16 agosto, 2026
Los cinco sentidos en un hospital
Estoy en un hospital, especializado en personas mayores, en Santa Marina, mis cinco sentidos son las puertas de entrada a una realidad que normalmente preferimos ignorar. Aquí el visitante o el cuidador percibe la realidad por los cinco sentidos. Se ve, se huele, se toca -con miedo-, se escucha y hasta se saborea
La vista es quizá lo primero que golpea. Ves cuerpos envejecidos, rostros cansados, personas que han perdido parte de su autonomía. Ves habitaciones uniformes, camas articuladas, sillas de ruedas, batas de distintos colores, aparatos, profesionales que entran y salen de las habitaciones. Hay escenas que cuesta mirar, porque recuerdan de una manera muy directa aquello que normalmente intentamos mantener lejos: la fragilidad, la enfermedad y el final de la vida. La mirada aprende a veces a esquivar otras a detenerse en detalles que antes quizá pasaban desapercibidos. Hay pequeñas rutinas que te alertan. Cuando cierran las puertas de todas las habitaciones, aunque no lo veas sabes lo que pasa.
Después está el olfato. El hospital tiene un olor propio, difícil de explicar a quien no lo conoce. Una mezcla de desinfectante, medicamentos, comida, habitaciones cerradas, cuerpos enfermos... Son olores que terminan asociándose con situaciones concretas. A veces basta con percibir uno de ellos para que el cuerpo reconozca inmediatamente dónde está. El olor se convierte en una especie de memoria involuntaria.
El tacto adquiere otra dimensión. Tocar a una persona enferma ya no es algo tan natural como en la vida cotidiana. Aparece el miedo: miedo a hacer daño, a tocar una zona dolorida, a mover un cuerpo frágil. Pero también aparece la necesidad del contacto. Una mano sobre otra, acariciar un brazo, ayudar a incorporarse, sostener a alguien. En un lugar donde muchas cosas parecen reducirse a procedimientos y cuidados, el tacto puede recuperar algo profundamente humano. También esta omnipresente el gel desinfectante, pulsas y frotas tus manos.
El oído tampoco descansa. Se escuchan timbres, ruedas, puertas, conversaciones entre profesionales, conversaciones telefónicas, instrucciones, pasos rápidos. Y, de repente, un grito, a algunas veces instantáneo otras persistente. Un paciente que llama, que se queja, que tiene miedo o que simplemente necesita que alguien acuda. Es un sonido que atraviesa los pasillos y que recuerda que en cada habitación hay una persona enferma y sus acompañantes viviendo una experiencia que no podemos controlar completamente. Las prisas también tienen un sonido: pasos acelerados, voces que se cruzan, puertas que se abren y cierran.
Y finalmente está el gusto, quizá el sentido más inesperado. Incluso la comida parece cambiar de sabor. En la cafetería uno espera encontrar un pequeño paréntesis, un lugar donde recuperar cierta normalidad. Pero todo parece insípido. No necesariamente porque la comida sea mala, sino porque el contexto modifica incluso aquello que debería resultar cotidiano. El café sabe distinto. La comida parece no tener sabor. Como si lo que se está viviendo fuera tan intenso que ocupara todo el espacio disponible para sentir.
El hospital no lo vives con la cabeza, lo vives con todo el cuerpo.
Los cinco sentidos van acumulando impresiones hasta construir una experiencia difícil de explicar. No solo ves el sufrimiento: lo hueles, lo escuchas, lo tocas con precaución y, de alguna manera, hasta lo saboreas. El hospital termina entrando en ti por todas partes.
Quizá lo más duro es que, en un lugar dedicado a cuidar, conviven continuamente la vida y la muerte, la alegría y el miedo, las prisas y la necesidad de detenerse, la rutina de quienes trabajan allí y la excepcionalidad de quienes están enfermos. Para el profesional puede ser un día más; para una familia puede ser uno de los días más difíciles de su vida.
Los sentidos no solo perciben el hospital; también nos obligan a percibir nuestra propia fragilidad. Porque cuando ves a una persona mayor dependiente, cuando escuchas un grito, cuando hueles una habitación o cuando sostienes una mano temblorosa, ya no estás observando solamente “a los demás”. De alguna manera te estás contemplando a ti mismo.
El hospital, entonces, deja de ser únicamente un lugar físico. Se convierte en una experiencia sensorial de la fragilidad humana.
Un profesional del marketing no debería preguntarse cómo “hacer más atractiva” la experiencia, sino cómo reducir aquello que genera ansiedad, desorientación o deshumanización y reforzar aquello que transmite cuidado, seguridad y dignidad: la iluminación y los colores, los olores, el ruido de los pasillos, la señalización, la comida, los materiales que se tocan o incluso la forma en que los profesionales hablan y se aproximan al paciente. También eso es diseñar una experiencia.
Etiquetas: marketing de experiencias, marketing sensorial
15 agosto, 2026
Cuando la ficción supera la realidad
1. La frontera entre fantasía y realidad no desaparece, se transforma
2. El caso: cuando la ficción altera la ingeniería
- Tenemos un problema con el trazado.
- ¿Arqueológico?
- No.
- ¿Geológico?
- Tampoco.
- ¿Medioambiental?
- ¡Qué no!
- ¡Cómo se os ocurre pasar por debajo de la tumba de Dobby.! Hay que rediseñar el trazado.
