28 agosto, 2026
Modelo DHM, buscando la Ventaja Competitiva Sostenible
Netflix comenzó en 1998 alquilando DVD por correo y se ha convertido en una de las grandes protagonistas de streaming a nivel mundial. ¿Por qué Netflix no solo sobrevivió, sino que se convirtió en el rey del entretenimiento? No fue suerte. Fue estrategia. Y esa estrategia se llama modelo DHM. Son las tres preguntas que todo negocio debería hacerse para no ser solo "uno más del montón".
¿Qué es el Modelo DHM?
- Delight (Deleitar): ¿Harás que tus clientes digan "¡WOW!"?
- Hard-to-Copy (Ser difícil de copiar): ¿Tienes un superpoder que nadie más pueda imitar?
- Margin (Margen): ¿Vas a ganar dinero con esto o solo es un bonito hobby?
Netflix constituye uno de los casos más conocidos para explicar el modelo DHM, popularizado y sistematizado por Gibson Biddle a partir de su experiencia como vicepresidente de producto de Netflix. El modelo propone una pregunta aparentemente sencilla: ¿cómo podemos deleitar al cliente de una forma difícil de copiar y que, además, mejore la rentabilidad del negocio?
Dimensión 1: Delight Deleitar (El "WOW" del Cliente)
No se trata de que tu producto "funcione bien". Eso es lo mínimo. Se trata de crear una experiencia que el cliente recuerde y quiera repetir. El truco: Pasar de "esto sirve" a "esto es genial".
¿Cómo lo ha hecho Netflix?
- Fase 1 (La revolución postal): Cuando todos cobraban multas por devolver tarde los DVD, Netflix dijo: "Devuélvelo cuando quieras, sin castigos". ¡Era tan absurdo como que tu mamá no te regañe por llegar tarde a cenar!
- Fase 2 (La era del streaming): Dijeron adiós al "esperar a que llegue el DVD" y hola al "ver lo que quieras, cuando quieras, en el dispositivo que quieras". Y de paso, su algoritmo empezó a conocerte mejor que tu pareja.
- Fase 3 (El contenido es el rey): Netflix no solo distribuye contenidos: también utiliza información sobre comportamiento y preferencias para estimar qué contenidos pueden interesar a determinados públicos y orientar sus decisiones de inversión.
Para pensar: ¿Qué hace tu producto que haga sonreír a un cliente sin que se lo pidas?
Dimensión 2: Hard-to-Copy Difícil de Copiar (El "Escudo" Competitivo)
Tener una buena idea es genial, hasta que 10 personas más la copian. Aquí la pregunta es: ¿cómo construyes un foso con cocodrilos alrededor de tu negocio?
El superpoder de Netflix, Netflix no solo tiene un foso, tiene un océano entero.
- Economías de Escala: Netflix puede repartir enormes inversiones en tecnología y contenidos entre una base global de clientes. La ventaja no consiste simplemente en “gastar más” que sus competidores, sino en disponer de una escala que permite amortizar determinadas inversiones entre millones de usuarios y mercados. Para un nuevo entrante, alcanzar esa combinación de audiencia, inversión y alcance internacional resulta extraordinariamente difícil.
- Ecosistema tecnológico y distribución: Netflix funciona prácticamente en cualquier dispositivo. Esa presencia requiere años de acuerdos, desarrollo tecnológico, adaptación de interfaces, codificación de vídeo y optimización de la experiencia.
- Costes de Cambio: Netflix no tiene costes de cambio tan fuertes como un banco, un ERP o una red social profesional. El usuario puede cancelar con facilidad. Su defensa consiste más bien en generar costes de abandono psicológicos y de experiencia: historial, personalización, recomendaciones, perfiles y, sobre todo, contenido que el usuario quiere seguir viendo.
- Formula una hipótesis y compruébala: no basta con creer que una idea va a funcionar. Convierte tu intuición en una hipótesis que pueda contrastarse. Por ejemplo: “Si personalizamos mejor nuestras recomendaciones, aumentará el uso del servicio y disminuirá la tasa de abandono”. Después busca datos, experimentos o evidencias que permitan confirmar —o desmontar— esa hipótesis.
Pero el verdadero foso de Netflix no está solo en su tamaño o en estar presente en todos los dispositivos. Está en la combinación de datos, personalización y aprendizaje acumulado. Cada interacción del usuario -qué ve, qué abandona, qué busca o qué termina- ayuda a Netflix a comprender mejor los gustos de su audiencia y a mejorar sus recomendaciones. Esto genera un círculo difícil de replicar: una gran base de usuarios proporciona información sobre comportamientos y preferencias, pero la verdadera ventaja aparece cuando Netflix combina esos datos con tecnología, algoritmos, talento y capacidades organizativas para convertirlos en una mejor experiencia y en mejores decisiones de inversión. Un competidor puede copiar una interfaz o producir una serie, pero resulta mucho más difícil copiar años de datos, aprendizaje y capacidades organizativas acumuladas.
Dimensión 3: Margin Margen (El "Dinero" que mantiene vivo el sueño)
Deleitar está bien, ser difícil de copiar genial, pero... ¿el negocio es rentable? Si no ganas dinero, no hay negocio.
Netflix y su obsesión por los números: Ellos no improvisan. Experimentan como científicos locos con su modelo de negocio:
- 1998: Alquiler de DVD por Internet
- 1999: Suscripción mensual sin fechas de devolución ni multas
- 2007: Lanzamiento del streaming
- 2012-2013: Apuesta creciente por contenido original
- 2023: Fin definitivo del servicio de DVD
Hay que experimentar con modelos de negocio y producto que permitan crear una empresa económicamente sostenible: pricing, planes con publicidad, niveles de suscripción, reducción del churn -tasa de abandono, aumento de ARPU (promedio de ingresos por usuario), eficiencia del gasto en contenidos, adquisición, retención, costes de infraestructura...
A modo de ejemplo, tres siglas mágicas que usan:
- LTV (Valor de por vida del cliente): Cuánto dinero te deja cada cliente en total.
- CAC (Costo de adquisición): Cuánto gastas para captar un cliente.
- Regla de oro: En muchos negocios de suscripción se utiliza como referencia orientativa una relación LTV/CAC cercana o superior a 3:1. No es una ley universal: debe interpretarse junto con el margen bruto, el churn (tasa de cancelación) y el periodo de recuperación del CAC.
