24 agosto, 2026
Análisis VRIO de la la tienda más inaccesible del mundo
Veíamos que mejor que en el mundo del retail la deberiamos situar como una inciativa promocional del Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China). Terminaba haciéndoos una pregunta. ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja sostenible? Invitando a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización).
¿Qué es el Análisis VRIO?
El Análisis VRIO es una herramienta estratégica de gestión empresarial utilizada para evaluar los recursos y capacidades internas de una organización. Su objetivo principal es determinar si dichos activos pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenida frente a la competencia.
El nombre es un acrónimo de las cuatro dimensiones por las que debe pasar un recurso para evaluar su potencial:
- Valor (Value): ¿El recurso permite a la empresa crear valor, aprovechar oportunidades del mercado o neutralizar amenazas externas?
- Rareza (Rarity): ¿El recurso es escaso y está en manos de muy pocos (o ningún) competidor?
- Inimitabilidad (Inimitability): ¿Resulta demasiado costoso, complejo o directamente imposible para otras empresas copiar o conseguir un recurso equivalente?
- Organización (Organization): ¿Tiene la empresa la estructura, las políticas, los procesos y la cultura corporativa adecuados para explotar todo el potencial de ese recurso?
VRIO funciona como una secuencia de filtros, hay que pasar los cuatro para tener una ventaja competitiva sostenible.
Análisis VRIO de la la tienda más inaccesible del mundo
Aquí aparece una primera dificultad: ¿qué recurso estamos evaluando? ¿La tienda física, su ubicación, el concepto, la notoriedad generada o la capacidad del parque para convertir su entorno en experiencias memorables?
Como veremos, el resultado VRIO cambia considerablemente dependiendo de cuál sea la unidad de análisis.
Aquí tienes mi análisis de lo que aporta al Parque Geológico Nacional Shiniuzhai el mantener la tienda más inaccesible del mundo.
1. Valor (Valuable)
Un recurso es valioso si permite a la empresa explotar oportunidades o mitigar amenazas en el mercado.
- Generador de tráfico y notoriedad: La tienda no vende agua, vende una "historia". Su valor no reside en el margen comercial, sino en su capacidad para generar Publicity (medios internacionales gratuitos) y contenido orgánico en redes sociales (UGC - User Generated Content).
- Diferenciación de la experiencia: Transforma una necesidad básica (hidratarse durante una vía ferrata) en una experiencia aspiracional. Añade un valor incalculable a la oferta turística del parque.
2. Rareza (Rare)
Un recurso es raro si es controlado por un pequeño número de competidores.
- Exclusividad global: Que esta tienda esté colgada a 120 metros en un acantilado vertical la convierte en una excentricidad arquitectónica y comercial. No es algo que un competidor local o internacional tenga en su cartera de atracciones.
- Posicionamiento único: Ha conseguido asociar fuertemente su nombre al concepto de "la tienda de conveniencia más extrema del mundo". La rareza no procede únicamente de que existan muy pocas instalaciones comparables, sino de la combinación excepcional de ubicación, funcionalidad comercial y experiencia turística
3. Inimitabilidad (Inimitable)
Un recurso es inimitable si las empresas que no lo tienen enfrentan una desventaja de costos u otros obstáculos para obtenerlo o desarrollarlo.
- Barreras geográficas y de infraestructura: Para copiar esto, un competidor necesita una topografía específica (una pared vertical apta), permisos de construcción extremos (en España ¿estaría permitida?) y medidas de seguridad altísimas.
- Ventaja del pionero (First-mover advantage): Incluso si otro parque geológico decidiera replicar la tienda en otra pared de 120 metros, ya no sería "la primera" ni "la original". El impacto mediático y el efecto sorpresa del segundo probablemente sería considerablemente menor. Aunque podríamos considerar que la infraestructura es imitable, lo que resulta más difícil de replicar es el capital narrativo acumulado: ser el pionero, haber generado notoriedad internacional y haberse apropiado parcialmente de la categoría mental de "la tienda de conveniencia más extrema del mundo"
4. Organización (Organized to capture value)
No basta con tener un recurso valioso, raro e inimitable; la empresa debe estar organizada para explotarlo. Es aquí donde el parque demuestra sus capacidades y recursos.
- Logística adaptada al entorno: Usar escaladores profesionales como dependientes y reponedores.
- Modelo híbrido de atención: Combinar el trato humano en horas punta con el cobro por código QR y la confianza en horas valle.
- Política de precios inteligente: Al mantener los precios normales (y regalar agua a los escaladores), el parque demuestra que entiende perfectamente el propósito de la tienda. Saben que un precio abusivo generaría resentimiento y destruiría el Word of Mouth (boca a boca) positivo. Están perfectamente alineados para maximizar el retorno en marketing, no en ventas directas.
- Segmentación perfecta: Todo el ecosistema está montado para atraer exactamente al tipo de público que rentabilizará el resto de las instalaciones del parque (amantes del riesgo y la montaña).
Mi conclusión
Si analizáramos esta tienda bajo métricas tradicionales de Retail (ventas por metro cuadrado, ticket medio) sería un error de diagnóstico. Al evaluarla a través del modelo VRIO, mi resultado sería:
- La tienda física: Valor (Sí), Rareza (Sí), Inimitabilidad (Parcial) y Organización (Sí). Por tanto, quizá no sea estrictamente una ventaja competitiva sostenible, sino una ventaja temporal extraordinariamente bien explotada, que cuya duración puede prolongarse gracias a la marca, la reputación y el efecto pionero.
- La capacidad del Parque Geológico Nacional Shiniuzhai de crear experiencias singulares apoyándose en recursos geográficos, podría acercarse más a V+R+I+O.
El principal riesgo competitivo quizá no sea que otro parque copie la tienda, sino la tienda deje de sorprendernos. En marketing experiencial, la atención también es un recurso perecedero.
Además, la amenaza competitiva no procede únicamente de la imitación directa. Un competidor no necesita construir otra tienda en un acantilado para neutralizar su atractivo; puede desarrollar una experiencia diferente, pero igualmente singular, fotografiable y memorable. La sustitución puede ser más peligrosa que la copia.
Que un recurso sea espectacular, viral o memorable no significa automáticamente que constituya una ventaja competitiva. Para ello, esa singularidad debe traducirse en una posición superior frente a destinos alternativos
Te dejo para finalizar la siguiente reflexión, la tienda probablemente no sea por sí sola una ventaja competitiva sostenible; la capacidad del parque para seguir creando, explotando y renovando experiencias distintivas sí podría serlo.
