de valor que rodea al producto sin alterar su función primaria. El color de alta visibilidad no hace que el bañador flote mejor ni proteja más del sol; añade una capa de beneficio que el comprador no pedía explícitamente hasta que alguien se la explica. Es la misma lógica por la que un banco vende "tranquilidad" y no una cuenta corriente.
- Posicionamiento por atributo (Ries & Trout, 1981). nos enseña que la mente del consumidor funciona por asociación: quien ocupa primero una palabra, se convierte en su dueño. Volvo no inventó el cinturón de tres puntos, pero se apropió del concepto "seguridad" en el automóvil antes que nadie. En el lineal de bañadores infantiles, prácticamente nadie ha reclamado todavía la palabra "visibilidad". Es terreno libre.
- Teoría de la Motivación de Protección (Rogers, 1975). Rogers nos explica cuándo un mensaje de miedo convence y cuándo genera rechazo o evitación defensiva. Para que funcione se tienen que cumplir dos condiciones: que la amenaza se perciba como real y grave, y que existe una respuesta de accesible, barata y eficaz. El caso del bañador cumple ambas de forma casi perfecta -el ahogamiento infantil es una amenaza indiscutible, y la "solución" es elegir un color en vez de otro, sin cambiar ningún hábito-, lo que lo convierte en uno de los pocos mensajes de miedo bien calibrados que se pueden usar en marketing de consumo sin caer en el catastrofismo que el propio Rogers advertía que genera rechazo.
- Autoridad y prueba social (Cialdini, 1984),. operan cono atajos mentales. Citar a socorristas, a Alive Solutions o a organismos como la National Drowning Prevention Alliance, no es relleno bibliográfico: es el heurístico de autoridad funcionando como atajo de decisión. El comprador no va a leer el estudio; le basta con saber que "lo dicen los socorristas" para reducir la fricción de la compra.
- Señalización (Spence, 1973). Añade una capa más: elegir el neón para el bañador de un hijo, en lugar del diseño más discreto, es también una señal social costosa: se renuncia a la estética convencional a cambio de comunicar "esto me lo tomo en serio". Es la misma lógica del asiento infantil homologado frente al genérico: el atributo funcional abre, de paso, una vía de venta simbólica -y de margen- que no tiene nada que ver con la función original de la prenda.
3.-El argumento depurado: la venta en una frase
¿Sabías que el color de un bañador puede reducir en segundos el tiempo que se tarda en localizar a alguien bajo el agua? Un test de visibilidad de Alive Solutions, replicado en piscina y aguas abiertas, situó al naranja y al amarillo neón como los colores más detectables en cualquier condición de luz. El azul marino, ese color clásico que todo creemos elegantes, resultó ser el más parecido a no llevar nada.
Etiquetas: argumentos de venta
18 agosto, 2026
Tableta de chocolate con control de calorías
- Porciones de tamaño desigual. En lugar de presentar una cuadrícula formada por onzas idénticas, la tableta se divide en fragmentos de diferentes dimensiones. Cada pieza representa, por tanto, una cantidad distinta de chocolate.
- Información calórica integrada en el producto. Cada porción lleva grabado el número aproximado de calorías que aporta -por ejemplo, 20, 30, 55 o 70 calorías-, de modo que el consumidor puede identificar visualmente la cantidad que desea ingerir sin necesidad de realizar cálculos adicionales.
- Consumo consciente y moderación. El diseño pretende facilitar una elección más deliberada. La persona puede seleccionar una pieza pequeña, mediana o grande en función de sus necesidades, preferencias o apetito, convirtiendo el control de la cantidad en una parte intuitiva de la experiencia de consumo.
- Capacidad de difusión comercial. Aunque nació como una propuesta conceptual, su originalidad favoreció su difusión en medios, blogs y plataformas de diseño. Posteriormente aparecieron moldes de plástico y silicona inspirados en esta idea, lo que permitió trasladar el concepto al ámbito de la repostería doméstica.
Diferencias respecto a la tableta de Tony’s Chocolonely
- Propósito. La tableta con control de calorías se orienta al bienestar personal y a la regulación individual del consumo. La tableta de Tony’s Chocolonely, en cambio, utiliza la desigualdad formal como una herramienta de activismo social y de denuncia de las condiciones existentes en la industria del cacao.