3. Marco teórico: por qué esto no es anecdótico
- Tourist gaze (mirada del turista) (John Urry, The Tourist Gaze, 1990). Nunca miramos un lugar de forma neutral; llegamos cargados de imágenes y relatos previos que determinan qué vemos y cómo lo valoramos.
- Place attachment, el vínculo emocional que desarrollamos con lugares concretos.
- Mediated place attachment, la variante que explica algo más extraño: podemos desarrollar ese vínculo sin haber estado nunca allí, solo a través de películas, series o videojuegos.
- Film-induced tourism / screen tourism (Sue Beeton, Film-Induced Tourism, 2005), la corriente de investigación turística dedicada específicamente a medir y explicar cómo las representaciones audiovisuales transforman destinos reales.
4. Ya no fabricamos productos, construir mundos
Producto → Marca → Experiencia → Mundo
- Durante décadas el foco fue fabricar buenos productos.
- Después, construir marcas con identidad propia
- Más tarde, diseñar experiencias
- Ahora, las marcas más poderosas persiguen algo más ambicioso: crear universos narrativos completos.
5. Implicaciones para el marketing
- El valor se desplaza del producto al significado compartido. Fabricar un buen producto ya no es un diferencial suficiente. Tampoco lo es diseñar una buena experiencia aislada. La fuente de valor más defendible es construir un sistema de significados suficientemente poderoso como para modificar el comportamiento, "no vender una pizza sino un ritual", "no vender un destino sino una pertenencia narrativa". Las marcas icónicas no compiten en atributos, compiten en el mito cultural que representan.
- La comunidad de marca se convierte en el activo, no en el canal. Muniz y O'Guinn (Brand Community, 2001) mostraron que las comunidades organizadas alrededor de una marca generan conciencia compartida, rituales y sentido de obligación moral entre sus miembros, exactamente lo que ocurre en Freshwater West o en el Gaztelugatxe. El marketing ya no gestiona solo la percepción de marca; gestiona los rituales de una comunidad.
- El territorio (físico o narrativo) se convierte en un activo de marca gestionable. Un lugar real puede adquirir valor de marca sin que la empresa lo posea ni lo controle directamente, lo cual es tan poderoso como incómodo desde el punto de vista de gestión. La pregunta estratégica deja de ser "¿qué construimos?" y pasa a ser "¿qué relato somos capaces de anclar en algo que la gente pueda visitar, tocar o vivir?".
- El riesgo se traslada: ya no se gestiona solo el producto, se gestiona la coherencia del mundo. Cuantos más puntos de contacto narrativo existen (película, parque temático, merchandising, videojuego), mayor es el riesgo de que una incoherencia rompa la ilusión colectiva y con ella, el valor económico que esa ilusión sostenía.
Cuando la ficción supera la realidad
Etiquetas: marketing de experiencias
14 agosto, 2026
Similitudes entre la paella y la pizza
Estos días se ha popularizado en el mercado gastronómico de Borough, en Londres, un local que vende 1.000 raciones diarias de paella cocinada cara al público.
El modelo tiene algo de paradójico: un producto que en España asociamos a sobremesas largas, mesas compartidas y domingos en familia ellos lo han convertido en take away. El local no tiene ni mesas ni sillas. Los clientes comen de pie, con cuchara de plástico y plato de papel.
Y los precios no son precisamente populares. Existen dos precios distintos, la ración cuesta 24 libras (28 euros) si incluye langostinos, o 27 libras (32 euros) si el cliente escoge cola de langosta.
La fórmula de éxito tiene otra particularidad interesante desde el punto de vista comercial: no utiliza carne de conejo, cerdo, ni tampoco embutidos como el chorizo. De este modo, amplía considerablemente su mercado potencial y evita determinadas restricciones o sensibilidades religiosas o alimentarias. El arroz se acompaña de guisantes, mejillones y langostinos o langosta.
Al leer la noticia pensé inmediatamente en otro producto gastronómico extraordinariamente exitoso, la pizza.
¿Qué explica buena parte del éxito de la pizza? La principal característica de la pizza: su enorme versatilidad, podemos elegir el tamaño, el tipo de masa, los ingredientes, los extras, combinaciones, las promociones... la pizza es una plataforma gastronómica sobre la que construir cientos de productos diferentes.
Y entonces me surgió la pregunta: ¿tenemos en España algún producto con características similares? ¡Eureka! Creo que sí. La paella. O, para evitar que algún valenciano abandone indignado la lectura en este preciso instante, digamos simplemente “arroz con cosas”.
Estoy bastante seguro de que este verano casi todos hemos comido alguna pizza y algún arroz.
Así que hagamos un pequeño ejercicio de benchmarking.
Pizza y arroz: dos plataformas gastronómicas
Pizza y arroz comparten algo más que el hecho de utilizar como protagonista un carbohidrato relativamente barato. Comparten una auténtica arquitectura de producto. Ambos parten de un núcleo relativamente estandarizado, económico y técnicamente reproducible, sobre el que puede desplegarse una enorme variedad de ingredientes, presentaciones y niveles de precio.
B. Joseph Pine II explicó esta lógica en Mass Customization (1993): combinar las eficiencias de la producción estandarizada con la posibilidad de ofrecer productos adaptados a diferentes preferencias de los clientes.
La pizza y el arroz llevan aplicando este principio desde mucho antes de que alguien decidiera ponerle un nombre en inglés.