Etiquetas: estrategia, marketing de experiencias, nemotecnia, ventajas competitivas
23 agosto, 2026
La tienda de conveniencia más extrema del mundo
En el Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China), hay una pequeña tienda de conveniencia situada en plena vía ferrata, colgada de una pared vertical a unos 120 metros sobre el suelo. Tiene apenas 2 metros cuadrados. Se abrió al público en abril de 2018
A primera vista, parece simplemente una extravagancia: probablemente, una de las tiendas de conveniencia más extremas del mundo. Todos nos preguntamos ¿Por qué alguien querría instalar una tienda allí?
La tienda no es realmente un negocio de venta al por menor. Es una herramienta de promoción del parque. ¿Quién pone una tienda en una pared vertical? El propio Parque Geológico Nacional Shiniuzhai.
De hecho, el nombre aparece claramente identificado en la propia tienda:
- 石牛寨 (Shíniúzhài): Shiniuzhai, nombre del lugar/parque.
- 便利店 (biànlì diàn): tienda de conveniencia.
Los empleados que la atienden tampoco son comerciantes convencionales. Son trabajadores del parque y escaladores profesionales, capaces de acceder a la tienda y realizar las tareas de reposición en altura.
Todo indica, por tanto, que no estamos ante un establecimiento independiente que haya encontrado un curioso nicho de mercado, sino ante una instalación integrada en la experiencia turística del parque.
Una tienda diseñada para la experiencia, no para maximizar ventas
Su funcionamiento refuerza esta idea.
- En las horas de mayor afluencia, la tienda cuenta con un empleado que atiende a los visitantes y contribuye también a la seguridad.
- En momentos de menor actividad funciona mediante autoservicio y pago por código QR, confiando en la honestidad de los usuarios.
- Sus apenas dos metros cuadrados condicionan necesariamente el surtido. Por eso se priorizan productos: de poco peso, fáciles de transportar, con alta rotación, y útiles para una persona que está realizando una actividad física. Bebidas, barritas energéticas o chocolate tienen mucho más sentido allí que un catálogo convencional de productos.
- La logística también forma parte del espectáculo: los propios escaladores-trabajadores realizan la reposición utilizando arneses y material de escalada.
- La política de precios da una pista definitiva, de que no buscan beneficios. Podría pensarse que vender una botella de agua a 120 metros de altura constituye una oportunidad perfecta para aplicar precios muy elevados. Sin embargo, ocurre prácticamente lo contrario. Los precios son similares a los de una tienda convencional y, además, regalan una botella de agua a cada escalador.
Desde una lógica puramente comercial puede parecer extraño. Desde una lógica de marketing, tiene mucho sentido.
Cobrar diez veces más por una bebida permitiría aumentar el margen de una transacción, pero podría deteriorar la experiencia completa del visitante. El recuerdo podría convertirse en: "Me cobraron una barbaridad por una botella de agua", cuando el parque quiere conseguir exactamente lo contrario: "Fue increíble comprar una botella de agua en una tienda colgada de un acantilado."
La rentabilidad relevante, por tanto, no está en el margen del producto. Está en la experiencia del cliente.
El verdadero producto no es el agua. El negocio no está en vender agua a 120 metros de altura. El negocio está en hacer que el cliente quiera llegar hasta allí.
La tienda funciona como una pequeña pieza de infraestructura turística, pero sobre todo como un recurso de marketing experiencial.
Su valor económico no debe medirse con las métricas típicas del retail, ventas por metro cuadrado, ticket medio o margen comercial. Habría que incorporar otras variables: visitantes atraídos + notoriedad de marca + publicaciones en redes sociales + repercusión mediática + recuerdo de la experiencia. Desde ese punto de vista, dos metros cuadrados pueden producir un rendimiento extraordinario.
La tienda como máquina de promoción del parque
1. Un extraordinario generador de boca a boca
La tienda posee una característica fundamental para generar Word of Mouth (WOM) boca a boca: es una historia que merece ser contada. Pocas personas regresarían de Shiniuzhai diciendo: "Había una tienda." Lo que probablemente contarán es: "Había una tienda colgada en mitad de un acantilado y compré allí una bebida mientras escalaba." La propia excepcionalidad de la experiencia convierte al visitante en difusor voluntario del parque.
2. La tienda es una fábrica de contenido para redes sociales
La tienda tiene además un enorme valor visual. Una pequeña construcción suspendida en una pared vertical constituye prácticamente un claim publicitario en sí mismo. Genera de manera natural:
fotografías, vídeos, reels, publicaciones en TikTok, stories, contenido de viajeros y vídeos de los propios trabajadores realizando la reposición mediante técnicas de escalada..
El parque no necesita pedir al visitante que genere contenido. El espacio está diseñado de tal forma que provoca el deseo de fotografiarlo y compartirlo. Es decir, la experiencia incorpora su propio mecanismo de comunicación.
3. Relaciones públicas: cuando la noticia viaja sola
La singularidad de la tienda también la convierte en una magnífica herramienta de publicity. Ha llamado la atención de medios de comunicación de distintos países y ha protagonizado numerosos artículos, vídeos y reportajes. Desde la perspectiva de las relaciones públicas, esto tiene un enorme valor. Una pequeña instalación genera una exposición internacional que resultaría muy costosa de obtener mediante publicidad convencional. La paradoja es interesante: cuanto menos parece un anuncio, mejor funciona como anuncio.
4. Storytelling: una historia que se recuerda
Además de visualmente espectacular, la tienda contiene todos los elementos de una buena historia: una ubicación extrema, empleados que son escaladores profesionales, reposición mediante arneses, compradores suspendidos en una pared y anécdotas sobre las dificultades cotidianas de trabajar allí. Todo ello permite construir una narrativa extremadamente sencilla: "La tienda de conveniencia más extrema del mundo". Desde el punto de vista del storytelling, es una propuesta magnífica porque puede explicarse en una sola frase. Y una historia fácil de explicar es también una historia fácil de transmitir.
5. La tienda se convierte en una atracción turística
Aquí se produce finalmente el fenómeno más interesante. Una instalación que inicialmente puede interpretarse como un servicio complementario para los escaladores acaba transformándose en una razón para visitar el parque. La tienda deja de estar al servicio de la atracción turística. La tienda se convierte en la propia atracción. La repercusión obtenida en redes sociales ha contribuido a atraer visitantes procedentes de otras zonas, reforzando su función como elemento diferenciador del destino.