- Significado del diseño. En la Counting Calories Chocolate Bar, cada fragmento representa una cantidad concreta de producto y una referencia nutricional. En Tony’s Chocolonely, las piezas desiguales simbolizan el reparto injusto del valor y de los beneficios entre los distintos participantes de la cadena de suministro del cacao.
- Experiencia de consumo. La primera busca proporcionar control, previsibilidad y tranquilidad al consumidor. La segunda introduce deliberadamente una cierta incomodidad al romper y repartir la tableta, ya que las porciones no son equivalentes. Esa dificultad forma parte del mensaje: compartir el chocolate de manera justa no resulta sencillo cuando el propio sistema está construido sobre una distribución desigual.
- Tipo de apelación. La tableta calórica apela principalmente a la responsabilidad individual, la moderación y el cuidado de la salud. Tony’s Chocolonely apela a la conciencia moral, la justicia social y la responsabilidad colectiva.
Etiquetas: argumentos de venta, diseño
17 agosto, 2026
Samsung Galaxy Card, la primera tarjeta de crédito de Samsung
Samsung no está lanzando una tarjeta de crédito. Está comprando un asiento de primera fila en el momento exacto en que decides gastar tu dinero.
1. ¿Qué producto ha lanzado Samsung?
- Barclays: Emisor del crédito (asume el riesgo financiero)
- Visa: Infraestructura de pagos (la "tubería" por la que circula el dinero)
- Samsung: Marca, base de clientes y ecosistema tecnológico
2. La estrategia: de vender dispositivos a controlar el ecosistema
2.1 El modelo tradicional
Samsung vende un dispositivo → el consumidor lo usa → otras empresas capturan la mayor parte de las relaciones posteriores (banco, tarjeta, red de pagos)
2.2 El modelo actual
Dispositivo → Wallet → Pago → Rewards → Nueva compra → Fidelización
2.3 De "share of wallet" a "share of interface"
3. Un caso paralelo: Apple ya hizo este experimento
4. ¿Qué gana Samsung con este movimiento?
- Fidelización reforzada. Cuantos más servicios usa un cliente dentro del ecosistema -smartphone, reloj, SmartThings, Wallet, tarjeta-, mayor es el coste de salir de él. Cambiar de fabricante deja de ser sustituir un teléfono y pasa a ser reorganizar toda tu vida digital. Es el efecto lock-in clásico, ya descrito por Shapiro y Varian (1999) en su análisis de la economía de la información: cuanto más integrado está un sistema, más caro resulta -en tiempo, esfuerzo y fricción- abandonarlo.
- Mayor Customer Lifetime Value. La venta de hardware genera ingresos discontinuos (cada 3-4 años). Los pagos generan una relación permanente, con múltiples puntos de contacto y oportunidades de venta cruzada.
- Apoyo directo a las ventas de hardware. Recompensas y financiación integradas reducen la fricción de compra en productos caros (smartphones, televisores, electrodomésticos) y facilitan la renovación de dispositivos.
- Ventaja informativa. Sin entrar en quién accede a qué datos concretos -eso depende de los acuerdos entre Samsung, Barclays y terceros-, los sistemas de pago generan señales de comportamiento de gran valor. En marketing, hay una diferencia enorme entre lo que un consumidor dice que hará y lo que realmente hace con su dinero. Los datos de pago están mucho más cerca de la segunda categoría.
- Plataforma para crecer. Galaxy Card puede ser la primera pieza de una arquitectura financiera más amplia: pagos, financiación, transferencias, fidelización.
5. ¿Qué riesgos introduce esta estrategia?
La paradoja del árbitro-jugador
Los bancos necesitan estar dentro de una plataforma que, al mismo tiempo, puede ir reduciendo progresivamente su relevancia dentro de ella.
Resumiendo
Etiquetas: estrategia, finanzas personales, producto
16 agosto, 2026
Los cinco sentidos en un hospital
Estoy en un hospital, especializado en personas mayores, en Santa Marina, mis cinco sentidos son las puertas de entrada a una realidad que normalmente preferimos ignorar. Aquí el visitante o el cuidador percibe la realidad por los cinco sentidos. Se ve, se huele, se toca -con miedo-, se escucha y hasta se saborea
La vista es quizá lo primero que golpea. Ves cuerpos envejecidos, rostros cansados, personas que han perdido parte de su autonomía. Ves habitaciones uniformes, camas articuladas, sillas de ruedas, batas de distintos colores, aparatos, profesionales que entran y salen de las habitaciones. Hay escenas que cuesta mirar, porque recuerdan de una manera muy directa aquello que normalmente intentamos mantener lejos: la fragilidad, la enfermedad y el final de la vida. La mirada aprende a veces a esquivar otras a detenerse en detalles que antes quizá pasaban desapercibidos. Hay pequeñas rutinas que te alertan. Cuando cierran las puertas de todas las habitaciones, aunque no lo veas sabes lo que pasa.
