21 junio, 2026
La mejor campaña no siempre es la que empieza la conversación
El primer movimiento: Grefusa enciende la mecha
"Un mix con un mal Kiko es un mal mix."
La reacción: Kiko Rivera entra al trapo
El giro inesperado: Facundo roba el protagonismo
"Irene, te has vuelto a equivocar de Kiko." "Elige Saboreo. Elige el Kiko bueno."
Lo que Facundo, empresa que factura un tercio que Grefusa, practicó no es estrictamente marketing de guerrilla -ellos no iniciaron la conversación-, utilizaron marketing de emboscada (ambush marketing) en su variante asociativa: una marca que no ha asumido el riesgo reputacional de la provocación se engancha a la conversación generada por un rival y disputa su protagonismo. Sandler y Shani (1989), que acuñaron el concepto en el contexto olímpico, lo distinguirían probablemente como associative ambush: no hay confrontación directa con el patrocinador legítimo, sino apropiación inteligente de la conversación que ha generado.
Cuatro lecciones que deja esta batalla
- La atención es el recurso más escaso. Conseguir que la gente hable de tu marca vale más que mil impresiones pasivas. Siempre ha sido así; las redes sociales solo han acelerado la velocidad del ciclo.
- Conectar con conversaciones culturales ya existentes multiplica el alcance. Grefusa no inventó el drama; lo aprovechó. La diferencia entre una campaña que se ve y una que se comparte suele estar ahí.
- El marketing reactivo sigue siendo una de las herramientas más poderosas, siempre que se ejecute con rapidez, buen tono y criterio. El Real Time Marketing que llega tarde o fuerza la conexión es peor que no hacer nada.
- A veces, el mayor beneficiado no es quien la inicia la conversación, sino quien sabe subirse a la ola. Sin haber asumido ningún riesgo reputacional, Facundo obtuvo un protagonismo inesperado.
La pregunta incómoda
Como señalaban Ries y Trout en Positioning (1981), la batalla del marketing no se libra en el mercado, sino en la mente del consumidor. Y durante unos días, media España estuvo pensando en kikos buenos y malos.
Etiquetas: below the line, emboscada, marketing de guerrilla
08 junio, 2026
De sistema radial a sistema de malla en una red de autobuses interurbanos
Siempre me han gustado los sistemas de producción de servicios. En la industria, los flujos y los cuellos de botella suelen ser visibles. En los servicios, donde producimos a la vez que consumimos todo se complica. En un sistema de autobuses interurbanos las personas se mueven, las necesidades cambian, el tráfico de la carretera produce retrasos, la demanda tiene una variabilidad que ningún ingeniero de producción desearía encontrarse un lunes por la mañana.
Bizkaia se enfrenta ahora ha este problema, quiere rediseñar su red interurbana de autobuses.
Hablamos de un sistema de escala considerable:
- 453 núcleos de población
- 2.300 paradas
- 112 líneas
Diseñar una red de autobuses interurbanos no es un problema de transporte. Es un problema de decisión bajo restricciones múltiples. Lo verdaderamente relevante no es el tamaño. Es el cambio de paradigma que hay detrás quiere pasar de un sistema radial a un sistema de malla.
Hoy leo en la prensa que 69 municipios han presentado alegaciones al plan de Bizkaia para el nuevo Bizkaibus.
A primera vista, parece una noticia local sobre horarios y paradas. Pero si uno lo mira con los ojos de la dirección de operaciones, es algo bastante más interesante.
De la lógica radial a la red mallada
Durante décadas, el modelo ha sido esencialmente radial: todo pasaba por Bilbao. La nueva propuesta evoluciona hacia una arquitectura en malla, donde las conexiones transversales entre municipios y comarcas ganan protagonismo.
En la teoría de redes -desde los trabajos de Watts y Strogatz sobre small-world networks hasta los modelos de grafos aplicados al transporte- este tipo de transición tiene implicaciones profundas: aumenta la resiliencia del sistema, reduce distancias medias entre nodos y redistribuye la carga sobre la red.
La nueva estructura se articula en cinco tipologías para las 112 líneas:
- Troncales (20 líneas): Conectan directamente las cabeceras de comarca con Bilbao mediante servicios de alta frecuencia y gran capacidad.
- Vertebradoras (64 líneas): La pieza clave del nuevo modelo. Permiten conectar municipios y comarcas sin necesidad de pasar por Bilbao. Los principales nodos de intercambio serán Mungia, Derio, Markina, Gernika, Zalla, Sodupe, Durango, Amorebieta, Igorre, Lemoa y Ansio (Barakaldo).
- Alimentadoras (10 líneas): Acercan los núcleos de menor tamaño a las cabeceras comarcales y a los grandes nodos de transporte masivo como Metro Bilbao, Renfe o Euskotren
- Rurales (12 líneas): Diseñadas para zonas de baja densidad de población, combinando vehículos de menor tamaño y servicios bajo demanda (demand-responsive transport)
- Singulares (28 líneas) : Conexiones específicas con grandes generadores de movilidad: hospitales, aeropuerto, parques tecnológicos o campus universitarios.