Entonces, ¿qué vende realmente esta tienda? Formalmente vende agua, bebidas o barritas energéticas.
Pero en realidad vende otra cosa: una historia que el visitante quiere vivir, fotografiar, recordar y contar.
Por eso sería un error analizarla omo establecimiento comercial.
No se construyó una campaña publicitaria para promocionar una tienda.
Se construyó una tienda que funciona como campaña publicitaria del parque.
Una acción perfectamente segmentada
La tienda también destaca por estar extraordinariamente bien segmentada.
El público natural del parque son los amantes de la escalada, la aventura y las experiencias en altura. Y la tienda no intenta dirigirse a un público masivo: solo puede acceder a ella quien está realizando la vía ferrata o escalando la pared.
Esto produce una coincidencia casi perfecta entre público objetivo, contexto y experiencia ofrecida.
No se trata de colocar una tienda llamativa esperando que interese a todo el mundo. Se trata de crear una experiencia diseñada específicamente para el segmento que el parque quiere atraer.
¿Qué escalador no querría vivir la experiencia de comprar una bebida en una tienda colgada a 120 metros de altura?
La tienda convierte una necesidad funcional -parar, beber o recuperar energía- en una experiencia aspiracional y memorable.
Además, actúa como mecanismo de autoselección. Quien ve las imágenes y piensa ·yo quiero hacer es" pertenece, precisamente, al público que interesa al parque.
Por tanto, la comunicación es especialmente eficiente: no busca generar notoriedad indiscriminada, sino deseo dentro de un segmento muy concreto.
La tienda no intenta convencer a todo el mundo para que visite Shiniuzhai. Intenta provocar una reacción mucho en el público adecuado: “Tengo que subir ahí”
Te dejo una pregunta para que reflexiones ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja competitiva sostenible? Te invito a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización)
Etiquetas: below the line, marketing de experiencias, promoción, segmentacion, ventajas competitivas
22 agosto, 2026
Con un libro, nunca estás solo
Tras el gimnasio, los sábados y domingos tengo mi ritual. Desayuno en una terraza del barrio, a la sombra, disfrutando de un café, un gran vaso de agua con mucho hielo, una tostada de tomate y mi ebook abierto delante de mí.
Estaba leyendo tranquilamente, ajeno al mundo, cuando pasó un conocido. Al verme sentado en la mesa, se acercó, me saludó y, casi con sorpresa, me preguntó:
- Hola, ¿qué haces aquí solo?
Levanté la vista del libro y le respondí:
- ¿Solo? Con un libro nunca estás solo.
Sonrió, nos despedimos y continué leyendo.
Pero la frase se quedó conmigo.
Pensándolo después en mi respuesta, vi que encerraba algo más profundo: quizá estar solo y sentirse solo sean cosas completamente diferentes.
Post data: En la foto me he puesto muy interesante, en realidad estaba pensado si pedirme o no otra tostada. ☺
21 agosto, 2026
Sinergias para la empresa y ¿para el cliente?
En los últimos años he sido usuario de un gimnasio low cost que ha cambiado de propietarios en varias ocasiones. Cada adquisición llegó acompañada de promesas de mejora, nuevas posibilidades y, en mayor o menor medida, expectativas de que la integración permitiría aprovechar las fortalezas de las empresas implicadas.
Sin embargo, mi experiencia como cliente me ha llevado a observar un fenómeno bastante diferente y, creo, especialmente interesante desde el punto de vista de la estrategia empresarial.
Aunque os voy a contar dos decisiones operativas, en mi opinión discutibles, quiero plantear una cuestión mucho más general:
Cuando dos empresas se integran, ¿cómo se decide qué prácticas, capacidades y recursos deben mantenerse y cuáles deben sustituirse. Porque integrar no debería significar necesariamente homogeneizar.
La anécdota del sistema de reservas: el valor oculto de una regla sencilla
El sistema de reservas de la empresa adquirida era, en apariencia, una trivialidad. Él usuario entraba en la aplicación, elegía la clase y seleccionaba también su posición: un número en el suelo de la sala de actividades colectivas o una bicicleta determinada en la sala de ciclo indoor. Cuando llegabas al gimnasio, sabía perfectamente dónde tenía que colocarse. Sencillo.Pero precisamente por ser sencillo funcionaba extraordinariamente bien. Cada persona conocía su sitio, el espacio se distribuía de manera ordenada, se respetaba el aforo y las clases podían comenzar prácticamente sin fricciones.
Tras la adquisición, este sistema desapareció.
Actualmente se reserva la asistencia a la clase, pero no una posición concreta. Al llegar, cada participante se coloca donde quiere dentro del espacio disponible. El cambio parece menor, pero sus consecuencias no lo son. Ha aparecido un figura nueva el “polizón”, es decir, una persona que accede a una actividad sin haber realizado previamente la reserva y ocupa un espacio que otros usuarios suponían garantizado. ¡Se supera el aforo! Lo que genera discusiones ocasionales sobre la ocupación de los espacios lo que genera retrasos al comienzo de algunas clases. Cuando esto sucede, el monitor deja momentáneamente de ser monitor para convertirse en gestor administrativo: verifica reservas, identifica asistentes y, en ocasiones, pasa lista. ¡Cielos! Hemos vuelto a primaria.
Desde la perspectiva de la gestión de recursos compartidos, el fenómeno resulta perfectamente reconocible. El trabajo de Elinor Ostrom (1990) mostró que la existencia de reglas claras para la asignación y utilización de recursos comunes resulta fundamental para reducir conflictos y comportamientos oportunistas. Una sala con capacidad limitada es, salvando las distancias, un pequeño recurso compartido. Cuando cada participante tiene asignada previamente una posición, existe una regla clara de apropiación temporal del espacio. Cuando desaparece esa asignación, reaparece la negociación interpersonal sobre quién puede ocupar cada lugar.
Paradójicamente, durante la pandemia aprendimos hasta qué punto la organización espacial y la asignación precisa de posiciones podían contribuir al funcionamiento ordenado de una instalación. Algunos años después parece haberse olvidado aquella lección.