Cuando las 3 Dimensiones Trabajan Juntos
Pensemos en la personalización de Netflix:
- Delight: facilita que el usuario encuentre rápidamente algo que quiera ver.
- Hard-to-Copy: exige tecnología, datos, aprendizaje y años de desarrollo.
- Margin: una mejor personalización puede favorecer la retención y ayudar a estimar qué contenidos pueden justificar una determinada inversión.
Lo interesante es que no estamos ante tres estrategias diferentes. Una misma capacidad estratégica puede actuar simultáneamente sobre las tres dimensiones del DHM.
¿Cómo lo aplicas en tu vida o negocio?
- Pregúntate: ¿Qué hago que realmente sorprenda?
- Protégete: ¿Qué tengo que sea muy difícil de replicar? (¿Es tu equipo? ¿Tu tecnología? ¿Tu marca?)
- Ajusta: ¿Mi modelo de negocio da para vivir bien o solo para sobrevivir?
Y ojo: DHM tampoco es una fórmula mágica. Deleitar hoy al cliente no garantiza el éxito mañana. Las preferencias cambian, aparecen nuevas tecnologías y los competidores pueden redefinir las reglas del juego. Por eso, además de optimizar el producto actual, una empresa necesita observar continuamente cómo evoluciona su entorno y cuestionar sus propias ventajas.
Conclusión final (en plan resumen para tu mente)
El modelo DHM no es un manual aburrido, es un mapa del tesoro.
Netflix no es grande porque sí. Es grande porque entiende que deleitar, proteger y rentabilizar es un baile de tres pasos.
La lección es clara: tu producto puede ser el mejor, pero si es fácil de copiar y no deja dinero, será solo un bonito recuerdo en la historia de Internet.
Ahora te toca a ti: ¿Qué vas a hacer para que tu negocio sea el próximo Netflix en su industria? Necesitas descubrir qué combinación de Delight, Hard-to-Copy y Margin puede ser exclusiva de tu negocio. ¡Cuéntamelo en los comentarios!
Etiquetas: estrategia, ventajas competitivas
27 agosto, 2026
Cucharones, cucharas y cucharillas
Este agosto he aprendido algo dando de comer a una persona mayor enferma.
Cuando hay dificultades para tragar, llega un tazón de comida triturada y una cuchara sopera. Y descubres que dar de comer requiere bastante más paciencia de la que uno imagina.
El primer día quieres terminar cuanto antes. Cargas bien la cuchara, intentas mantener un cierto ritmo… y la persona se cansa. Para. Y aparece el temido: "No tengo hambre"
Con paciencia, práctica y cariño, aprendes. Cargas menos la cuchara. Vas más despacio. Esperas. A veces cambias la cuchara sopera por una cucharilla. Y, curiosamente, aquello que parecía que no iba a terminar nunca, termina. Todo el tazón. Y sientes esa pequeña satisfacción que producen las cosas aparentemente insignificantes cuando sabes que están bien hechas.
También he aprendido que el pico y pala funciona. Aunque el pico sea una cucharilla de café. Y esto tiene cierta gracia porque hace unos años escribí sobre un viejo anuncio de IBM Excavadora, palas y cucharas que siempre me ha parecido brillante. Dos personas observaban una excavadora trabajando. Una decía que, sin aquella máquina, doce personas con palas podrían estar haciendo el mismo trabajo. La otra contestaba que, puestos a crear empleo, también podían quitarles las palas y poner a doscientas personas a trabajar con cucharillas. La moraleja parecía evidente: ¡hay que buscar la productividad! Yo estaba, naturalmente, del lado de la excavadora. Hasta este verano.
Porque resulta que hay ocasiones en las que la cucharilla es la herramienta adecuada. No porque sea más rápida. No porque sea más productiva. No porque permita hacer más. Sino porque permite cumplir el objetivo. Supongo que esa es una de esas pequeñas contradicciones que la vida se divierte poniéndonos delante: descubrir que a veces hay que ir más despacio para avanzar, que la herramienta aparentemente menos eficiente puede ser la más eficaz y que la constancia no siempre consiste en hacer más, sino en seguir haciendo lo que toca. Cucharada a cucharada.
Y este verano he aprendido alguna cosa más. He visto que hay personas que, incluso cuando tienen bastante con lo suyo, encuentran la manera de estar pendientes de los demás. Personas que no necesitan que se les pida ayuda. Que observan. Que resuelven. Que están. Personas capaces de combinar inteligencia, una extraordinaria capacidad de trabajo y una constancia casi irritante con algo bastante menos frecuente: saber cuidar. Sin hacer demasiado ruido.
Este verano he aprendido que cuidar también requiere inteligencia, paciencia y perseverancia. Y que hay personas que parecen llevar las tres cosas de serie. Hoy es un buen día para celebrarlo.
Etiquetas: productividad personal
26 agosto, 2026
Regalo promocional
Se consigue más con palabras amables y un revólver que simplemente con palabras amables
Al Capone
Salvando la distancia, la frase ilustra bastante bien el poder de los incentivos.
En marketing no basta siempre con decirle a un consumidor: "Ven a visitarnos"
Podemos añadir un pequeño incentivo: "Ven a visitarnos y llévate un regalo"
La invitación es la misma, pero la segunda tiene algo más: una razón concreta para actuar.
Ese es, en esencia, el papel del regalo promocional: no comprar al consumidor, sino reducir la fricción y aumentar el atractivo de dar el primer paso.
Porque a veces una palabra amable consigue una visita… y un pequeño regalo consigue muchas más.
Nota del autor:
Hace ya muchísimos años, en el inicio de mi vida profesional, fui gerente de una empresa importadora de regalos promocionales y, en algún momento, intenté aplicar literalmente la filosofía de Al Capone para captar clientes. La idea era sencilla: utilizar su famosa frase como eslogan. El problema fue que el consejo de administración no terminó de ver las ventajas competitivas del revólver. Finalmente, optamos por quedarnos con las palabras amables y los regalos promocionales. Mucho más pacífico… y, sobre todo, bastante más fácil de contabilizar como gasto comercial.
Estoy pensando que esta frase también puede ser una ley cínica para negociar.☺
Etiquetas: atención al cliente, citas, frases, leyes cínicas, negociación, promoción
25 agosto, 2026
La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación.