Hay, sin embargo, una diferencia comercial interesante entre ambos productos. En una pizzería, el maestro pizzero suele tener perfectamente definidos una serie de productos estándar: la margarita, la cuatro quesos, la barbacoa, la de pepperoni... Son recetas concretas, con una composición determinada. Pero el cliente siente que puede intervenir sobre ellas. ¿Podemos quitar la cebolla?, ¿Podemos añadir champiñones?, ¿Me pones doble queso?, ¿Y si cambiamos el jamón por bacon?... Incluso cuando existe una carta cerrada, la arquitectura del producto invita a la modificación. La pizza parece decirle al cliente: Esta es mi receta, pero podemos construirla juntos.
En las arrocerías ocurre algo bastante diferente. El maestro arrocero también tiene perfectamente definidos sus productos estándar: arroz del senyoret, arroz negro, arroz caldoso de bogavante, arroz de verduras... Pero la percepción del cliente suele ser otra: la receta viene cerrada. No parece natural decir: ¿Me quitas los mejillones y me pones unas gambas?, ¿Podemos añadirle un poco de chorizo?, ¿Y si le ponemos unos espárragos?, Y mucho menos: ¿Me pones piña?
No imagino a nadie con el valor suficiente para pedir piña en el arroz.. Y aquí aparece una pregunta que, desde el punto de vista del marketing, me parece fascinante: ¿Y Por qué no?
¿Por qué aceptamos con absoluta naturalidad que una pizza pueda ser modificada hasta convertirse prácticamente en un producto diseñado por el cliente, mientras que sentimos que alterar un arroz supone poco menos que cometer una herejía gastronómica? Probablemente hay una explicación cultural y otra operativa.
La pizza se ha construido comercialmente como una plataforma modular. Sus ingredientes son percibidos como piezas relativamente independientes que pueden añadirse, quitarse o sustituirse. El cliente compra una pizza, pero también compra la posibilidad de configurarla.
El arroz, en cambio, se percibe como una receta integrada. El caldo, el sofrito, el tipo de arroz, los tiempos de cocción y los ingredientes forman un conjunto en el que modificar una pieza puede alterar el resultado final. El maestro arrocero no vende solamente ingredientes sobre una base; vende una combinación que considera gastronómicamente equilibrada.
Y aquí aparece una oportunidad empresarial.
Quizá una de las razones por las que la pizza ha desarrollado una industria de personalización mucho más sofisticada que el arroz es que las pizzerías han enseñado al consumidor a personalizar.
No es necesariamente que la pizza tenga más posibilidades de combinación. Es que hemos aprendido que podemos pedirla de muchas maneras. Las cadenas de pizza llevan décadas entrenando al consumidor con una lógica extremadamente sencilla: base + ingredientes + extras + tamaño + formato = producto final.
¿Por qué no podría desarrollarse algo parecido en el mundo del arroz? ¿Seco o caldoso? ¿Capa fina o arroz en altura? ¿Extra de gambas? ¿Añadimos sepia? ¿Un poco más de socarrat? ¿Carabineros? ¿Piña?, se puede personalizar pero hasta un límite.☺
El límite no tiene por qué estar únicamente en lo que técnicamente puede cocinar el arrocero, sino también en lo que el cliente cree que puede pedir. Y esto nos devuelve a la idea de mass customization de Pine: no se trata de permitir infinitas combinaciones. Se trata de diseñar un sistema que permita personalizar de forma controlada un producto estandarizado.
La pizza lleva décadas haciendo exactamente eso. Quizá el arroz todavía tenga que aprender a hacerlo.
1. El lienzo de alto margen
El secreto comercial de ambos platos está en la base:
- Pizza: harina, agua, levadura, tomate, mozzarella.
- Arroz: arroz (bomba, senia...), un buen sofrito, caldo.
En ambos casos el food cost de la base ronda cifras ridículamente bajas para el sector (la restauración suele manejar objetivos de food cost del 28-35% sobre precio de venta; la base de pizza o arroz, aislada, está muy por debajo). Lo que el cliente paga -y paga con gusto- es lo que se añade encima: marisco, trufa, ibéricos, quesos de importación. Es la lógica clásica de diferenciación de Porter (1985) la rentabilidad no procede exclusivamente de reducir el coste del producto básico, sino de construir atributos por los que determinados clientes estén dispuestos a pagar más. No compites en coste de la base, compites en el margen que te permite lo que pones encima.
2. La escalera de precios: cómo vender distintas versiones de una misma arquitectura.
La personalización no sirve únicamente para ofrecer variedad. Sirve también para construir una escalera de precios. En retail esta lógica se denominada price lining: ofrecer diferentes niveles de producto y precio para capturar segmentos con distinta disposición a pagar. Esta escalera de precios, bien calibrada, nos permite capturar distintos segmentos de clientes.
Por ejemplo:
- Gama de entrada: para las pizzas la margarita y la de jamón y queso, para los arroces, el arroz de verduras o el arroz de mejillones
- Gama media: para las pizzas la barbacoa y la cuatro quesos, para los arroces, el arroz negro y el senyoret
- Gama premium: para las pizzas la de trufa, burrata e ibérico, para los arroces el de bogavante y el de carabineros.
- En la pizza, la masa puede ser fina, gruesa o con bordes rellenos
- En los arroces, podemos elegir entre el de capa fina (de 1 a 1, cm) o el arroz en altura (varios centímetros de grosor). El seco o el caldoso
Aquí aparece una pregunta interesante. Las cadenas de pizza tienen perfectamente interiorizada la lógica de los extras: ¿Quiere doble queso?, ¿Añadimos pepperoni?