Pero desde el punto de vista de una adquisición empresarial, lo verdaderamente interesante es otra cosa. La empresa adquirida disponía de una práctica aparentemente superior. Sin embargo, en lugar de extenderla al conjunto de la organización, fue eliminada. La empresa compradora homogeneizó el proceso implantado su propio sistema. Y aquí aparece el primer error posible de una integración: confundir estandarización con mejora. La estandarización puede reducir la complejidad interna de una organización, pero no necesariamente crea valor para el cliente. Integrar no significa imponer el sistema de la empresa compradora.
Después de una adquisición resulta comprensible que la organización intente reducir duplicidades. Mantener dos sistemas informáticos, dos formas de trabajar o dos procedimientos diferentes genera costes y complejidad. En algún momento habrá que tomar decisiones. La cuestión relevante es cómo se toman esas decisiones
En términos muy sencillos, cuando dos organizaciones se integran podrían producirse cuatro situaciones:
- Si la práctica de la compradora es claramente mejor, lo razonable es Adoptarla
- Si la práctica de la adquirida es claramente mejor, lo razonable es Extenderla
- Si ambas tienen ventajas diferentes, lo razonable es Integrarlas o combinarlas
- Si ninguna resulta satisfactoria, lo razonable es Rediseñar el proceso
Sin embargo, existe una quinta posibilidad, bastante más cómoda: “Como nosotros hemos comprado la empresa, se utilizará nuestro sistema"
Desde el punto de vista del poder organizativo resulta comprensible. Desde el punto de vista estratégico puede ser un error. Una adquisición debería permitir que la empresa resultante incorporase las mejores capacidades disponibles en las dos organizaciones, independientemente de dónde se hubieran originado. De lo contrario, la empresa compradora corre el riesgo de destruir precisamente una parte del valor que acaba de adquirir.
El caso de los contenidos: cuando la empresa abandona su propia fortaleza
El segundo caso resulta todavía más curioso porque la dirección del cambio fue exactamente la contraria.
La antigua cadena de gimnasios producía internamente sus propios vídeos para las clases virtuales. La empresa compradora, sin embargo, ofrecía contenidos de Les Mills, una de las marcas internacionales más reconocidas dentro del fitness colectivo pre-coreografiado. Para los clientes de la empresa adquirida, la operación generaba una expectativa bastante lógica: formar parte de una cadena mayor podría significar acceder a contenidos de mayor calidad, coreografías estandarizadas internacionalmente, producción audiovisual profesional y una marca ampliamente reconocida dentro del sector. Es decir, una de las promesas implícitas de la adquisición podía ser precisamente la ampliación y mejora de la oferta.
Pero sucedió lo contrario. La empresa resultante dejó de ofrecer Les Mills y empezó a producir sus propios contenidos, aprovechando aparentemente la capacidad de producción audiovisual que ya existía en la empresa adquirida.
El resultado es paradójico.
- En el sistema de reservas, la empresa compradora no aprovechó una capacidad aparentemente superior de la empresa adquirida.
- En los contenidos, en cambio, abandonó una propuesta que muchos clientes podían percibir como superior para adoptar la solución interna procedente de la empresa adquirida.
En otras palabras: en ambos procesos parece haberse seleccionado la alternativa que aportaba menos valor percibido al cliente.
Dos grupos de clientes, dos expectativas diferentes
Después de una adquisición no existe un único tipo de cliente. Existen, al menos, dos.
- Los clientes de la empresa compradora parten de una expectativa básica: “Espero, como mínimo, no perder aquello que ya tenía.”
- Los clientes de la empresa adquirida pueden desarrollar otra expectativa: “Si ahora pertenezco a una empresa mayor, probablemente tendré acceso a mejores servicios, más recursos o nuevas prestaciones.”
Por tanto, una misma decisión puede generar frustración por razones distintas.
- Para los clientes de la empresa compradora: una pérdida respecto a su situación anterior
- Para los clientes de la empresa comprada : una expectativa de mejora que no llega a materializarse.
La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky ayuda a entender especialmente bien el primer fenómeno: las personas tienden a experimentar las pérdidas con una intensidad superior a las ganancias equivalentes. En consecuencia, eliminar una prestación que el cliente ya considera parte de su servicio puede tener un impacto psicológico desproporcionado respecto al ahorro que esa eliminación representa para la organización.
El segundo fenómeno puede interpretarse a través de los modelos de expectation-disconfirmation (modelo de desconfirmación de expectativas) desarrollados en la literatura sobre satisfacción del consumidor, especialmente por Richard Oliver. La satisfacción no depende únicamente de la calidad objetiva del servicio recibido. Depende también de la comparación entre lo que el consumidor esperaba recibir y lo que finalmente recibe.
Una adquisición empresarial genera expectativas. Y las expectativas, aunque no aparezcan en el balance, también forman parte del valor que la empresa debe gestionar.
¿Sinergias para quién?
Las adquisiciones suelen justificarse mediante la búsqueda de sinergias. La formulación económica es conocida:
El valor conjunto de las empresa resultante debería ser superior al valor que tendrían funcionando independientemente.
Pero existe una cuestión que a veces queda en segundo plano: ¿Para quién se generan esas sinergias? Muchas de las sinergias más fáciles de identificar después de una adquisición son internas: reducción de proveedores, eliminación de estructuras duplicadas, integración de sistemas, centralización de funciones, aprovechamiento de economías de escala o disminución de determinados costes.
Todas ellas pueden ser perfectamente razonables.
El problema aparece cuando una sinergia interna genera simultáneamente una antisinergia para el cliente. Imaginemos, por ejemplo, que sustituir una licencia externa por contenidos propios reduce significativamente los costes de explotación. Desde el punto de vista contable, el ahorro resulta perfectamente visible. Lo que resulta mucho más difícil de medir es la posible pérdida de valor percibido asociada a esa decisión: menor satisfacción, menor diferenciación, deterioro de la experiencia, aumento de las bajas o reducción de la recomendación.
Desde fuera resulta imposible conocer las razones exactas que llevaron a cancelar la utilización de Les Mills. La decisión podría responder a múltiples factores. Sin embargo, sí resulta compatible con una lógica de reducción de costes: sustituir una licencia externa por una capacidad de producción que ya se encuentra disponible dentro de la organización.
La pregunta estratégica relevante no es, por tanto, si la decisión permite ahorrar dinero. Probablemente lo permite. La pregunta es otra: ¿el ahorro obtenido es superior al valor que el cliente percibe que ha perdido?
Y esa segunda cifra es considerablemente más difícil de introducir en una hoja de cálculo.