En los dos últimos posts hemos analizado la que probablemente sea la tienda de conveniencia más extrema del mundo, situada en plena vía ferrata y colgada de una pared vertical a unos 120 metros de altura en el Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China).
En el primero intentábamos entender qué vendía realmente aquella tienda. La respuesta era bastante clara: no vende agua; vende una experiencia que merece ser vivida, fotografiada y contada.
En el segundo la sometimos a un análisis VRIO -Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización- y terminábamos con una sospecha:
Quizá el principal riesgo competitivo no sea que otro parque copie la tienda, sino que la tienda deje de sorprendernos.
Pues bien. Para encontrar una buena prueba de esa amenaza no hace falta salir de China. Ni siquiera de la provincia de Hunan.
La Escalera al Cielo.
En el monte Qixing, en Zhangjiajie, se encuentra la espectacular Escalera al Cielo -Tianti-, una vía ferrata inaugurada a finales de 2024.
Inaugurada a finales de 2024, la Escalera al Cielo es una vía ferrata que se extiende 168 metros de largo suspendida entre dos acantilados a una altura de 1.524 metros. Al subirla se experimenta el vacío absoluto bajo los pies. Es decir, comparte el mismo ADN que la tienda de Shiniuzhai: una experiencia extrema en altura, diseñada para ser vivida, fotografiada y compartida.
Por un precio de 580 yuanes (unos 80 dólares) puedes realizar un circuito completo de vía ferrata de tres horas de duración, que incluye puentes de cable colgantes, caminos excavados en la roca y la experiencia de la Escalera del cielo, los 45 minutos con más adrenalina. La Escalera al Cielo recibe una media de más de 1.200 visitantes al día, y se ha reportado incluso un "atasco humano" en el aire debido a su popularidad. La experiencia está diseñada alrededor de una idea bastante sencilla: hacer que el visitante sienta el vacío bajo sus pies. Las imágenes hablan por sí solas. ¿Que requisitos hay que tener para realizar esta experiencia? No es necesario ser un atleta profesional, pero sí se requiere una enorme resistencia mental para superar el vértigo, ya que la escalera oscila levemente con el viento
Pero lo interesante desde el punto de vista estratégico es otra cosa. Nadie ha construido allí otra tienda. Nadie ha copiado Shiniuzhai. Y, sin embargo, puede estar compitiendo con ella. ¿Por qué? Porque una tienda colgada de un acantilado y una escalera suspendida en el vacío pueden ser productos completamente diferentes y cumplir prácticamente la misma función competitiva. Ambas ofrecen: vértigo, desafío personal, singularidad, una fotografía espectacular, contenido para redes sociales, una historia fácil de contar, y, sobre todo, una reacción muy poderosa en determinado tipo de turista: “Yo quiero hacer eso”.
Los activos son diferentes. La función competitiva es muy parecida.
No hace falta copiar una ventaja para neutralizarla
Aquí aparece una cuestión especialmente interesante. En el post anterior utilizábamos el modelo VRIO, popularizado a partir de los trabajos de Jay Barney sobre la ventaja competitiva basada en recursos. Pero conviene retroceder un poco. En su artículo seminal de 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Barney hablaba originalmente de recursos VRIN:
- Valuable: valiosos.
- Rare: raros.
- Imperfectly Imitable: difícilmente imitables.
- Non-substitutable: no sustituibles.
La última letra es especialmente importante para nuestro caso.
Pero esta idea no es solo una derivada de la teoría de recursos. Michael Porter ya la había formulado desde el lado opuesto del tablero. En su modelo de las cinco fuerzas (Competitive Strategy, 1980), la amenaza de productos sustitutivos es precisamente esto: un competidor no necesita pertenecer a tu sector para arrebatarte cliente, le basta con satisfacer la misma necesidad por otra vía. Barney nos dice por qué un recurso deja de proteger. Porter nos dice desde dónde puede llegar el golpe.
Un competidor no necesita copiar tu recurso si puede encontrar otro recurso diferente que produzca un resultado estratégicamente equivalente.
Zhangjiajie no necesita construir otra tienda a 120 metros de altura. Le basta con crear otra experiencia capaz de provocar el mismo deseo, atraer al mismo tipo de visitante y competir por el mismo espacio mental. Y eso cambia bastante la pregunta. La amenaza ya no es: “¿Pueden copiar mi tienda?” La verdadera pregunta pasa a ser: “¿Puede alguien crear algo diferente que haga que mi tienda resulte menos interesante?”
Vista desde el producto no compiten. Vista desde el cliente, sí.
Esta es una vieja lección de estrategia y marketing. Si definimos demasiado estrechamente nuestro producto, podemos acabar mirando al competidor equivocado. Una tienda y una escalera no pertenecen a la misma categoría de producto. Pero probablemente compiten por algo mucho más importante: la atención del turista que busca experiencias extremas.
Desde la lógica de JTBD Jobs to Be Done (trabajos por realizar), popularizada posteriormente por Clayton Christensen, podríamos decir que el visitante no “contrata” realmente una tienda ni una escalera. Contrata: adrenalina, desafío, recuerdo, reconocimiento social, fotografías, una experiencia extraordinaria y una historia que poder contar al regresar. Desde esta perspectiva, las dos atracciones compiten perfectamente.
Kodak probablemente miró durante demasiado tiempo a Fujifilm. El problema terminó llegando desde un aparato que también servía para llamar por teléfono.
Conviene matizar: tienda y escalera no son sustitutos perfectos. El escalador que busca vía ferrata técnica y el turista que busca una foto de vértigo puntual no son exactamente el mismo visitante. Pero no hace falta que lo sean. Basta con que compitan por una porción suficiente del mismo presupuesto de adrenalina y del mismo hueco de tres horas en la agenda del viaje para que la amenaza sea real.
La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación
Por eso creo que el verdadero riesgo para Shiniuzhai no es que aparezca otra tienda suspendida en un acantilado. La amenaza consiste en que aparezcan otras experiencias igualmente singulares, memorables y virales que compitan por la atención del mismo público objetivo. Y la Escalera al Cielo es un magnífico ejemplo. Su popularidad ha sido enorme desde su apertura, llegando a atraer más de un millar de visitantes diarios y generando abundantes vídeos y fotografías en redes sociales. Además, el diseño de la experiencia va más allá de la propia infraestructura. Los operadores han incorporado servicios de fotografía, grabaciones con drones e incluso recuerdos vinculados a la finalización del recorrido. Es decir: no solo han creado una experiencia fotografiable. Han integrado la producción del contenido dentro de la propia experiencia.