Después está el olfato. El hospital tiene un olor propio, difícil de explicar a quien no lo conoce. Una mezcla de desinfectante, medicamentos, comida, habitaciones cerradas, cuerpos enfermos... Son olores que terminan asociándose con situaciones concretas. A veces basta con percibir uno de ellos para que el cuerpo reconozca inmediatamente dónde está. El olor se convierte en una especie de memoria involuntaria.
El tacto adquiere otra dimensión. Tocar a una persona enferma ya no es algo tan natural como en la vida cotidiana. Aparece el miedo: miedo a hacer daño, a tocar una zona dolorida, a mover un cuerpo frágil. Pero también aparece la necesidad del contacto. Una mano sobre otra, acariciar un brazo, ayudar a incorporarse, sostener a alguien. En un lugar donde muchas cosas parecen reducirse a procedimientos y cuidados, el tacto puede recuperar algo profundamente humano. También esta omnipresente el gel desinfectante, pulsas y frotas tus manos.
El oído tampoco descansa. Se escuchan timbres, ruedas, puertas, conversaciones entre profesionales, conversaciones telefónicas, instrucciones, pasos rápidos. Y, de repente, un grito, a algunas veces instantáneo otras persistente. Un paciente que llama, que se queja, que tiene miedo o que simplemente necesita que alguien acuda. Es un sonido que atraviesa los pasillos y que recuerda que en cada habitación hay una persona enferma y sus acompañantes viviendo una experiencia que no podemos controlar completamente. Las prisas también tienen un sonido: pasos acelerados, voces que se cruzan, puertas que se abren y cierran.
Y finalmente está el gusto, quizá el sentido más inesperado. Incluso la comida parece cambiar de sabor. En la cafetería uno espera encontrar un pequeño paréntesis, un lugar donde recuperar cierta normalidad. Pero todo parece insípido. No necesariamente porque la comida sea mala, sino porque el contexto modifica incluso aquello que debería resultar cotidiano. El café sabe distinto. La comida parece no tener sabor. Como si lo que se está viviendo fuera tan intenso que ocupara todo el espacio disponible para sentir.
El hospital no lo vives con la cabeza, lo vives con todo el cuerpo.
Los cinco sentidos van acumulando impresiones hasta construir una experiencia difícil de explicar. No solo ves el sufrimiento: lo hueles, lo escuchas, lo tocas con precaución y, de alguna manera, hasta lo saboreas. El hospital termina entrando en ti por todas partes.
Quizá lo más duro es que, en un lugar dedicado a cuidar, conviven continuamente la vida y la muerte, la alegría y el miedo, las prisas y la necesidad de detenerse, la rutina de quienes trabajan allí y la excepcionalidad de quienes están enfermos. Para el profesional puede ser un día más; para una familia puede ser uno de los días más difíciles de su vida.
Los sentidos no solo perciben el hospital; también nos obligan a percibir nuestra propia fragilidad. Porque cuando ves a una persona mayor dependiente, cuando escuchas un grito, cuando hueles una habitación o cuando sostienes una mano temblorosa, ya no estás observando solamente “a los demás”. De alguna manera te estás contemplando a ti mismo.
El hospital, entonces, deja de ser únicamente un lugar físico. Se convierte en una experiencia sensorial de la fragilidad humana.
Un profesional del marketing no debería preguntarse cómo “hacer más atractiva” la experiencia, sino cómo reducir aquello que genera ansiedad, desorientación o deshumanización y reforzar aquello que transmite cuidado, seguridad y dignidad: la iluminación y los colores, los olores, el ruido de los pasillos, la señalización, la comida, los materiales que se tocan o incluso la forma en que los profesionales hablan y se aproximan al paciente. También eso es diseñar una experiencia.
Etiquetas: marketing de experiencias, marketing sensorial
15 agosto, 2026
Cuando la ficción supera la realidad
1. La frontera entre fantasía y realidad no desaparece, se transforma
2. El caso: cuando la ficción altera la ingeniería
- Tenemos un problema con el trazado.