Kaplan y Norton advirtieron precisamente de las limitaciones de gestionar las organizaciones exclusivamente mediante indicadores financieros. La ventaja competitiva depende también de activos y capacidades que no siempre aparecen de forma inmediata en los estados financieros: conocimiento, procesos, relaciones con clientes, reputación o calidad percibida.
Desde la perspectiva de los recursos y capacidades, desarrollada entre otros por Barney (1991), el valor estratégico de una organización reside precisamente en determinadas capacidades que permiten crear ventajas difíciles de replicar.
Una adquisición debería ser una oportunidad para identificar esas capacidades. No para eliminarlas accidentalmente durante el proceso de integración.
El verdadero problema: seleccionar qué conservar
Los dos pequeños ejemplos del gimnasio muestran, en realidad, dos posibles errores de integración.
- El primero podría denominarse dominancia organizativa: “Se aplicará nuestro sistema porque somos la empresa compradora.”
- El segundo podría ser la dominancia del coste: “Se aplicará esta solución porque resulta más barata.”
Son criterios comprensibles. Pero ninguno de ellos responde necesariamente a la pregunta fundamental: ¿Qué alternativa genera más valor para el cliente? Y quizá ese sea uno de los riesgos menos visibles de muchas adquisiciones.
Las organizaciones dedican enormes esfuerzos a valorar empresas antes de comprarlas: realizan due diligence, analizan estados financieros, estiman sinergias, valoran activos, negocian precios e intentan anticipar riesgos.
Sin embargo, una vez cerrada la operación comienza otra tarea igualmente importante: decidir qué elementos de cada organización deben sobrevivir.
Porque comprar una empresa no significa únicamente adquirir sus instalaciones, sus contratos o sus clientes. También significa adquirir sus procesos, sus conocimientos y sus pequeñas soluciones cotidianas. Algunas pueden parecer insignificantes. Por ejemplo, permitir que un usuario elija el número del suelo donde va a realizar una clase. Pero precisamente ahí puede encontrarse parte del valor.
Integrar debería significar quedarse con lo mejor
Quizá la lección pueda resumirse de una forma muy sencilla.
Si la empresa A compra la empresa B, el objetivo de la integración no debería ser conseguir que B se parezca cuanto antes a A.
Tampoco debería consistir exclusivamente en buscar qué elementos pueden eliminarse para reducir costes.
La verdadera oportunidad consiste en construir una empresa C capaz de incorporar lo mejor de A y lo mejor de B.
En el caso que he vivido como cliente, la impresión es justamente la contraria. En un ámbito se eliminó una buena práctica procedente de la empresa adquirida. En otro se eliminó una prestación valiosa procedente de la compradora. Los clientes de la comprada perdimos algo que funcionaba y vimos defraudadas nuestras expectativas de mejora. Y los clientes de la compradora no se han beneficiado de algo que funcionaba (la reserva de posición) y además han perdido un servicio premium.
Tal vez por eso, antes de sustituir un proceso después de una fusión o adquisición, merezca la pena formular tres preguntas extraordinariamente sencillas:
- ¿Qué funciona mejor?
- ¿Qué valora más el cliente?
- ¿Qué perderíamos si lo eliminamos?
Porque una adquisición crea valor no cuando la empresa resultante consigue ser más uniforme, sino cuando es capaz de conservar y combinar las mejores capacidades de las organizaciones que la forman.
Y a veces una gran lección sobre estrategia empresarial puede empezar con algo tan poco sofisticado como un número pintado en el suelo de una sala de gimnasio.
Etiquetas: estrategia, management
20 agosto, 2026
Boli que no pinta ¡no lo tires!
Mira tu bote de bolígrafos, ¿cuántos tienes que no pintan? Parece que el ser humano tiene en su ADN instrucción innata: Boli que no pinta ¡no lo tires!
Tirar un boli que no pinta parece una decisión ridículamente pequeña… pero activa varios mecanismos que hacen que no lo hagamos.
Hoy he recibido un WhatsApp con esta frase:
Cuando cojas un boli que no pinta, acuérdate de devolverlo al bote para que los demás podamos hacer lo mismo
Me ha parecido una frase para construir una mug.
Vamos a ver varias razones que justifican este comportamiento.
Etiquetas: ineficiencia, sesgo, sesgo cognitivo
19 agosto, 2026
Construcción de Argumento de venta para un bañador
Te has preguntado alguna vez ¿cómo se crean los argumentos de venta? Hoy vamos a verlo en tres pasos:
1.- La chispa
El marketing empieza, muchas veces, de una forma bastante menos sofisticada de lo que sugieren los manuales: alguien observa algo que los demás han pasado por alto. Una noticia menor. Un comportamiento recurrente. Una anomalía estadística. Un dato aparentemente secundario. Y te haces una pregunta: ¿Puede este dato cambiar la forma en que el consumidor valora un producto?
Hoy me ha llamado la atención una noticia que he visto en un programa veraniego de TV sobre el el color de los bañadores infantiles. Hacía referencia a un estudio de 2019 -en agosto hay que llenar las horas de TV-, de la consultora especializada en seguridad acuática Alive Solutions. Realizarón una serie de pruebas comparando la visibilidad de distintos colores de bañador en diferentes entornos: piscinas de fondo claro, piscinas de fondo oscuro y aguas abiertas. El resultado mostraba diferencias sorprendentes. Los colores fluorescentes y de alto contraste -especialmente amarillos, verdes lima y naranjas neón- destacaban claramente sobre el entorno acuático, mientras que determinados azules, tonos oscuros y algunos colores claros podían confundirse rápidamente con el agua, las sombras, los reflejos o el fondo.
¡Eureka! El azul marino, el bañador más vendido, que siempre lo hemos asociado a elegante, que combina con todo y tiene ese tranquilizador aspecto de “bañador de toda la vida”, tiene la peor visibilidad dentro del agua. El atributo visibilidad rara vez aparece en la ficha técnica del producto. ¿Podemos hacer que la visibilidad sea más relevante que el diseño? De repente, el color deja de ser únicamente una decisión estética. Se convierte en un atributo funcional. Y ahí aparece el marketing.
Porque un profesional del marketing no tiene que inventar necesariamente una nueva tecnología. A veces basta con descubrir una dimensión de valor que el consumidor todavía no estaba utilizando para evaluar el producto. Hasta ese momento, probablemente una familia elegía un bañador infantil considerando cinco variables bastante previsibles: diseño, precio, comodidad, resistencia y gusto del niño.