¿Por qué no trasladar de manera sistemática esa misma lógica al mundo del arroz? Extra de gambas. Extra de sepia. Extra de socarrat. Extra de alioli especial. Extra de carabineros. Piña.
Porque, comercialmente, unas pocas unidades adicionales de producto pueden generar un incremento del ticket muy superior a su coste marginal.
Traducido al idioma de un maître: “Súbele el ticket con dos gambas más.”
3. El factor social: comer del centro de la mesa
Pizza y arroz están diseñados -casi arquitectónicamente- para colocarse en el centro de la mesa, no para el plato individual. El antropólogo Claude Fischler (2011) acuñó el concepto de comensalidad para describir cómo el acto de compartir alimento estructura el vínculo social: comer de la misma paellera o de la misma caja no es un detalle logístico, es el mecanismo que convierte una comida en un evento colectivo. Es parte de la experiencia.
Y aquí el hostelero encuentra otra ventaja interesante. Los platos compartidos suelen generar un ecosistema de consumo alrededor del producto principal: entrantes, bebidas, postres, cafés...elevando el ticket medio de la mesa sin que el cliente sienta que se lo han "vendido".
4. Resiliencia ante modas y restricciones dietéticas
La personalización tiene además otra ventaja, permite vender el producto sin necesidad de reinventarlo. Es la misma lógica de capacidades dinámicas de Eisenhardt & Martin (2000) que hace que sobrevivan las organizaciones capaces de recombinar y reconfigurar recursos ante entornos cambiantes.
Pensemos en algunos ejemplos:
- Cliente vegetariano o vegano. Pizza de verduras, arroz de la huerta.
- Cliente Celíaco. Masa sin gluten. El arroz por su propia naturaleza está libre de gluten (ventaja de fábrica, sin coste de I+D).
- Cliente foodies (entusiasta de la última tendencia): Pizza con pollo teriyaki, arroz con algas. .
El plato no cambia de identidad, solo de superficie. No hace falta rediseñar completamente el sistema productivo. Cambian algunos ingredientes. Cambian algunos sabores. Cambian algunos nombres. Pero la arquitectura permanece. Eso proporciona una enorme flexibilidad de producto.
5. El reto logístico: donde la pizza gana por goleada
Hasta ahora pizza y arroz parecen casi hermanos. Pero cuando entramos en operaciones, la simetría se rompe. Y bastante. La pizza posee una ventaja formidable: viaja extraordinariamente bien. Aquí se rompe la simetría.
Una pizza se hornea en pocos minutos (3-5 minutos), se introduce en una caja de cartón, se desplaza a varios kilometros y llega al domicilio conservando razonablemente bien sus propiedades. La masa está diseñada para el delivery, incluso para el vending. El arroz es bastante más rebelde.
El arroz, es prácticamente, un organismo vivo que sigue cocinándose con su propio calor residual, el grano sigue absorbiendo caldo, la textura cambia. El punto exacto puede perderse en cuestión de minutos. Un arroz magnífico puede convertirse durante el trayecto en un arroz simplemente correcto. O, peor todavía, en una masa.
No es casualidad que la pizza conquistara el delivery en los 80-90 mientras el arroz sigue peleando por un hueco digno: dark kitchens y cadenas de arrocerías están buscando soluciones a este problema, con caldos pre-infusionados, sofritos terminados de alta gama y envases de aluminio que imitan la paellera para mantener temperatura y textura. Es, en el fondo, un problema de estandarización del último tramo de la cadena de valor sin destruir la experiencia de producto.
Conclusión
Si un hostelero entiende que la pizza no triunfa por la pizza en sí, sino por su arquitectura de personalización, escalabilidad y comensalidad -y traslada esa lógica a una arrocería moderna- tiene entre manos uno de los modelos gastronómicos más rentables y queridos del panorama español. Veremos en los próximos años un Domino's de los arroces
No es casualidad que los arroces reinen sin discusión en las cartas de fin de semana de todo el país: llevan haciendo mass customization desde antes de que existiera el término.
Etiquetas: benchmarking, customización, especialización, estrategia, innovación, producto
13 agosto, 2026
Domino’s Pizza estrena vending 🍕
Desde el 22 de julio de 2026 puedes comprarte una pizza Domino's en una máquina de vending. La cadena ha lanzado su formato "Horno 24/7", con dos puntos de venta en Madrid: una dos gasolineras, una Moeve en Carabanchel y otra Ballenoil en Pozuelo. Las pizzas se preparan previamente en un obrador cercano, se terminan de hornear en la propia máquina tras la compra, y se sirven en menos de tres minutos.
Lo más interesante, estratégicamente hablando, no es la máquina en sí, sino cómo la presenta Domino's: no como un negocio de vending autónomo, sino como una extensión de sus tiendas. Francia ya sirvió de banco de pruebas desde 2023, para cubrir horarios de cierre y localidades pequeñas donde abrir un establecimiento completo no salía a cuenta.
Ventajas para Domino's
El formato ataca varios frentes a la vez:
- Capilaridad: llega a lugares donde una tienda completa no sería rentable.
- Disponibilidad 24/7: captura demanda nocturna y matinal que hoy se pierde.
- Menor estructura operativa: no exige mantener un restaurante completo abierto en esas franjas.
- Inversión sensiblemente menor: una máquina permite testar una ubicación sin asumir el coste de un establecimiento convencional.