- ¿Arqueológico?
- No.
- ¿Geológico?
- Tampoco.
- ¿Medioambiental?
- ¡Qué no!
- ¡Cómo se os ocurre pasar por debajo de la tumba de Dobby.! Hay que rediseñar el trazado.
3. Marco teórico: por qué esto no es anecdótico
- Tourist gaze (mirada del turista) (John Urry, The Tourist Gaze, 1990). Nunca miramos un lugar de forma neutral; llegamos cargados de imágenes y relatos previos que determinan qué vemos y cómo lo valoramos.
- Place attachment, el vínculo emocional que desarrollamos con lugares concretos.
- Mediated place attachment, la variante que explica algo más extraño: podemos desarrollar ese vínculo sin haber estado nunca allí, solo a través de películas, series o videojuegos.
- Film-induced tourism / screen tourism (Sue Beeton, Film-Induced Tourism, 2005), la corriente de investigación turística dedicada específicamente a medir y explicar cómo las representaciones audiovisuales transforman destinos reales.
4. Ya no fabricamos productos, construir mundos
Producto → Marca → Experiencia → Mundo
- Durante décadas el foco fue fabricar buenos productos.
- Después, construir marcas con identidad propia
- Más tarde, diseñar experiencias
- Ahora, las marcas más poderosas persiguen algo más ambicioso: crear universos narrativos completos.
5. Implicaciones para el marketing
- El valor se desplaza del producto al significado compartido. Fabricar un buen producto ya no es un diferencial suficiente. Tampoco lo es diseñar una buena experiencia aislada. La fuente de valor más defendible es construir un sistema de significados suficientemente poderoso como para modificar el comportamiento, "no vender una pizza sino un ritual", "no vender un destino sino una pertenencia narrativa". Las marcas icónicas no compiten en atributos, compiten en el mito cultural que representan.
- La comunidad de marca se convierte en el activo, no en el canal. Muniz y O'Guinn (Brand Community, 2001) mostraron que las comunidades organizadas alrededor de una marca generan conciencia compartida, rituales y sentido de obligación moral entre sus miembros, exactamente lo que ocurre en Freshwater West o en el Gaztelugatxe. El marketing ya no gestiona solo la percepción de marca; gestiona los rituales de una comunidad.
- El territorio (físico o narrativo) se convierte en un activo de marca gestionable. Un lugar real puede adquirir valor de marca sin que la empresa lo posea ni lo controle directamente, lo cual es tan poderoso como incómodo desde el punto de vista de gestión. La pregunta estratégica deja de ser "¿qué construimos?" y pasa a ser "¿qué relato somos capaces de anclar en algo que la gente pueda visitar, tocar o vivir?".
- El riesgo se traslada: ya no se gestiona solo el producto, se gestiona la coherencia del mundo. Cuantos más puntos de contacto narrativo existen (película, parque temático, merchandising, videojuego), mayor es el riesgo de que una incoherencia rompa la ilusión colectiva y con ella, el valor económico que esa ilusión sostenía.
Cuando la ficción supera la realidad
Etiquetas: marketing de experiencias
14 agosto, 2026
Similitudes entre la paella y la pizza
Estos días se ha popularizado en el mercado gastronómico de Borough, en Londres, un local que vende 1.000 raciones diarias de paella cocinada cara al público.
El modelo tiene algo de paradójico: un producto que en España asociamos a sobremesas largas, mesas compartidas y domingos en familia ellos lo han convertido en take away. El local no tiene ni mesas ni sillas. Los clientes comen de pie, con cuchara de plástico y plato de papel.
Y los precios no son precisamente populares. Existen dos precios distintos, la ración cuesta 24 libras (28 euros) si incluye langostinos, o 27 libras (32 euros) si el cliente escoge cola de langosta.
La fórmula de éxito tiene otra particularidad interesante desde el punto de vista comercial: no utiliza carne de conejo, cerdo, ni tampoco embutidos como el chorizo. De este modo, amplía considerablemente su mercado potencial y evita determinadas restricciones o sensibilidades religiosas o alimentarias. El arroz se acompaña de guisantes, mejillones y langostinos o langosta.
Al leer la noticia pensé inmediatamente en otro producto gastronómico extraordinariamente exitoso, la pizza.