El estudio introduce una sexta: visibilidad. Y cuando aparece un nuevo criterio de elección, puede aparecer también una nueva categoría mental.
La mayor o menor visibilidad de determinados colores se explica por varias razones, longitudes de onda que “desaparecen” antes que otras, la profundidad, la transparencia del agua, el color del fondo, la iluminación, los reflejos, las olas... en palabras sencillas el contraste entre la prenda y el entorno. ¡Pero esto no vende!
Desde el punto de vista comercial, sin embargo, el hallazgo puede formularse de manera mucho más sencilla: No todos los bañadores se ven igual dentro del agua. Y esa frase cambia la conversación. Ya no estamos comparando un bañador naranja con uno azul. Estamos comparando un bañador que facilita la localización visual con otro que puede resultar más difícil de distinguir.
Ese cambio de marco es extraordinariamente importante. Porque el marketing rara vez modifica el producto físico. Con mucha más frecuencia modifica el significado que atribuimos a uno de sus atributos.
2.-Consultemos a los maestros
Detrás de cualquier gran argumento de venta hay un andamiaje teórico que lo sostiene. Se trata de comprender por qué funciona.
- Producto aumentado (Levitt, 1980). Levitt nos recuerda que un producto no es solo su forma física. Nos enseñó a distinguir el producto genérico (tela, costuras, elástico), el esperado (que no se transparente, que aguante el cloro) y el aumentado: la capa de valor que rodea al producto sin alterar su función primaria. El color de alta visibilidad no hace que el bañador flote mejor ni proteja más del sol; añade una capa de beneficio que el comprador no pedía explícitamente hasta que alguien se la explica. Es la misma lógica por la que un banco vende "tranquilidad" y no una cuenta corriente.
- Posicionamiento por atributo (Ries & Trout, 1981). nos enseña que la mente del consumidor funciona por asociación: quien ocupa primero una palabra, se convierte en su dueño. Volvo no inventó el cinturón de tres puntos, pero se apropió del concepto "seguridad" en el automóvil antes que nadie. En el lineal de bañadores infantiles, prácticamente nadie ha reclamado todavía la palabra "visibilidad". Es terreno libre.
- Teoría de la Motivación de Protección (Rogers, 1975). Rogers nos explica cuándo un mensaje de miedo convence y cuándo genera rechazo o evitación defensiva. Para que funcione se tienen que cumplir dos condiciones: que la amenaza se perciba como real y grave, y que existe una respuesta de accesible, barata y eficaz. El caso del bañador cumple ambas de forma casi perfecta -el ahogamiento infantil es una amenaza indiscutible, y la "solución" es elegir un color en vez de otro, sin cambiar ningún hábito-, lo que lo convierte en uno de los pocos mensajes de miedo bien calibrados que se pueden usar en marketing de consumo sin caer en el catastrofismo que el propio Rogers advertía que genera rechazo.
- Autoridad y prueba social (Cialdini, 1984),. operan cono atajos mentales. Citar a socorristas, a Alive Solutions o a organismos como la National Drowning Prevention Alliance, no es relleno bibliográfico: es el heurístico de autoridad funcionando como atajo de decisión. El comprador no va a leer el estudio; le basta con saber que "lo dicen los socorristas" para reducir la fricción de la compra.
- Señalización (Spence, 1973). Añade una capa más: elegir el neón para el bañador de un hijo, en lugar del diseño más discreto, es también una señal social costosa: se renuncia a la estética convencional a cambio de comunicar "esto me lo tomo en serio". Es la misma lógica del asiento infantil homologado frente al genérico: el atributo funcional abre, de paso, una vía de venta simbólica -y de margen- que no tiene nada que ver con la función original de la prenda.
3.-El argumento depurado: la venta en una frase
Llegados a este punto, el argumento de venta debe ser claro, contundente y capaz de sostenerse por sí mismo.
¿Sabías que el color de un bañador puede reducir en segundos el tiempo que se tarda en localizar a alguien bajo el agua? Un test de visibilidad de Alive Solutions, replicado en piscina y aguas abiertas, situó al naranja y al amarillo neón como los colores más detectables en cualquier condición de luz. El azul marino, ese color clásico que todo creemos elegantes, resultó ser el más parecido a no llevar nada.
Lo podemos blindar con una frase de responsabilidad: la visibilidad reduce el tiempo de detección, no sustituye la supervisión activa ni las clases de natación. Incluirla no resta fuerza comercial al argumento; lo contrario
¡Ya hemos construido un argumento sólido! El buen marketing no inventa beneficios. Descubre valor, lo interpreta mediante la teoría y consigue que el consumidor lo vea donde antes solo veía un color.
Etiquetas: argumentos de venta
18 agosto, 2026
Tableta de chocolate con control de calorías
La Tableta de chocolate con control de calorías (Counting Calories Chocolate Bar) es un concepto de diseño industrial creado en 2006 por la diseñadora francesa Maryline Delas.
Su propuesta rompe con la estructura uniforme de las tabletas tradicionales y convierte la propia forma del producto en una herramienta para orientar el consumo.
Sus principales características son las siguientes:
- Porciones de tamaño desigual. En lugar de presentar una cuadrícula formada por onzas idénticas, la tableta se divide en fragmentos de diferentes dimensiones. Cada pieza representa, por tanto, una cantidad distinta de chocolate.
- Información calórica integrada en el producto. Cada porción lleva grabado el número aproximado de calorías que aporta -por ejemplo, 20, 30, 55 o 70 calorías-, de modo que el consumidor puede identificar visualmente la cantidad que desea ingerir sin necesidad de realizar cálculos adicionales.
- Consumo consciente y moderación. El diseño pretende facilitar una elección más deliberada. La persona puede seleccionar una pieza pequeña, mediana o grande en función de sus necesidades, preferencias o apetito, convirtiendo el control de la cantidad en una parte intuitiva de la experiencia de consumo.
- Capacidad de difusión comercial. Aunque nació como una propuesta conceptual, su originalidad favoreció su difusión en medios, blogs y plataformas de diseño. Posteriormente aparecieron moldes de plástico y silicona inspirados en esta idea, lo que permitió trasladar el concepto al ámbito de la repostería doméstica.