- Velocidad: pizza caliente en menos de tres minutos, frente al tiempo habitual de preparación más reparto.
- Nuevas ocasiones de consumo: gasolineras, polígonos, estaciones, campus, hospitales, zonas de ocio.
- Aprovechamiento de marca: una máquina Domino's tiene mucha más capacidad de atracción que una máquina de pizza genérica y desconocida.
- Datos y experimentación: permite comprobar qué ubicaciones, horarios y referencias funcionan antes de comprometer inversiones mayores.
- Barreras competitivas: si el vending de pizza crece como categoría, Domino's puede ocupar ubicaciones antes que operadores pequeños lo hagan.
En el fondo, la máquina funciona como una especie de "micro-establecimiento Domino's". No compite con la tienda tradicional: lo complementa, atendiendo contextos que el modelo convencional cubre mal.
Inconvenientes para Domino's
Yo soy un enamorado del vending, pero en este caso no todo me parecen ventajas. Hay al menos cinco riesgos que merece la pena tomarse en serio.
- Posible degradación de la percepción de marca. En la cabeza del consumidor, Domino's es un restaurante especializado; el vending, en cambio, se asocia con un producto industrial, de menor calidad y compra de emergencia (piénsese en la máquina de sándwiches de una estación de tren a las tres de la madrugada). Domino's corre el riesgo de desplazarse simbólicamente hacia una categoría percibida como inferior.
- El problema de la promesa "igual que en la tienda". Domino's sostiene que las máquinas mantienen las mismas recetas, procesos y estándares, y habla de una experiencia equivalente a sus establecimientos. Esto es arriesgado: una máquina de vending independiente puede permitirse ser "bastante buena", porque no tiene un estándar previo que traicionar. Para Domino's, en cambio, aunque el resultado sea solo un 10-15% peor que el de tienda, el perjuicio reputacional es mucho mayor, porque compromete la promesa de consistencia que es precisamente su activo de marca.
- Canibalización. Aquí conviene distinguir dos ventas muy diferentes:
- Venta incremental: son las 3:00 de la madrugada, no hay ningún Domino's abierto, compro en la máquina. Fantástico: cliente nuevo, ocasión nueva.
- Venta sustitutiva: tengo un Domino's cerca, pero compro en la máquina porque es más rápido. Aquí Domino's no ha ganado ni un cliente nuevo ni una ocasión de consumo nueva: simplemente ha desplazado una venta de un canal a otro. Y ahí habría que comparar márgenes entre canales antes de celebrar nada.
- Conflicto con franquiciados. Este es, a mi juicio, el riesgo más serio si el formato llega a escalar. En Francia, Domino's ya planteó máquinas tanto junto a establecimientos existentes como para ampliar cobertura territorial. Ponte en la piel de un franquiciado: ha invertido en local, personal, hornos, reparto, royalties y marketing, y de repente aparece un Horno 24/7 a 800 metros. Ahí se abre una discusión nada trivial sobre territorialidad y canibalización del franquiciado, del tipo que suele acabar en despacho de abogados más que en nota de prensa.
- Menor capacidad de personalización. Una de las grandes fortalezas de la pizza tradicional es su enorme configurabilidad: tamaño, masa, ingredientes, extras, combinaciones, promociones. La máquina reduce necesariamente esa variedad. En Madrid, el lanzamiento se concentra en cuatro referencias populares -4 Quesos, Pecado Carnal, Jamón y Queso y Barbacoa-. Eso mejora la eficiencia operativa, pero empobrece la propuesta de valor.
¿Qué está buscando realmente Domino's?
Mi lectura es que Domino's no está tratando de "entrar en el vending" como categoría, sino de averiguar cuánto mercado existe fuera de la economía de una tienda Domino's.
Una tienda tiene costes fijos relevantes que exigen un volumen mínimo para ser rentable. Una máquina, en cambio, permite atacar micro-mercados: 200 pizzas a la semana pueden ser insuficientes para sostener una tienda, y perfectamente rentables para una máquina. Eso abre un espacio que, en términos estratégicos, podríamos representar así, en tres canalaes que satisfacen a diversos mercados con distintos costes.
- Canal Restaurante, pensado para un mercado grande con un coste estructural alto.
- Canal Delivery pensado para ampliar el radio del restaurante con un coste estructural medio.
- Canal Vending, pensado para un mercado pequeño con un coste estructural bajo.
Visto así, el movimiento tiene todo el aspecto de un experimento bien diseñado: dos máquinas, dos ubicaciones, riesgo acotado, y un aprendizaje real sobre demanda, horarios, repetición de compra, averías, calidad percibida y canibalización. Como apuesta estratégica de fondo, en cambio, tengo mis dudas serias sobre si es escalable sin dañar lo que hace valiosa a la marca.
Lo cual deja una pregunta abierta, y no solo para Domino's: ¿hasta qué punto puede una marca potente democratizar una categoría de distribución sin que esa misma categoría termine banalizando la marca?
Etiquetas: distribución, estrategia, vending
12 agosto, 2026
Hoy miramos al eclipse, pero el marketing lleva más un siglo haciéndolo
Hoy, 12 de agosto de 2026, España se paraliza para disfrutar de un espectacular eclipse solar total. Llevamos meses viendo campañas de "astroturismo", hoteles con reservas agotadas, gafas homologadas agotándose y restaurantes ofreciendo experiencias gastronómicas exclusivas para el evento. En la TV se han puesto muy intensos con esto del eclipse, ¡hay que rellenar muchas horas!