¿Qué explica buena parte del éxito de la pizza? La principal característica de la pizza: su enorme versatilidad, podemos elegir el tamaño, el tipo de masa, los ingredientes, los extras, combinaciones, las promociones... la pizza es una plataforma gastronómica sobre la que construir cientos de productos diferentes.
Y entonces me surgió la pregunta: ¿tenemos en España algún producto con características similares? ¡Eureka! Creo que sí. La paella. O, para evitar que algún valenciano abandone indignado la lectura en este preciso instante, digamos simplemente “arroz con cosas”.
Estoy bastante seguro de que este verano casi todos hemos comido alguna pizza y algún arroz.
Así que hagamos un pequeño ejercicio de benchmarking.
Pizza y arroz: dos plataformas gastronómicas
Pizza y arroz comparten algo más que el hecho de utilizar como protagonista un carbohidrato relativamente barato. Comparten una auténtica arquitectura de producto. Ambos parten de un núcleo relativamente estandarizado, económico y técnicamente reproducible, sobre el que puede desplegarse una enorme variedad de ingredientes, presentaciones y niveles de precio.
B. Joseph Pine II explicó esta lógica en Mass Customization (1993): combinar las eficiencias de la producción estandarizada con la posibilidad de ofrecer productos adaptados a diferentes preferencias de los clientes.
La pizza y el arroz llevan aplicando este principio desde mucho antes de que alguien decidiera ponerle un nombre en inglés.
Hay, sin embargo, una diferencia comercial interesante entre ambos productos. En una pizzería, el maestro pizzero suele tener perfectamente definidos una serie de productos estándar: la margarita, la cuatro quesos, la barbacoa, la de pepperoni... Son recetas concretas, con una composición determinada. Pero el cliente siente que puede intervenir sobre ellas. ¿Podemos quitar la cebolla?, ¿Podemos añadir champiñones?, ¿Me pones doble queso?, ¿Y si cambiamos el jamón por bacon?... Incluso cuando existe una carta cerrada, la arquitectura del producto invita a la modificación. La pizza parece decirle al cliente: Esta es mi receta, pero podemos construirla juntos.
En las arrocerías ocurre algo bastante diferente. El maestro arrocero también tiene perfectamente definidos sus productos estándar: arroz del senyoret, arroz negro, arroz caldoso de bogavante, arroz de verduras... Pero la percepción del cliente suele ser otra: la receta viene cerrada. No parece natural decir: ¿Me quitas los mejillones y me pones unas gambas?, ¿Podemos añadirle un poco de chorizo?, ¿Y si le ponemos unos espárragos?, Y mucho menos: ¿Me pones piña?
No imagino a nadie con el valor suficiente para pedir piña en el arroz.. Y aquí aparece una pregunta que, desde el punto de vista del marketing, me parece fascinante: ¿Y Por qué no?
¿Por qué aceptamos con absoluta naturalidad que una pizza pueda ser modificada hasta convertirse prácticamente en un producto diseñado por el cliente, mientras que sentimos que alterar un arroz supone poco menos que cometer una herejía gastronómica? Probablemente hay una explicación cultural y otra operativa.
La pizza se ha construido comercialmente como una plataforma modular. Sus ingredientes son percibidos como piezas relativamente independientes que pueden añadirse, quitarse o sustituirse. El cliente compra una pizza, pero también compra la posibilidad de configurarla.
El arroz, en cambio, se percibe como una receta integrada. El caldo, el sofrito, el tipo de arroz, los tiempos de cocción y los ingredientes forman un conjunto en el que modificar una pieza puede alterar el resultado final. El maestro arrocero no vende solamente ingredientes sobre una base; vende una combinación que considera gastronómicamente equilibrada.
Y aquí aparece una oportunidad empresarial.
Quizá una de las razones por las que la pizza ha desarrollado una industria de personalización mucho más sofisticada que el arroz es que las pizzerías han enseñado al consumidor a personalizar.
No es necesariamente que la pizza tenga más posibilidades de combinación. Es que hemos aprendido que podemos pedirla de muchas maneras. Las cadenas de pizza llevan décadas entrenando al consumidor con una lógica extremadamente sencilla: base + ingredientes + extras + tamaño + formato = producto final.