- Shiniuzhai convirtió una tienda en contenido.
- Qixing Mountain parece haber dado un paso más: ha convertido parte de la experiencia en una pequeña fábrica de contenido generado por el visitante.
La atención también se desgasta
Aquí aparece, para mí, uno de los elementos más interesantes del marketing experiencial: la atención es un recurso perecedero. Una infraestructura puede durar veinte años. Su capacidad para sorprender, no necesariamente. El acero puede permanecer décadas. La novedad puede durar meses. Cuando aparece una experiencia extrema nueva, lo extraordinario anterior no desaparece, pero deja de ocupar en solitario ese espacio mental. Y esto puede provocar una especie de escalada competitiva de la experiencia:
- una tienda suspendida
- un puente de cristal
- una escalera sobre el vacío
- una pasarela todavía más extrema
- un nuevo mirador
- una experiencia con drones
- y después… la siguiente locura
Cada innovación eleva ligeramente el umbral necesario para volver a sorprender. Lo extraordinario de ayer corre el riesgo de convertirse en el estándar de mañana. Schumpeter probablemente reconocería aquí una pequeña versión turística de su destrucción creativa.
Entonces, ¿dónde está realmente la ventaja competitiva?
Volvamos a Shiniuzhai. La tienda sigue teniendo:
- Valor: genera notoriedad, tráfico y diferenciación.
- Rareza: sigue siendo una instalación excepcional.
- Inimitabilidad: mantiene parte de la ventaja derivada de haber sido pionera y de su capital narrativo.
- Organización: el parque sabe explotarla mediante logística, seguridad, precios, comunicación y experiencia turística.
Pero la Escalera al Cielo nos recuerda algo incómodo: que un recurso sea difícil de copiar no significa que sea difícil de sustituir. Por eso quizá hemos estado mirando el recurso equivocado. La verdadera ventaja de Shiniuzhai probablemente no sea tener una tienda extraordinaria. Puede ser algo bastante más profundo: su capacidad organizativa para convertir sistemáticamente sus recursos naturales en experiencias extraordinarias, comunicables y monetizables. Y aquí podemos dar todavía un paso más.
De VRIO a las capacidades dinámicas
David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen plantearon en 1997 el concepto de dynamic capabilities, capacidades dinámicas.
En entornos cambiantes, la ventaja competitiva no depende únicamente de poseer buenos recursos. Depende también de la capacidad de la organización para: detectar oportunidades, aprovecharlas y reconfigurar continuamente sus recursos.
Aplicado a nuestro pequeño parque chino: la ventaja sostenible no sería poseer una tienda. Ni siquiera poseer un puente de cristal. Sería tener la capacidad de preguntarse continuamente:
“¿Qué podemos crear ahora que vuelva a hacer que la gente quiera venir hasta aquí?”
Shiniuzhai ya ha demostrado cierta capacidad para hacerlo.
Cuenta con el puente de cristal Haohan Qiao, que alcanzó una enorme notoriedad en 2015. Después llegó la tienda suspendida. La cuestión estratégica no es solo cuánto tiempo seguirá siendo famosa la tienda. La cuestión es: ¿cuál será la próxima experiencia?
Cerrando el círculo
Durante estos tres posts hemos recorrido un camino curioso partiendo de una tienda de apenas dos metros cuadrados.
Primero preguntamos: ¿Qué vende realmente la tienda? No vende agua. Vende experiencia.
Después: ¿Es esa experiencia una ventaja competitiva sostenible? Probablemente constituye una ventaja temporal extraordinariamente bien explotada.
Y hoy llegamos a una tercera pregunta: ¿por qué puede dejar de serlo incluso aunque nadie consiga copiarla? Porque no hace falta copiar una ventaja para neutralizarla. Basta con sustituirla.
La tienda de Shiniuzhai sigue siendo única. Y ahí está precisamente la paradoja: puede seguir siendo única y, al mismo tiempo, perder parte de su ventaja competitiva. Nadie necesita construir otra tienda en un acantilado. Basta con ofrecer al mismo viajero otra experiencia todavía más espectacular, fotografiable, memorable y digna de ser contada.
Por eso quizá la ventaja competitiva no está en poseer la atracción que hoy sorprende al mundo. Está en desarrollar la capacidad de crear la que lo sorprenderá mañana.
Referencias
Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Christensen, C. M. et al. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness.
Etiquetas: estrategia, marketing de experiencias, ventajas competitivas
24 agosto, 2026
Análisis VRIO de la la tienda más inaccesible del mundo
Veíamos que mejor que en el mundo del retail la deberiamos situar como una inciativa promocional del Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China). Terminaba haciéndoos una pregunta. ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja sostenible? Invitando a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización).
¿Qué es el Análisis VRIO?
El Análisis VRIO es una herramienta estratégica de gestión empresarial utilizada para evaluar los recursos y capacidades internas de una organización. Su objetivo principal es determinar si dichos activos pueden proporcionar una ventaja competitiva sostenida frente a la competencia.
El nombre es un acrónimo de las cuatro dimensiones por las que debe pasar un recurso para evaluar su potencial:
- Valor (Value): ¿El recurso permite a la empresa crear valor, aprovechar oportunidades del mercado o neutralizar amenazas externas?
- Rareza (Rarity): ¿El recurso es escaso y está en manos de muy pocos (o ningún) competidor?
- Inimitabilidad (Inimitability): ¿Resulta demasiado costoso, complejo o directamente imposible para otras empresas copiar o conseguir un recurso equivalente?
- Organización (Organization): ¿Tiene la empresa la estructura, las políticas, los procesos y la cultura corporativa adecuados para explotar todo el potencial de ese recurso?
VRIO funciona como una secuencia de filtros, hay que pasar los cuatro para tener una ventaja competitiva sostenible.
Análisis VRIO de la la tienda más inaccesible del mundo
Aquí aparece una primera dificultad: ¿qué recurso estamos evaluando? ¿La tienda física, su ubicación, el concepto, la notoriedad generada o la capacidad del parque para convertir su entorno en experiencias memorables?
Como veremos, el resultado VRIO cambia considerablemente dependiendo de cuál sea la unidad de análisis.