Nos creemos muy modernos y pioneros en esto del marketing experiencial, ¿verdad? Pues parece que está todo inventado.
Os comparto esta joya histórica que me ha llegado por WhatsApp: un anuncio de la fonda de la estación de tren de Alcázar de San Juan (Ciudad Real). El 28 de mayo de 1900, con motivo de otro eclipse total de sol, el avispado fondista lanzó una campaña para los viajeros que acudían a presenciar el fenómeno.
Por el módico precio de 1,50 pesetas, ofrecía este contundente "Menú del Eclipse": Sopa, Un frito, Merluza en salsa, Pollo con arroz á la valenciana, Pan, vino y postres
El cartel está fechado el 18 de mayo, lo que demuestra que este emprendedor ya aplicaba la anticipación en sus campañas publicitarias diez días antes del evento.
El evento astronómico había despertado una enorme expectación científica y popular a nivel internacional. La franja de oscuridad total tenía apenas 70 kilómetros de ancho y duraba solo unos 80 segundos. Alcázar de San Juan (Ciudad Real) fue uno de los puntos clave del país para su observación debido a su excelente ubicación y a su conectividad ferroviaria. Científicos, fotógrafos, ilustradores e intelectuales de la época viajaron allí para documentar el momento.
El menú no estaba pensado para los locales, sino para los viajeros burgueses, científicos y turistas adinerados que llegaban en tren a Alcázar de San Juan para ver el eclipse.
Identificar una oportunidad (un evento astronómico), entender a tu público (viajeros) y ofrecer una solución atractiva (un buen banquete) es una fórmula atemporal.
¿Desde dónde vais a ver el eclipse hoy? 🔭 Y lo más importante para los que nos dedicamos a esto: ¿habéis visto alguna campaña actual que supere en encanto a la de nuestro amigo el fondista de 1900?
Consejo:
Recordad la máxima para cualquier "gran evento" que nos deje a oscuras: hagas lo que hagas, hazlo siempre con protección. 😉🕶️
Etiquetas: marketing de experiencias, pequeño comercio, sucedidos
11 agosto, 2026
El Efecto Ikea
Definición del Efecto Ikea
Origen del Efecto Ikea
- Sensación de engaño: Al ser un proceso tan automatizado y rápido, las consumidoras sentían que estaban "haciendo trampa" u ofreciendo un producto mediocre a sus familias y visitas.
- Falta de autoría: Al no invertir esfuerzo físico ni mental en la preparación, no sentían el pastel como suyo. El nivel de gratificación personal al servirlo era nulo
Razones que justifican el Efecto IKEA
- Sesgos cognitivos y valoración subjetiva. El efecto IKEA forma parte del estudio de los sesgos cognitivos: patrones sistemáticos que influyen en nuestras decisiones y valoraciones. Los trabajos de Kahneman y Tversky mostraron que las personas no evalúan siempre las opciones de forma completamente racional. En el caso del efecto IKEA, la inversión de esfuerzo modifica la percepción del valor: tendemos a sobrevalorar aquello que hemos ayudado a crear.
- Necesidad de competencia. Participar en la creación de un resultado puede satisfacer una necesidad psicológica básica: sentirnos capaces y competentes. Montar un mueble, diseñar un producto o preparar una receta permite comprobar que hemos alcanzado un objetivo. Esa sensación de logro refuerza la autoestima y favorece el apego emocional hacia el resultado. S
- Sentimiento de autoría. El efecto se intensifica cuando la persona percibe que el resultado final refleja sus decisiones, preferencias o habilidades. No basta con participar de manera superficial. El usuario debe reconocer una relación clara entre su aportación y el producto obtenido.
- Justificación del esfuerzo. También puede intervenir un mecanismo de justificación psicológica: cuanto mayor ha sido el esfuerzo invertido, mayor puede ser la necesidad de considerar que el resultado merece la pena.
Aplicaciones y ejemplos del Efecto IKEA
- Alimentación.
- Los meal kits (o kits de comida) son cajas que recibes en tu domicilio, generalmente por suscripción, que contienen ingredientes frescos y pre-porcionados junto con recetas paso a paso. La persona no solo recibe una comida: experimenta la satisfacción de haberla cocinado.
- También encontramos este efecto en masas preelaboradas, mezclas para repostería o productos que requieren completar alguna fase en casa.
- Tecnología y plataformas digitales
- Herramientas como Canva permiten al usuario crear diseños a partir de plantillas. Aunque la plataforma facilita gran parte del proceso, la persona siente que el resultado es suyo porque ha tomado decisiones sobre el contenido, los colores y la composición.
- En entornos como Minecraft, los usuarios construyen mundos propios, lo que genera una fuerte identificación con sus creaciones.
- Personalización de productos. Algunas marcas permiten configurar zapatillas, ordenadores, vehículos o productos decorativos mediante plataformas interactivas. Por ejemplo, cuando una persona personaliza unas zapatillas seleccionando colores, materiales o detalles, no solo compra el producto: también invierte esfuerzo mental en diseñarlo. Esa participación puede aumentar su disposición a pagar y su apego hacia el resultado.
- Formación. En formación, el efecto IKEA puede aparecer cuando el alumnado construye proyectos, resuelve casos prácticos, elabora portafolios o diseña soluciones propias. El aprendizaje suele percibirse como más valioso cuando el estudiante identifica claramente el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados. Por ello, los títulos tienen mayor significado cuando representan una experiencia exigente y una competencia realmente adquirida.