Diferencias respecto a la tableta de Tony’s Chocolonely
Ya hemos visto otra tableta con onzas de distinto tamaño la de la empresa Tony's Chocolonely. Aunque ambas tabletas utilizan porciones desiguales, el significado y la finalidad del diseño son muy diferentes.
- Propósito. La tableta con control de calorías se orienta al bienestar personal y a la regulación individual del consumo. La tableta de Tony’s Chocolonely, en cambio, utiliza la desigualdad formal como una herramienta de activismo social y de denuncia de las condiciones existentes en la industria del cacao.
- Significado del diseño. En la Counting Calories Chocolate Bar, cada fragmento representa una cantidad concreta de producto y una referencia nutricional. En Tony’s Chocolonely, las piezas desiguales simbolizan el reparto injusto del valor y de los beneficios entre los distintos participantes de la cadena de suministro del cacao.
- Experiencia de consumo. La primera busca proporcionar control, previsibilidad y tranquilidad al consumidor. La segunda introduce deliberadamente una cierta incomodidad al romper y repartir la tableta, ya que las porciones no son equivalentes. Esa dificultad forma parte del mensaje: compartir el chocolate de manera justa no resulta sencillo cuando el propio sistema está construido sobre una distribución desigual.
- Tipo de apelación. La tableta calórica apela principalmente a la responsabilidad individual, la moderación y el cuidado de la salud. Tony’s Chocolonely apela a la conciencia moral, la justicia social y la responsabilidad colectiva.
Resumiendo, la Tableta de chocolate con control de calorías está centrada en el “yo”: cómo gestiono y controlo lo que consumo. La tableta de Tony’s Chocolonely está orientada hacia el “nosotros” y, especialmente, hacia “ellos”: cómo se distribuye el valor y en qué condiciones viven y trabajan los productores de cacao. Ambas muestran cómo el diseño del producto puede convertirse en una poderosa herramienta de marketing, pero mientras una comunica control nutricional, la otra transforma el chocolate en un vehículo de denuncia y cambio social.
Etiquetas: argumentos de venta, diseño
17 agosto, 2026
Samsung Galaxy Card, la primera tarjeta de crédito de Samsung
Samsung ha dado un paso más en la construcción de su ecosistema con el lanzamiento en Estados Unidos de la Samsung Galaxy Card, una tarjeta de crédito desarrollada junto a Barclays y Visa.
¿Quiere Samsung convertirse en un banco? Yo creo que no. Quiere reforzar el control sobre la relación cotidiana con sus clientes.
Y pocas actividades son tan cotidianas como pagar. De hecho, es difícil encontrar otra a la que dediquemos tanta atención repetida sin darnos cuenta: miramos el móvil más de 100 veces al día, pero pagamos con él de una forma mucho más consciente. Eso es oro para cualquier marca que aspire a vivir en nuestro bolsillo.
En una frase:
Samsung no está lanzando una tarjeta de crédito. Está comprando un asiento de primera fila en el momento exacto en que decides gastar tu dinero.
1. ¿Qué producto ha lanzado Samsung?
La Samsung Galaxy Card es una tarjeta de crédito vinculada al ecosistema Galaxy y especialmente integrada con Samsung Wallet.
La principal ventaja para el usuario es Estructura de cashback: (recompensa por compras) 5% en compras directas con Samsung, 3% pagando con Samsung Wallet, 2% en streaming (Netflix, Disney+, Spotify) y 1% en el resto.
Existe en dos formatos: uno virtual, alojado en Samsung Wallet, y otro físico -una tarjeta premium de metal en negro con el logotipo de Samsung-, en la línea minimalista que ya popularizó la Apple Card de titanio.
Samsung no actúa como entidad bancaria. El reparto de papeles es claro:
- Barclays: Emisor del crédito (asume el riesgo financiero)
- Visa: Infraestructura de pagos (la "tubería" por la que circula el dinero)
- Samsung: Marca, base de clientes y ecosistema tecnológico
Técnicamente, no es una tarjeta privativa (closed-loop) como las de tantas cadenas comerciales, limitada a su propio circuito: es una tarjeta open-loop, co-branded, utilizable en cualquier comercio que acepte Visa. Samsung pone la marca; Barclays y Visa ponen la regulación y la tubería.
Es un patrón habitual: Samsung aporta la relación con el cliente y deja la parte regulada -y menos glamurosa- a especialistas. Apple hizo exactamente lo mismo con Apple Card, apoyándose en Goldman Sachs (ahora en proceso de transición hacia otro emisor).
La propuesta de valor se apoya en un sistema de recompensas, con mayores beneficios por compras directas a Samsung y por pagos realizados a través de Samsung Wallet. Este último punto es la clave de todo el artículo: la tarjeta no busca solo ser usada como medio de pago, sino convertir a Samsung Wallet en el hábito de pago por defecto del usuario.
2. La estrategia: de vender dispositivos a controlar el ecosistema
2.1 El modelo tradicional
Durante años, la cadena de valor en la que participaba Samsung podía resumirse así:
Samsung vende un dispositivo → el consumidor lo usa → otras empresas capturan la mayor parte de las relaciones posteriores (banco, tarjeta, red de pagos)
Samsung fabricaba el teléfono desde el que se hacía una compra, pero el pago pasaba por un banco, una tarjeta y una red ajenas a Samsung.
2.2 El modelo actual
El movimiento no parte de una posición dominante: Samsung Wallet tiene hoy una penetración notablemente menor que Apple Pay o Google Pay. Pero ahí puede estar una de las justificaciones: si el ecosistema propio no basta para arrastrar el hábito de pago por inercia, hace falta un incentivo económico directo que lo fuerce. La Galaxy Card no es solo una extensión natural del ecosistema -es la palanca para un ecosistema que, de momento, no tira solo.
Con Samsung Wallet y ahora Galaxy Card, Samsung intenta capturar un tramo mayor de esa misma cadena:
Dispositivo → Wallet → Pago → Rewards → Nueva compra → Fidelización
No es que Samsung entre en la banca tradicional. Es que entra en una actividad con una propiedad muy codiciada: alta frecuencia de interacción.
Un consumidor compra un móvil cada tres o cuatro años. Pero paga varias veces al día. Esa diferencia de frecuencia -tres años frente a tres veces antes de la hora de comer- es lo que convierte los medios de pago en el punto de contacto más valioso de todo el ecosistema digital.