¿Por qué no podría desarrollarse algo parecido en el mundo del arroz? ¿Seco o caldoso? ¿Capa fina o arroz en altura? ¿Extra de gambas? ¿Añadimos sepia? ¿Un poco más de socarrat? ¿Carabineros? ¿Piña?, se puede personalizar pero hasta un límite.☺
El límite no tiene por qué estar únicamente en lo que técnicamente puede cocinar el arrocero, sino también en lo que el cliente cree que puede pedir. Y esto nos devuelve a la idea de mass customization de Pine: no se trata de permitir infinitas combinaciones. Se trata de diseñar un sistema que permita personalizar de forma controlada un producto estandarizado.
La pizza lleva décadas haciendo exactamente eso. Quizá el arroz todavía tenga que aprender a hacerlo.
1. El lienzo de alto margen
El secreto comercial de ambos platos está en la base:
- Pizza: harina, agua, levadura, tomate, mozzarella.
- Arroz: arroz (bomba, senia...), un buen sofrito, caldo.
En ambos casos el food cost de la base ronda cifras ridículamente bajas para el sector (la restauración suele manejar objetivos de food cost del 28-35% sobre precio de venta; la base de pizza o arroz, aislada, está muy por debajo). Lo que el cliente paga -y paga con gusto- es lo que se añade encima: marisco, trufa, ibéricos, quesos de importación. Es la lógica clásica de diferenciación de Porter (1985) la rentabilidad no procede exclusivamente de reducir el coste del producto básico, sino de construir atributos por los que determinados clientes estén dispuestos a pagar más. No compites en coste de la base, compites en el margen que te permite lo que pones encima.
2. La escalera de precios: cómo vender distintas versiones de una misma arquitectura.
La personalización no sirve únicamente para ofrecer variedad. Sirve también para construir una escalera de precios. En retail esta lógica se denominada price lining: ofrecer diferentes niveles de producto y precio para capturar segmentos con distinta disposición a pagar. Esta escalera de precios, bien calibrada, nos permite capturar distintos segmentos de clientes.
Por ejemplo:
- Gama de entrada: para las pizzas la margarita y la de jamón y queso, para los arroces, el arroz de verduras o el arroz de mejillones
- Gama media: para las pizzas la barbacoa y la cuatro quesos, para los arroces, el arroz negro y el senyoret
- Gama premium: para las pizzas la de trufa, burrata e ibérico, para los arroces el de bogavante y el de carabineros.
- En la pizza, la masa puede ser fina, gruesa o con bordes rellenos
- En los arroces, podemos elegir entre el de capa fina (de 1 a 1, cm) o el arroz en altura (varios centímetros de grosor). El seco o el caldoso
Aquí aparece una pregunta interesante. Las cadenas de pizza tienen perfectamente interiorizada la lógica de los extras: ¿Quiere doble queso?, ¿Añadimos pepperoni?
¿Por qué no trasladar de manera sistemática esa misma lógica al mundo del arroz? Extra de gambas. Extra de sepia. Extra de socarrat. Extra de alioli especial. Extra de carabineros. Piña.
Porque, comercialmente, unas pocas unidades adicionales de producto pueden generar un incremento del ticket muy superior a su coste marginal.
Traducido al idioma de un maître: “Súbele el ticket con dos gambas más.”
3. El factor social: comer del centro de la mesa
Pizza y arroz están diseñados -casi arquitectónicamente- para colocarse en el centro de la mesa, no para el plato individual. El antropólogo Claude Fischler (2011) acuñó el concepto de comensalidad para describir cómo el acto de compartir alimento estructura el vínculo social: comer de la misma paellera o de la misma caja no es un detalle logístico, es el mecanismo que convierte una comida en un evento colectivo. Es parte de la experiencia.
Y aquí el hostelero encuentra otra ventaja interesante. Los platos compartidos suelen generar un ecosistema de consumo alrededor del producto principal: entrantes, bebidas, postres, cafés...elevando el ticket medio de la mesa sin que el cliente sienta que se lo han "vendido".
4. Resiliencia ante modas y restricciones dietéticas
La personalización tiene además otra ventaja, permite vender el producto sin necesidad de reinventarlo. Es la misma lógica de capacidades dinámicas de Eisenhardt & Martin (2000) que hace que sobrevivan las organizaciones capaces de recombinar y reconfigurar recursos ante entornos cambiantes.
Pensemos en algunos ejemplos:
- Cliente vegetariano o vegano. Pizza de verduras, arroz de la huerta.