- Cocreación con clientes y empleados. Las organizaciones pueden involucrar a clientes o empleados en el diseño de nuevos productos, procesos o servicios. Cuando las personas participan en la toma de decisiones, suelen desarrollar un mayor compromiso con la solución resultante. Sin embargo, esta participación debe ser auténtica: pedir opiniones que después no se tienen en cuenta puede producir el efecto contrario.
Condiciones para que funcione el efecto IKEA
- Esfuerzo moderado. La actividad debe exigir cierta implicación, pero seguir siendo asequible. Si la tarea es excesivamente sencilla, la persona apenas percibirá su contribución. Si es demasiado compleja, confusa o frustrante, es probable que abandone.La clave consiste en proponer un reto alcanzable.
- Finalización satisfactoria. El efecto se produce principalmente cuando la persona logra completar la tarea. Cuando el proceso queda inacabado o el resultado es claramente insatisfactorio, el valor percibido puede disminuir considerablemente. El esfuerzo, por sí solo, no garantiza una valoración positiva.
- Reconocimiento de autoría. El usuario debe percibir que su contribución ha influido de manera significativa en el resultado final. La personalización meramente decorativa o simbólica suele tener menos impacto que las decisiones que afectan de forma visible al producto, al servicio o al proyecto.
- Retroalimentación clara. Es importante mostrar el avance, reconocer las decisiones realizadas y permitir que la persona observe cómo su intervención transforma el resultado. Los indicadores de progreso, las vistas previas, los hitos y los mensajes de reconocimiento pueden reforzar la sensación de competencia y autoría.
Limitaciones y críticas del efecto IKEA
- La participación no siempre incrementa el valor percibido. Si el proceso es demasiado largo, difícil o poco intuitivo, puede provocar frustración y rechazo.
- Las personas solemos sobrevalorar nuestras propias creaciones y perder objetividad. En contextos empresariales, esto puede llevar a mantener proyectos poco eficaces simplemente porque se ha invertido mucho esfuerzo en ellos.
- Existe el riesgo de utilizar la participación como excusa para trasladar trabajo al cliente sin ofrecerle un beneficio real. La cocreación solo genera valor cuando la experiencia resulta significativa, comprensible y satisfactoria.
- Algunos ejemplos históricos asociados al efecto IKEA -como el caso de Betty Crocker- han sido simplificados y repetidos con tanta frecuencia que, en ocasiones, se presentan como hechos concluyentes cuando su interpretación es más discutida.
Idea clave del Efecto IKEA
Posdata. Este post nació durante una comida en un txoko, cuando uno de mis amigos se empeñó en que probáramos el pacharán que había elaborado él mismo, sin ayuda. Ahí comprendí perfectamente el efecto IKEA: él lo valoraba muchísimo porque lo había hecho con sus propias manos. Nosotros, en cambio, confirmamos que a veces el producto industrial tiene virtudes que no apreciamos lo suficiente.
Posdata 2: Convencido estoy que este blog de marketing, es el mejor del mundo. Lo digo objetivamente, a mí no me afecta el sesgo del efecto IKEA 😊
Etiquetas: servuccion, sesgo, sesgo cognitivo
10 agosto, 2026
Jumpers y el patrocinio de la Selección Española
Ficha de campaña: Jumpers y el «patrocinio» de la Selección Española
- Tipo de campaña: Publicidad Exterior, Marketing de emboscada (ambush marketing) + marketing de guerrilla
- Marca: Jumpers (snacks), pertenece al grupo APEX
- Contexto: Mundial de fútbol. La selección española de fútbol concentra la atención mediática y publicitaria, mientras que otras selecciones españolas que también compiten en campeonatos mundiales quedan prácticamente fuera del foco.
- La idea: Jumpers instala una enorme lona en pleno centro de Madrid con un mensaje deliberadamente ambiguo: "Jumpers, orgulloso patrocinador de la Selección Española" A primera vista, todo apunta a la selección española de fútbol. Pero leyendo la letra pequeña vemos que patrocina a la …la Selección Española de Petanca.
- Localización de la lona: Madrid, calle Atocha 67, junto a la parada de Metro de Antón Martín y a pocos metros del Teatro Monumental, en una de las zonas con más tránsito peatonal de Madrid
- Amplificación: redes sociales, influencers, promociones y premios durante los Mundiales.
- Agencia creativa: Fuego Camina Conmigo
- Fechas: 4–15 de junio de 2026
- Campañas similares: Grefusa, otra empresa de snacks, también aprovecho el Mundial de futbol 2026 para desplegar una gran lona promocionando el KIKO bueno
Lo positivo de esta campaña:
- Notoriedad con relativamente poco presupuesto. Esto es marketing de embocada, aprovecharse de la ola generada por otro acontecimiento sin asumir el coste de ser patrocinador oficial. Coste que no puedes o no quieres pagar.
- El humor hace el trabajo. La campaña tiene un mecanismo muy sencillo: expectativa → confusión → giro → sonrisa.
- La publicidad deja de parecer publicidad y se convierte en contenido. Esta lona genera contenido en redes...
- El tamaño es importante. Si el mismo mensaje apareciera en un pequeño anuncio de Instagram, probablemente pasaría desapercibido. Pero una lona de más de 200 m² en pleno centro de Madrid llama la atención.