El problema real: no es qué líneas existen, sino cómo se optimizan
Aquí es donde la cosa se pone realmente interesante desde el punto del diseño. Estamos ante lo que Chase, Aquilano y Jacobs llamarían un problema clásico de service operations design: maximizar el valor del sistema bajo restricciones simultáneas y parcialmente contradictorias.
Las variables de decisión incluyen frecuencias, horarios, tiempos de transbordo, capacidad de flota, localización de nodos de intercambio y coordinación modal con Metro Bilbao, Renfe y Euskotren.
Las restricciones son igualmente complejas:
- Presupuesto público limitado
- Demandas de 113 ayuntamientos con intereses legítimos y, a veces, contrapuestos
- Límites de capacidad vial y sostenibilidad ambiental
- Condicionantes operativos de las seis empresas concesionarias
- El eterno dilema entre eficiencia (maximizar viajeros por euro invertido) y equidad territorial (garantizar cobertura en zonas de baja demanda)
Este último punto conecta directamente con uno de los debates más ricos de la economía del bienestar. Como señalaba Amartya Sen, la igualdad de acceso a la movilidad no es un lujo: es una condición para el desarrollo de las capacidades individuales y la cohesión social.
Por qué las 69 alegaciones son, en realidad, una buena señal
En dirección de operaciones existe un principio bien conocido: en sistemas complejos con múltiples grupos de interés, no hay solución óptima global, solo compromisos negociados.
Cada mejora tiene un coste. Cada decisión beneficia a unos colectivos más que a otros. Y cada cambio implica renunciar a alternativas.
Que 69 municipios hayan presentado alegaciones no es ruido político. Es el mecanismo natural de un sistema democrático enfrentándose a lo que los teóricos de la decisión llamarían un problema wicked, un problema sin solución única, donde cada solución genera nuevos problemas y donde los propios criterios de evaluación están en disputa.
Rittel y Webber lo describieron con precisión en 1973: los wicked problems no se resuelven, se gestionan. Y el primer paso para gestionarlos bien es hacer explícitos los compromisos que implican.
Conclusión
Diseñar una red de transporte no consiste en mover autobuses. Consiste en decidir cómo se conecta un territorio, cómo se distribuyen los recursos públicos y qué equilibrio queremos alcanzar entre eficiencia, accesibilidad y cohesión social.
Es, en definitiva, un ejercicio de diseño de sistemas de servicio público que merece mucho más análisis del que suele recibir en el debate mediático.
¿Conoces otros casos de rediseño de redes de transporte público que hayan gestionado bien estos compromisos? Me interesa especialmente experiencias europeas.
Etiquetas: servicio, servuccion, transporte
01 junio, 2026
Realidad vs LinkedIn
Comparemos la realidad con LinkedIn (o tu CV)
- Realidad: El gato cazó un ratón.
- LinkedIn: El gato anuncia la "operación de control de plagas" y la "protección del hogar" con lenguaje profesional.
- Habilidades: Se mencionan habilidades de vigilancia, sigilo y respuesta rápida.
- Agradecimiento: Agradece a sus "humanos" y a su "audiencia" por el apoyo y reconocimiento.
Etiquetas: competencias profesionales, humor, rr.hh.
18 mayo, 2026
¡Cómo ha cambiado el mundo!
03 mayo, 2026
Feliz Día de la Madre
Cuando eras pequeño seguro que en el cole le hacías dibujos a tu madre, en el Día de la Madre, a ella seguro que le hacía mucha ilusión. Ahora toca cuidarla.
Etiquetas: dayketing
27 abril, 2026
Dividir la cuenta
- Añade valor sin modificar el producto principal (la comida)
- No altera el precio
- Mejora —aunque sea ligeramente— el “último metro” de la experiencia, simplemente cambiando la forma en que se presenta la información en el momento del pago
- Evita que los comensales tengan que recurrir al móvil
- Elimina posibles errores de cálculo
- Agiliza el momento del pago (que suele ser un punto de fricción)
- No incrementa los costes
Etiquetas: innovación
17 abril, 2026
Menos es más: No saturar al cliente con opciones
- Un zumo de naranja, por favor
- ¿Lo quiere ecológico, convencional, fresco, exprimido, con o sin azúcar o edulcorante?
- Un zumo de melocotón
- Simplifica las opciones
- Ofrece una recomendación clara
- Adapta el nivel de detalle al cliente
Etiquetas: atención al cliente, técnicas de venta
01 abril, 2026
Los dos puntos de vista de cualquier contrato
- Señor profesor, que sepa que le vendí el pozo, pero no el agua que contiene. Si quiere usarla, tendrá que pagar una tasa de utilización.
El profesor lo miró tranquilo y le respondió sin alzar la voz:
- Entiendo. Entonces, si el agua es suya, tiene hasta mañana para sacarla de mi pozo. De lo contrario, tendrá que pagarme un alquiler por guardarla allí.
El abogado se quedó sin palabras y, algo confundido, dijo:
- Bueno… solo era una broma.
Etiquetas: argumentos de venta, negociación, sucedidos