- Cliente Celíaco. Masa sin gluten. El arroz por su propia naturaleza está libre de gluten (ventaja de fábrica, sin coste de I+D).
- Cliente foodies (entusiasta de la última tendencia): Pizza con pollo teriyaki, arroz con algas. .
El plato no cambia de identidad, solo de superficie. No hace falta rediseñar completamente el sistema productivo. Cambian algunos ingredientes. Cambian algunos sabores. Cambian algunos nombres. Pero la arquitectura permanece. Eso proporciona una enorme flexibilidad de producto.
5. El reto logístico: donde la pizza gana por goleada
Hasta ahora pizza y arroz parecen casi hermanos. Pero cuando entramos en operaciones, la simetría se rompe. Y bastante. La pizza posee una ventaja formidable: viaja extraordinariamente bien. Aquí se rompe la simetría.
Una pizza se hornea en pocos minutos (3-5 minutos), se introduce en una caja de cartón, se desplaza a varios kilometros y llega al domicilio conservando razonablemente bien sus propiedades. La masa está diseñada para el delivery, incluso para el vending. El arroz es bastante más rebelde.
El arroz, es prácticamente, un organismo vivo que sigue cocinándose con su propio calor residual, el grano sigue absorbiendo caldo, la textura cambia. El punto exacto puede perderse en cuestión de minutos. Un arroz magnífico puede convertirse durante el trayecto en un arroz simplemente correcto. O, peor todavía, en una masa.
No es casualidad que la pizza conquistara el delivery en los 80-90 mientras el arroz sigue peleando por un hueco digno: dark kitchens y cadenas de arrocerías están buscando soluciones a este problema, con caldos pre-infusionados, sofritos terminados de alta gama y envases de aluminio que imitan la paellera para mantener temperatura y textura. Es, en el fondo, un problema de estandarización del último tramo de la cadena de valor sin destruir la experiencia de producto.
Conclusión
Si un hostelero entiende que la pizza no triunfa por la pizza en sí, sino por su arquitectura de personalización, escalabilidad y comensalidad -y traslada esa lógica a una arrocería moderna- tiene entre manos uno de los modelos gastronómicos más rentables y queridos del panorama español. Veremos en los próximos años un Domino's de los arroces
No es casualidad que los arroces reinen sin discusión en las cartas de fin de semana de todo el país: llevan haciendo mass customization desde antes de que existiera el término.
Etiquetas: benchmarking, customización, especialización, estrategia, innovación, producto
13 agosto, 2026
Domino’s Pizza estrena vending 🍕
Desde el 22 de julio de 2026 puedes comprarte una pizza Domino's en una máquina de vending. La cadena ha lanzado su formato "Horno 24/7", con dos puntos de venta en Madrid: una dos gasolineras, una Moeve en Carabanchel y otra Ballenoil en Pozuelo. Las pizzas se preparan previamente en un obrador cercano, se terminan de hornear en la propia máquina tras la compra, y se sirven en menos de tres minutos.
Lo más interesante, estratégicamente hablando, no es la máquina en sí, sino cómo la presenta Domino's: no como un negocio de vending autónomo, sino como una extensión de sus tiendas. Francia ya sirvió de banco de pruebas desde 2023, para cubrir horarios de cierre y localidades pequeñas donde abrir un establecimiento completo no salía a cuenta.
Ventajas para Domino's
El formato ataca varios frentes a la vez:
- Capilaridad: llega a lugares donde una tienda completa no sería rentable.
- Disponibilidad 24/7: captura demanda nocturna y matinal que hoy se pierde.
- Menor estructura operativa: no exige mantener un restaurante completo abierto en esas franjas.
- Inversión sensiblemente menor: una máquina permite testar una ubicación sin asumir el coste de un establecimiento convencional.
- Velocidad: pizza caliente en menos de tres minutos, frente al tiempo habitual de preparación más reparto.
- Nuevas ocasiones de consumo: gasolineras, polígonos, estaciones, campus, hospitales, zonas de ocio.
- Aprovechamiento de marca: una máquina Domino's tiene mucha más capacidad de atracción que una máquina de pizza genérica y desconocida.
- Datos y experimentación: permite comprobar qué ubicaciones, horarios y referencias funcionan antes de comprometer inversiones mayores.
- Barreras competitivas: si el vending de pizza crece como categoría, Domino's puede ocupar ubicaciones antes que operadores pequeños lo hagan.