Aquí tienes mi análisis de lo que aporta al Parque Geológico Nacional Shiniuzhai el mantener la tienda más inaccesible del mundo.
1. Valor (Valuable)
Un recurso es valioso si permite a la empresa explotar oportunidades o mitigar amenazas en el mercado.
- Generador de tráfico y notoriedad: La tienda no vende agua, vende una "historia". Su valor no reside en el margen comercial, sino en su capacidad para generar Publicity (medios internacionales gratuitos) y contenido orgánico en redes sociales (UGC - User Generated Content).
- Diferenciación de la experiencia: Transforma una necesidad básica (hidratarse durante una vía ferrata) en una experiencia aspiracional. Añade un valor incalculable a la oferta turística del parque.
2. Rareza (Rare)
Un recurso es raro si es controlado por un pequeño número de competidores.
- Exclusividad global: Que esta tienda esté colgada a 120 metros en un acantilado vertical la convierte en una excentricidad arquitectónica y comercial. No es algo que un competidor local o internacional tenga en su cartera de atracciones.
- Posicionamiento único: Ha conseguido asociar fuertemente su nombre al concepto de "la tienda de conveniencia más extrema del mundo". La rareza no procede únicamente de que existan muy pocas instalaciones comparables, sino de la combinación excepcional de ubicación, funcionalidad comercial y experiencia turística
3. Inimitabilidad (Inimitable)
Un recurso es inimitable si las empresas que no lo tienen enfrentan una desventaja de costos u otros obstáculos para obtenerlo o desarrollarlo.
- Barreras geográficas y de infraestructura: Para copiar esto, un competidor necesita una topografía específica (una pared vertical apta), permisos de construcción extremos (en España ¿estaría permitida?) y medidas de seguridad altísimas.
- Ventaja del pionero (First-mover advantage): Incluso si otro parque geológico decidiera replicar la tienda en otra pared de 120 metros, ya no sería "la primera" ni "la original". El impacto mediático y el efecto sorpresa del segundo probablemente sería considerablemente menor. Aunque podríamos considerar que la infraestructura es imitable, lo que resulta más difícil de replicar es el capital narrativo acumulado: ser el pionero, haber generado notoriedad internacional y haberse apropiado parcialmente de la categoría mental de "la tienda de conveniencia más extrema del mundo"
4. Organización (Organized to capture value)
No basta con tener un recurso valioso, raro e inimitable; la empresa debe estar organizada para explotarlo. Es aquí donde el parque demuestra sus capacidades y recursos.
- Logística adaptada al entorno: Usar escaladores profesionales como dependientes y reponedores.
- Modelo híbrido de atención: Combinar el trato humano en horas punta con el cobro por código QR y la confianza en horas valle.
- Política de precios inteligente: Al mantener los precios normales (y regalar agua a los escaladores), el parque demuestra que entiende perfectamente el propósito de la tienda. Saben que un precio abusivo generaría resentimiento y destruiría el Word of Mouth (boca a boca) positivo. Están perfectamente alineados para maximizar el retorno en marketing, no en ventas directas.
- Segmentación perfecta: Todo el ecosistema está montado para atraer exactamente al tipo de público que rentabilizará el resto de las instalaciones del parque (amantes del riesgo y la montaña).
Mi conclusión
Si analizáramos esta tienda bajo métricas tradicionales de Retail (ventas por metro cuadrado, ticket medio) sería un error de diagnóstico. Al evaluarla a través del modelo VRIO, mi resultado sería:
- La tienda física: Valor (Sí), Rareza (Sí), Inimitabilidad (Parcial) y Organización (Sí). Por tanto, quizá no sea estrictamente una ventaja competitiva sostenible, sino una ventaja temporal extraordinariamente bien explotada, que cuya duración puede prolongarse gracias a la marca, la reputación y el efecto pionero.
- La capacidad del Parque Geológico Nacional Shiniuzhai de crear experiencias singulares apoyándose en recursos geográficos, podría acercarse más a V+R+I+O.
El principal riesgo competitivo quizá no sea que otro parque copie la tienda, sino la tienda deje de sorprendernos. En marketing experiencial, la atención también es un recurso perecedero.
Además, la amenaza competitiva no procede únicamente de la imitación directa. Un competidor no necesita construir otra tienda en un acantilado para neutralizar su atractivo; puede desarrollar una experiencia diferente, pero igualmente singular, fotografiable y memorable. La sustitución puede ser más peligrosa que la copia.
Que un recurso sea espectacular, viral o memorable no significa automáticamente que constituya una ventaja competitiva. Para ello, esa singularidad debe traducirse en una posición superior frente a destinos alternativos
Te dejo para finalizar la siguiente reflexión, la tienda probablemente no sea por sí sola una ventaja competitiva sostenible; la capacidad del parque para seguir creando, explotando y renovando experiencias distintivas sí podría serlo.
Etiquetas: estrategia, marketing de experiencias, nemotecnia, ventajas competitivas
23 agosto, 2026
La tienda de conveniencia más extrema del mundo
En el Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China), hay una pequeña tienda de conveniencia situada en plena vía ferrata, colgada de una pared vertical a unos 120 metros sobre el suelo. Tiene apenas 2 metros cuadrados. Se abrió al público en abril de 2018
A primera vista, parece simplemente una extravagancia: probablemente, una de las tiendas de conveniencia más extremas del mundo. Todos nos preguntamos ¿Por qué alguien querría instalar una tienda allí?
La tienda no es realmente un negocio de venta al por menor. Es una herramienta de promoción del parque. ¿Quién pone una tienda en una pared vertical? El propio Parque Geológico Nacional Shiniuzhai.
De hecho, el nombre aparece claramente identificado en la propia tienda:
- 石牛寨 (Shíniúzhài): Shiniuzhai, nombre del lugar/parque.
- 便利店 (biànlì diàn): tienda de conveniencia.
Los empleados que la atienden tampoco son comerciantes convencionales. Son trabajadores del parque y escaladores profesionales, capaces de acceder a la tienda y realizar las tareas de reposición en altura.
Todo indica, por tanto, que no estamos ante un establecimiento independiente que haya encontrado un curioso nicho de mercado, sino ante una instalación integrada en la experiencia turística del parque.
Una tienda diseñada para la experiencia, no para maximizar ventas
Su funcionamiento refuerza esta idea.