2.3 De "share of wallet" a "share of interface"
El marketing lleva décadas hablando de share of wallet: qué porcentaje del gasto de un cliente capturamos. Pero el caso Samsung apunta a una batalla distinta, la del share of interface: quién controla la pantalla, la app o el gesto desde el que el consumidor decide qué banco, qué tarjeta o qué servicio utilizar en cada momento.
Quien controla esa interfaz no necesita ser el banco. Le basta con decidir qué banco aparece primero.
Este movimiento encaja con el concepto de platform envelopment (absorción de plataforma) de Eisenmann, Parker y Van Alstyne (2011): una empresa dominante en un mercado ofrece funciones o servicios de un mercado adyacente, empaquetándolos para absorber o desplazar a la competencia, utilizando su base de usuarios, su infraestructura y la relación de confianza que ya controla en su mercado original. Samsung no está inventando pagos: está envolviendo un mercado adyacente con los activos que ya tenía.
3. Un caso paralelo: Apple ya hizo este experimento
Mucho antes de la Galaxy Card (julio 2026), Apple lanzó Apple Card en 2019 con una lógica casi idéntica: tarjeta física minimalista, integración nativa con Apple Pay, cashback superior si pagabas con el móvil en lugar de con la tarjeta física.
El paralelismo es útil porque ya conocemos parte del desenlace: Apple Card impulsó el uso de Apple Pay, reforzó la percepción de ecosistema cerrado ("todo funciona mejor si todo es Apple"). También generó fricciones con su socio bancario, que terminó por reevaluar el acuerdo.
Samsung parte, por tanto, con un manual de instrucciones -y de advertencias- que Apple ya escribió.
4. ¿Qué gana Samsung con este movimiento?
- Fidelización reforzada. Cuantos más servicios usa un cliente dentro del ecosistema -smartphone, reloj, SmartThings, Wallet, tarjeta-, mayor es el coste de salir de él. Cambiar de fabricante deja de ser sustituir un teléfono y pasa a ser reorganizar toda tu vida digital. Es el efecto lock-in clásico, ya descrito por Shapiro y Varian (1999) en su análisis de la economía de la información: cuanto más integrado está un sistema, más caro resulta -en tiempo, esfuerzo y fricción- abandonarlo.
- Mayor Customer Lifetime Value. La venta de hardware genera ingresos discontinuos (cada 3-4 años). Los pagos generan una relación permanente, con múltiples puntos de contacto y oportunidades de venta cruzada.
- Apoyo directo a las ventas de hardware. Recompensas y financiación integradas reducen la fricción de compra en productos caros (smartphones, televisores, electrodomésticos) y facilitan la renovación de dispositivos.
- Ventaja informativa. Sin entrar en quién accede a qué datos concretos -eso depende de los acuerdos entre Samsung, Barclays y terceros-, los sistemas de pago generan señales de comportamiento de gran valor. En marketing, hay una diferencia enorme entre lo que un consumidor dice que hará y lo que realmente hace con su dinero. Los datos de pago están mucho más cerca de la segunda categoría.
- Plataforma para crecer. Galaxy Card puede ser la primera pieza de una arquitectura financiera más amplia: pagos, financiación, transferencias, fidelización.
5. ¿Qué riesgos introduce esta estrategia?
Samsung empieza a competir con algunos de los actores que necesita para que Samsung Wallet funcione.
Hasta ahora, la relación con los bancos era básicamente de cooperación: los bancos integraban sus tarjetas en Wallet, Samsung ofrecía una experiencia de pago cómoda a cambio. Con Galaxy Card, Samsung deja de ser solo socio tecnológico y pasa también a competir por algo muy concreto: ser la tarjeta preferida del consumidor.
Es un caso de manual de coopetition (coopetencia) término popularizado por Brandenburger y Nalebuff (1996): dos organizaciones cooperan en unas partes de la cadena de valor y compiten en otras, al mismo tiempo y sin que eso resulte contradictorio sobre el papel.
La paradoja del árbitro-jugador
Samsung Wallet tiene valor precisamente porque integra tarjetas de múltiples bancos. Si Samsung favorece en exceso su propia tarjeta, los bancos podrían sentir que participan en una plataforma que utiliza su propia presencia para fortalecer a un competidor.
Pero abandonar Wallet tampoco es sencillo para un banco: hacerlo deterioraría la experiencia de sus clientes y reduciría el uso de sus propias tarjetas.
De ahí la paradoja:
Los bancos necesitan estar dentro de una plataforma que, al mismo tiempo, puede ir reduciendo progresivamente su relevancia dentro de ella.
Un usuario puede tener cinco tarjetas cargadas en su Wallet, pero solo una será la predeterminada. La batalla real no es estar presente: es ser top of wallet (primera opción de pago) .Si Galaxy Card se convierte en esa tarjeta por defecto, las demás seguirán ahí técnicamente, pero perderán buena parte de su uso real -una presencia decorativa, como el gimnasio en el que uno se apunta en enero y no va-.
Samsung, en definitiva, empieza a jugar dos papeles a la vez: árbitro del ecosistema (necesita que los bancos quieran participar) y jugador dentro del ecosistema (compite directamente con ellos). Gawer y Cusumano (2014) han descrito bien esta tensión estructural en los mercados de plataformas: el gestor de la plataforma rara vez puede ser completamente neutral, porque tiene incentivos propios para ganar cuota dentro de las reglas que él mismo administra.
Resumiendo
La Samsung Galaxy Card no debería leerse únicamente como una entrada de Samsung en el negocio financiero. Su significado estratégico es más amplio: Samsung extiende su ecosistema hacia una actividad de altísima frecuencia -los pagos- para aumentar la interacción con el cliente, reforzar la fidelización, multiplicar la venta cruzada y elevar los costes de cambio.
El movimiento puede generar beneficios importantes, pero introduce una tensión inevitable con bancos y socios financieros. La gran incógnita es si Samsung logrará sostener dos objetivos parcialmente contradictorios: hacer crecer su propia oferta financiera y, al mismo tiempo, conservar Samsung Wallet como una plataforma atractiva para terceros.
De ese equilibrio dependerá buena parte del éxito -o del fracaso silencioso- de la estrategia.
Y ahí puede estar la enseñanza más interesante del caso: en los mercados digitales actuales no siempre hace falta expulsar a los intermediarios para ganar poder. A veces basta con controlar la interfaz desde la que el consumidor decide qué intermediario utilizar. No hace falta ser el banco. Basta con ser la puerta.
Etiquetas: estrategia, finanzas personales, producto