En el fondo, la máquina funciona como una especie de "micro-establecimiento Domino's". No compite con la tienda tradicional: lo complementa, atendiendo contextos que el modelo convencional cubre mal.
Inconvenientes para Domino's
Yo soy un enamorado del vending, pero en este caso no todo me parecen ventajas. Hay al menos cinco riesgos que merece la pena tomarse en serio.
- Posible degradación de la percepción de marca. En la cabeza del consumidor, Domino's es un restaurante especializado; el vending, en cambio, se asocia con un producto industrial, de menor calidad y compra de emergencia (piénsese en la máquina de sándwiches de una estación de tren a las tres de la madrugada). Domino's corre el riesgo de desplazarse simbólicamente hacia una categoría percibida como inferior.
- El problema de la promesa "igual que en la tienda". Domino's sostiene que las máquinas mantienen las mismas recetas, procesos y estándares, y habla de una experiencia equivalente a sus establecimientos. Esto es arriesgado: una máquina de vending independiente puede permitirse ser "bastante buena", porque no tiene un estándar previo que traicionar. Para Domino's, en cambio, aunque el resultado sea solo un 10-15% peor que el de tienda, el perjuicio reputacional es mucho mayor, porque compromete la promesa de consistencia que es precisamente su activo de marca.
- Canibalización. Aquí conviene distinguir dos ventas muy diferentes:
- Venta incremental: son las 3:00 de la madrugada, no hay ningún Domino's abierto, compro en la máquina. Fantástico: cliente nuevo, ocasión nueva.
- Venta sustitutiva: tengo un Domino's cerca, pero compro en la máquina porque es más rápido. Aquí Domino's no ha ganado ni un cliente nuevo ni una ocasión de consumo nueva: simplemente ha desplazado una venta de un canal a otro. Y ahí habría que comparar márgenes entre canales antes de celebrar nada.
- Conflicto con franquiciados. Este es, a mi juicio, el riesgo más serio si el formato llega a escalar. En Francia, Domino's ya planteó máquinas tanto junto a establecimientos existentes como para ampliar cobertura territorial. Ponte en la piel de un franquiciado: ha invertido en local, personal, hornos, reparto, royalties y marketing, y de repente aparece un Horno 24/7 a 800 metros. Ahí se abre una discusión nada trivial sobre territorialidad y canibalización del franquiciado, del tipo que suele acabar en despacho de abogados más que en nota de prensa.
- Menor capacidad de personalización. Una de las grandes fortalezas de la pizza tradicional es su enorme configurabilidad: tamaño, masa, ingredientes, extras, combinaciones, promociones. La máquina reduce necesariamente esa variedad. En Madrid, el lanzamiento se concentra en cuatro referencias populares -4 Quesos, Pecado Carnal, Jamón y Queso y Barbacoa-. Eso mejora la eficiencia operativa, pero empobrece la propuesta de valor.
¿Qué está buscando realmente Domino's?
Mi lectura es que Domino's no está tratando de "entrar en el vending" como categoría, sino de averiguar cuánto mercado existe fuera de la economía de una tienda Domino's.
Una tienda tiene costes fijos relevantes que exigen un volumen mínimo para ser rentable. Una máquina, en cambio, permite atacar micro-mercados: 200 pizzas a la semana pueden ser insuficientes para sostener una tienda, y perfectamente rentables para una máquina. Eso abre un espacio que, en términos estratégicos, podríamos representar así, en tres canalaes que satisfacen a diversos mercados con distintos costes.
- Canal Restaurante, pensado para un mercado grande con un coste estructural alto.
- Canal Delivery pensado para ampliar el radio del restaurante con un coste estructural medio.
- Canal Vending, pensado para un mercado pequeño con un coste estructural bajo.
Visto así, el movimiento tiene todo el aspecto de un experimento bien diseñado: dos máquinas, dos ubicaciones, riesgo acotado, y un aprendizaje real sobre demanda, horarios, repetición de compra, averías, calidad percibida y canibalización. Como apuesta estratégica de fondo, en cambio, tengo mis dudas serias sobre si es escalable sin dañar lo que hace valiosa a la marca.
Lo cual deja una pregunta abierta, y no solo para Domino's: ¿hasta qué punto puede una marca potente democratizar una categoría de distribución sin que esa misma categoría termine banalizando la marca?
Etiquetas: distribución, estrategia, vending