- En las horas de mayor afluencia, la tienda cuenta con un empleado que atiende a los visitantes y contribuye también a la seguridad.
- En momentos de menor actividad funciona mediante autoservicio y pago por código QR, confiando en la honestidad de los usuarios.
- Sus apenas dos metros cuadrados condicionan necesariamente el surtido. Por eso se priorizan productos: de poco peso, fáciles de transportar, con alta rotación, y útiles para una persona que está realizando una actividad física. Bebidas, barritas energéticas o chocolate tienen mucho más sentido allí que un catálogo convencional de productos.
- La logística también forma parte del espectáculo: los propios escaladores-trabajadores realizan la reposición utilizando arneses y material de escalada.
- La política de precios da una pista definitiva, de que no buscan beneficios. Podría pensarse que vender una botella de agua a 120 metros de altura constituye una oportunidad perfecta para aplicar precios muy elevados. Sin embargo, ocurre prácticamente lo contrario. Los precios son similares a los de una tienda convencional y, además, regalan una botella de agua a cada escalador.
Desde una lógica puramente comercial puede parecer extraño. Desde una lógica de marketing, tiene mucho sentido.
Cobrar diez veces más por una bebida permitiría aumentar el margen de una transacción, pero podría deteriorar la experiencia completa del visitante. El recuerdo podría convertirse en: "Me cobraron una barbaridad por una botella de agua", cuando el parque quiere conseguir exactamente lo contrario: "Fue increíble comprar una botella de agua en una tienda colgada de un acantilado."
La rentabilidad relevante, por tanto, no está en el margen del producto. Está en la experiencia del cliente.
El verdadero producto no es el agua. El negocio no está en vender agua a 120 metros de altura. El negocio está en hacer que el cliente quiera llegar hasta allí.
La tienda funciona como una pequeña pieza de infraestructura turística, pero sobre todo como un recurso de marketing experiencial.
Su valor económico no debe medirse con las métricas típicas del retail, ventas por metro cuadrado, ticket medio o margen comercial. Habría que incorporar otras variables: visitantes atraídos + notoriedad de marca + publicaciones en redes sociales + repercusión mediática + recuerdo de la experiencia. Desde ese punto de vista, dos metros cuadrados pueden producir un rendimiento extraordinario.
La tienda como máquina de promoción del parque
1. Un extraordinario generador de boca a boca
La tienda posee una característica fundamental para generar Word of Mouth (WOM) boca a boca: es una historia que merece ser contada. Pocas personas regresarían de Shiniuzhai diciendo: "Había una tienda." Lo que probablemente contarán es: "Había una tienda colgada en mitad de un acantilado y compré allí una bebida mientras escalaba." La propia excepcionalidad de la experiencia convierte al visitante en difusor voluntario del parque.
2. La tienda es una fábrica de contenido para redes sociales
La tienda tiene además un enorme valor visual. Una pequeña construcción suspendida en una pared vertical constituye prácticamente un claim publicitario en sí mismo. Genera de manera natural:
fotografías, vídeos, reels, publicaciones en TikTok, stories, contenido de viajeros y vídeos de los propios trabajadores realizando la reposición mediante técnicas de escalada..
El parque no necesita pedir al visitante que genere contenido. El espacio está diseñado de tal forma que provoca el deseo de fotografiarlo y compartirlo. Es decir, la experiencia incorpora su propio mecanismo de comunicación.
3. Relaciones públicas: cuando la noticia viaja sola
La singularidad de la tienda también la convierte en una magnífica herramienta de publicity. Ha llamado la atención de medios de comunicación de distintos países y ha protagonizado numerosos artículos, vídeos y reportajes. Desde la perspectiva de las relaciones públicas, esto tiene un enorme valor. Una pequeña instalación genera una exposición internacional que resultaría muy costosa de obtener mediante publicidad convencional. La paradoja es interesante: cuanto menos parece un anuncio, mejor funciona como anuncio.
4. Storytelling: una historia que se recuerda
Además de visualmente espectacular, la tienda contiene todos los elementos de una buena historia: una ubicación extrema, empleados que son escaladores profesionales, reposición mediante arneses, compradores suspendidos en una pared y anécdotas sobre las dificultades cotidianas de trabajar allí. Todo ello permite construir una narrativa extremadamente sencilla: "La tienda de conveniencia más extrema del mundo". Desde el punto de vista del storytelling, es una propuesta magnífica porque puede explicarse en una sola frase. Y una historia fácil de explicar es también una historia fácil de transmitir.
5. La tienda se convierte en una atracción turística
Aquí se produce finalmente el fenómeno más interesante. Una instalación que inicialmente puede interpretarse como un servicio complementario para los escaladores acaba transformándose en una razón para visitar el parque. La tienda deja de estar al servicio de la atracción turística. La tienda se convierte en la propia atracción. La repercusión obtenida en redes sociales ha contribuido a atraer visitantes procedentes de otras zonas, reforzando su función como elemento diferenciador del destino.
Entonces, ¿qué vende realmente esta tienda? Formalmente vende agua, bebidas o barritas energéticas.
Pero en realidad vende otra cosa: una historia que el visitante quiere vivir, fotografiar, recordar y contar.
Por eso sería un error analizarla omo establecimiento comercial.
No se construyó una campaña publicitaria para promocionar una tienda.
Se construyó una tienda que funciona como campaña publicitaria del parque.
Una acción perfectamente segmentada
La tienda también destaca por estar extraordinariamente bien segmentada.
El público natural del parque son los amantes de la escalada, la aventura y las experiencias en altura. Y la tienda no intenta dirigirse a un público masivo: solo puede acceder a ella quien está realizando la vía ferrata o escalando la pared.
Esto produce una coincidencia casi perfecta entre público objetivo, contexto y experiencia ofrecida.
No se trata de colocar una tienda llamativa esperando que interese a todo el mundo. Se trata de crear una experiencia diseñada específicamente para el segmento que el parque quiere atraer.
¿Qué escalador no querría vivir la experiencia de comprar una bebida en una tienda colgada a 120 metros de altura?
La tienda convierte una necesidad funcional -parar, beber o recuperar energía- en una experiencia aspiracional y memorable.
Además, actúa como mecanismo de autoselección. Quien ve las imágenes y piensa ·yo quiero hacer es" pertenece, precisamente, al público que interesa al parque.