- David contra Goliat. A mi me genera simpatía que una pequeña marca se suba a la ola donde todo son grandes marcas, grandes presupuestos, patrocinadores oficiales, jugadores estrella, campañas multimillonarias.... Jumpers compite no con dinero, compite con una idea. La FIFA es un poco agresiva con los No patrocinadores. Incluso a una multinacional como Heinz le tapo la etiqueta con cinta americana. Heinz supo reaccionar: puedes tapar la etiqueta, no la marca
- El timing es fundamental. Del 4 al 15 de junio de 2026. La campaña no tendría el mismo efecto seis meses después. Su eficacia depende de estar situada en el momento exacto en el que toda España está pensando en el Mundial. La campaña dura exactamente hasta el día del debut de España en el Mundial. No es casualidad. La lona está diseñada para aprovechar la creciente atención previa al Mundial y desaparecer justo cuando el Mundial deja de ser una expectativa y comienza la competición.
Lo negativo de esta campaña: Puedes ganar la batalla por la atención y perder la batalla por el recuerdo.
¡Qué buena campaña!
Pero la pregunta verdaderamente interesante para el anunciante es:
¿Y cuántas de esas personas recuerdan la marca?
- La campaña de la selección española de petanca
- La campaña de Jumpers
Etiquetas: below the line, emboscada, marketing de guerrilla
09 agosto, 2026
Foto de Pedro Sánchez sin piernas
La fotografía y la polémica sobre la ausencia de las piernas
El 7 de agosto de 2026 se distribuyó una fotografía institucional, atribuida a Pool Moncloa / EFE, de una videoconferencia presidida por Pedro Sánchez desde La Mareta, en Lanzarote, donde se encontraba durante su periodo vacacional. La reunión tenía como objeto coordinar la respuesta del Gobierno ante la crisis migratoria en Ceuta.
En la imagen, Sánchez aparece sentado ante un amplio escritorio, con varios documentos delante y dirigiendo la mirada hacia el monitor en el que se desarrolla la videoconferencia. Viste una camisa de tono rosa claro, con las mangas remangadas.
Sin embargo, hay un elemento de la fotografía que ha generado controversia: sus piernas y sus pies no son visibles.
La circunstancia resulta especialmente llamativa porque la mesa es parcialmente transparente y presenta una estructura abierta que, a primera vista, permitiría esperar que pudiera apreciarse alguna parte de las extremidades inferiores. Esta anomalía visual ha dado lugar a dos interpretaciones contrapuestas.
- Versión Oficial (Efecto Óptico): Fuentes próximas a Presidencia sostienen que la fotografía es auténtica y que no ha sido manipulada digitalmente. Según esta explicación, la desaparición aparente de las piernas se debería a la combinación de varios factores: el ángulo desde el que se tomó la fotografía, los reflejos producidos por la superficie de cristal, la posición de la silla y la propia estructura de madera de la mesa, que ocultaría las extremidades inferiores desde el punto de vista de la cámara. Moncloa difundió además un breve vídeo del encuentro, de unos 14 segundos y sin sonido, en el que puede apreciarse que Sánchez lleva pantalón. No obstante, el encuadre del vídeo también queda limitado por la mesa y no permite observar completamente las piernas ni el calzado.
- Versión Crítica (Edición Digital): Frente a la explicación oficial, diversos comentaristas y medios han planteado la posibilidad de que la imagen hubiera sido objeto de algún tipo de edición o retoque digital. La hipótesis más difundida sostiene que se habría intentado ocultar una vestimenta excesivamente informal. Quienes defienden esta interpretación recuerdan la polémica generada en agosto de 2021, cuando Sánchez fue fotografiado en ese mismo entorno durante la crisis de Afganistán vistiendo americana, pantalón corto y alpargatas. Desde esta perspectiva, existiría un posible incentivo comunicativo para evitar que una imagen similar volviera a convertirse en el centro del debate público. Entre los indicios señalados por quienes defienden la hipótesis de la manipulación figuran la ausencia completa de piernas y pies, determinadas proporciones aparentemente extrañas de las patas de la silla y algunas sombras o discontinuidades visuales bajo la mesa.
Un precedente ilustrativo
¿Qué consecuencias puede tener una fotografía de este tipo?
- Pérdida de credibilidad y confianza institucional
- Erosión de la verdad: Cuando los ciudadanos creen que el Gobierno altera imágenes oficiales, se activa un estado de sospecha permanente. Cualquier información o documento oficial posterior es recibido con escepticismo.
- Daño a la reputación: La institución emisora pierde su estatus de "fuente fiable", lo que debilita el impacto de sus mensajes en momentos de crisis.
- Alimentación del "Cinismo Democrático" y la Polarización
- Validación de teorías de la conspiración: La sospecha de manipulación valida narrativas de desconfianza hacia las élites. Esto empuja a los ciudadanos hacia explicaciones alternativas o desinformación en redes sociales.
- Desplazamiento de la agenda pública: El debate político se desvía del problema real que motivó la reunión (en este caso, la entrada de 75.000 personas en Ceuta) y se centra exclusivamente en la anécdota y la autenticidad del material visual.
- Crisis de comunicación (Efecto Streisand)
- Amplificación del error: El intento de ocultar un detalle estético o informal (como un calzado cómodo) acaba atrayendo muchísima más atención mediática y burlas que la propia foto original.
- Creación de precedentes: Abre la puerta a que la oposición política utilice el incidente para cuestionar la transparencia general de la gestión ejecutiva.
Etiquetas: fake, humor, mala praxis, marketing político