Por tanto, la comunicación es especialmente eficiente: no busca generar notoriedad indiscriminada, sino deseo dentro de un segmento muy concreto.
La tienda no intenta convencer a todo el mundo para que visite Shiniuzhai. Intenta provocar una reacción mucho en el público adecuado: “Tengo que subir ahí”
Te dejo una pregunta para que reflexiones ¿Ser el único parque que tiene una tienda a 120 metros de altura es una ventaja competitiva sostenible? Te invito a hacer el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización)
Etiquetas: below the line, marketing de experiencias, promoción, segmentacion, ventajas competitivas
22 agosto, 2026
Con un libro, nunca estás solo
Tras el gimnasio, los sábados y domingos tengo mi ritual. Desayuno en una terraza del barrio, a la sombra, disfrutando de un café, un gran vaso de agua con mucho hielo, una tostada de tomate y mi ebook abierto delante de mí.
Estaba leyendo tranquilamente, ajeno al mundo, cuando pasó un conocido. Al verme sentado en la mesa, se acercó, me saludó y, casi con sorpresa, me preguntó:
- Hola, ¿qué haces aquí solo?
Levanté la vista del libro y le respondí:
- ¿Solo? Con un libro nunca estás solo.
Sonrió, nos despedimos y continué leyendo.
Pero la frase se quedó conmigo.
Pensándolo después en mi respuesta, vi que encerraba algo más profundo: quizá estar solo y sentirse solo sean cosas completamente diferentes.
Post data: En la foto me he puesto muy interesante, en realidad estaba pensado si pedirme o no otra tostada. ☺
21 agosto, 2026
Sinergias para la empresa y ¿para el cliente?
En los últimos años he sido usuario de un gimnasio low cost que ha cambiado de propietarios en varias ocasiones. Cada adquisición llegó acompañada de promesas de mejora, nuevas posibilidades y, en mayor o menor medida, expectativas de que la integración permitiría aprovechar las fortalezas de las empresas implicadas.
Sin embargo, mi experiencia como cliente me ha llevado a observar un fenómeno bastante diferente y, creo, especialmente interesante desde el punto de vista de la estrategia empresarial.
Aunque os voy a contar dos decisiones operativas, en mi opinión discutibles, quiero plantear una cuestión mucho más general:
Cuando dos empresas se integran, ¿cómo se decide qué prácticas, capacidades y recursos deben mantenerse y cuáles deben sustituirse. Porque integrar no debería significar necesariamente homogeneizar.
La anécdota del sistema de reservas: el valor oculto de una regla sencilla
El sistema de reservas de la empresa adquirida era, en apariencia, una trivialidad. Él usuario entraba en la aplicación, elegía la clase y seleccionaba también su posición: un número en el suelo de la sala de actividades colectivas o una bicicleta determinada en la sala de ciclo indoor. Cuando llegabas al gimnasio, sabía perfectamente dónde tenía que colocarse. Sencillo.Pero precisamente por ser sencillo funcionaba extraordinariamente bien. Cada persona conocía su sitio, el espacio se distribuía de manera ordenada, se respetaba el aforo y las clases podían comenzar prácticamente sin fricciones.
Tras la adquisición, este sistema desapareció.
Actualmente se reserva la asistencia a la clase, pero no una posición concreta. Al llegar, cada participante se coloca donde quiere dentro del espacio disponible. El cambio parece menor, pero sus consecuencias no lo son. Ha aparecido un figura nueva el “polizón”, es decir, una persona que accede a una actividad sin haber realizado previamente la reserva y ocupa un espacio que otros usuarios suponían garantizado. ¡Se supera el aforo! Lo que genera discusiones ocasionales sobre la ocupación de los espacios lo que genera retrasos al comienzo de algunas clases. Cuando esto sucede, el monitor deja momentáneamente de ser monitor para convertirse en gestor administrativo: verifica reservas, identifica asistentes y, en ocasiones, pasa lista. ¡Cielos! Hemos vuelto a primaria.
Desde la perspectiva de la gestión de recursos compartidos, el fenómeno resulta perfectamente reconocible. El trabajo de Elinor Ostrom (1990) mostró que la existencia de reglas claras para la asignación y utilización de recursos comunes resulta fundamental para reducir conflictos y comportamientos oportunistas. Una sala con capacidad limitada es, salvando las distancias, un pequeño recurso compartido. Cuando cada participante tiene asignada previamente una posición, existe una regla clara de apropiación temporal del espacio. Cuando desaparece esa asignación, reaparece la negociación interpersonal sobre quién puede ocupar cada lugar.
Paradójicamente, durante la pandemia aprendimos hasta qué punto la organización espacial y la asignación precisa de posiciones podían contribuir al funcionamiento ordenado de una instalación. Algunos años después parece haberse olvidado aquella lección.
Pero desde el punto de vista de una adquisición empresarial, lo verdaderamente interesante es otra cosa. La empresa adquirida disponía de una práctica aparentemente superior. Sin embargo, en lugar de extenderla al conjunto de la organización, fue eliminada. La empresa compradora homogeneizó el proceso implantado su propio sistema. Y aquí aparece el primer error posible de una integración: confundir estandarización con mejora. La estandarización puede reducir la complejidad interna de una organización, pero no necesariamente crea valor para el cliente. Integrar no significa imponer el sistema de la empresa compradora.
Después de una adquisición resulta comprensible que la organización intente reducir duplicidades. Mantener dos sistemas informáticos, dos formas de trabajar o dos procedimientos diferentes genera costes y complejidad. En algún momento habrá que tomar decisiones. La cuestión relevante es cómo se toman esas decisiones
En términos muy sencillos, cuando dos organizaciones se integran podrían producirse cuatro situaciones:
- Si la práctica de la compradora es claramente mejor, lo razonable es Adoptarla
- Si la práctica de la adquirida es claramente mejor, lo razonable es Extenderla
- Si ambas tienen ventajas diferentes, lo razonable es Integrarlas o combinarlas
- Si ninguna resulta satisfactoria, lo razonable es Rediseñar el proceso
Sin embargo, existe una quinta posibilidad, bastante más cómoda: “Como nosotros hemos comprado la empresa, se utilizará nuestro sistema"
Desde el punto de vista del poder organizativo resulta comprensible. Desde el punto de vista estratégico puede ser un error. Una adquisición debería permitir que la empresa resultante incorporase las mejores capacidades disponibles en las dos organizaciones, independientemente de dónde se hubieran originado. De lo contrario, la empresa compradora corre el riesgo de destruir precisamente una parte del valor que acaba de adquirir.
El caso de los contenidos: cuando la empresa abandona su propia fortaleza
El segundo caso resulta todavía más curioso porque la dirección del cambio fue exactamente la contraria.
La antigua cadena de gimnasios producía internamente sus propios vídeos para las clases virtuales. La empresa compradora, sin embargo, ofrecía contenidos de Les Mills, una de las marcas internacionales más reconocidas dentro del fitness colectivo pre-coreografiado. Para los clientes de la empresa adquirida, la operación generaba una expectativa bastante lógica: formar parte de una cadena mayor podría significar acceder a contenidos de mayor calidad, coreografías estandarizadas internacionalmente, producción audiovisual profesional y una marca ampliamente reconocida dentro del sector. Es decir, una de las promesas implícitas de la adquisición podía ser precisamente la ampliación y mejora de la oferta.
Pero sucedió lo contrario. La empresa resultante dejó de ofrecer Les Mills y empezó a producir sus propios contenidos, aprovechando aparentemente la capacidad de producción audiovisual que ya existía en la empresa adquirida.
El resultado es paradójico.
- En el sistema de reservas, la empresa compradora no aprovechó una capacidad aparentemente superior de la empresa adquirida.
- En los contenidos, en cambio, abandonó una propuesta que muchos clientes podían percibir como superior para adoptar la solución interna procedente de la empresa adquirida.
En otras palabras: en ambos procesos parece haberse seleccionado la alternativa que aportaba menos valor percibido al cliente.
Dos grupos de clientes, dos expectativas diferentes
Después de una adquisición no existe un único tipo de cliente. Existen, al menos, dos.
- Los clientes de la empresa compradora parten de una expectativa básica: “Espero, como mínimo, no perder aquello que ya tenía.”
- Los clientes de la empresa adquirida pueden desarrollar otra expectativa: “Si ahora pertenezco a una empresa mayor, probablemente tendré acceso a mejores servicios, más recursos o nuevas prestaciones.”
Por tanto, una misma decisión puede generar frustración por razones distintas.
- Para los clientes de la empresa compradora: una pérdida respecto a su situación anterior
- Para los clientes de la empresa comprada : una expectativa de mejora que no llega a materializarse.
La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky ayuda a entender especialmente bien el primer fenómeno: las personas tienden a experimentar las pérdidas con una intensidad superior a las ganancias equivalentes. En consecuencia, eliminar una prestación que el cliente ya considera parte de su servicio puede tener un impacto psicológico desproporcionado respecto al ahorro que esa eliminación representa para la organización.
El segundo fenómeno puede interpretarse a través de los modelos de expectation-disconfirmation (modelo de desconfirmación de expectativas) desarrollados en la literatura sobre satisfacción del consumidor, especialmente por Richard Oliver. La satisfacción no depende únicamente de la calidad objetiva del servicio recibido. Depende también de la comparación entre lo que el consumidor esperaba recibir y lo que finalmente recibe.
Una adquisición empresarial genera expectativas. Y las expectativas, aunque no aparezcan en el balance, también forman parte del valor que la empresa debe gestionar.
¿Sinergias para quién?
Las adquisiciones suelen justificarse mediante la búsqueda de sinergias. La formulación económica es conocida:
El valor conjunto de las empresa resultante debería ser superior al valor que tendrían funcionando independientemente.
Pero existe una cuestión que a veces queda en segundo plano: ¿Para quién se generan esas sinergias? Muchas de las sinergias más fáciles de identificar después de una adquisición son internas: reducción de proveedores, eliminación de estructuras duplicadas, integración de sistemas, centralización de funciones, aprovechamiento de economías de escala o disminución de determinados costes.
Todas ellas pueden ser perfectamente razonables.
El problema aparece cuando una sinergia interna genera simultáneamente una antisinergia para el cliente. Imaginemos, por ejemplo, que sustituir una licencia externa por contenidos propios reduce significativamente los costes de explotación. Desde el punto de vista contable, el ahorro resulta perfectamente visible. Lo que resulta mucho más difícil de medir es la posible pérdida de valor percibido asociada a esa decisión: menor satisfacción, menor diferenciación, deterioro de la experiencia, aumento de las bajas o reducción de la recomendación.
Desde fuera resulta imposible conocer las razones exactas que llevaron a cancelar la utilización de Les Mills. La decisión podría responder a múltiples factores. Sin embargo, sí resulta compatible con una lógica de reducción de costes: sustituir una licencia externa por una capacidad de producción que ya se encuentra disponible dentro de la organización.
La pregunta estratégica relevante no es, por tanto, si la decisión permite ahorrar dinero. Probablemente lo permite. La pregunta es otra: ¿el ahorro obtenido es superior al valor que el cliente percibe que ha perdido?
Y esa segunda cifra es considerablemente más difícil de introducir en una hoja de cálculo.
Kaplan y Norton advirtieron precisamente de las limitaciones de gestionar las organizaciones exclusivamente mediante indicadores financieros. La ventaja competitiva depende también de activos y capacidades que no siempre aparecen de forma inmediata en los estados financieros: conocimiento, procesos, relaciones con clientes, reputación o calidad percibida.
Desde la perspectiva de los recursos y capacidades, desarrollada entre otros por Barney (1991), el valor estratégico de una organización reside precisamente en determinadas capacidades que permiten crear ventajas difíciles de replicar.
Una adquisición debería ser una oportunidad para identificar esas capacidades. No para eliminarlas accidentalmente durante el proceso de integración.
El verdadero problema: seleccionar qué conservar
Los dos pequeños ejemplos del gimnasio muestran, en realidad, dos posibles errores de integración.
- El primero podría denominarse dominancia organizativa: “Se aplicará nuestro sistema porque somos la empresa compradora.”
- El segundo podría ser la dominancia del coste: “Se aplicará esta solución porque resulta más barata.”
Son criterios comprensibles. Pero ninguno de ellos responde necesariamente a la pregunta fundamental: ¿Qué alternativa genera más valor para el cliente? Y quizá ese sea uno de los riesgos menos visibles de muchas adquisiciones.
Las organizaciones dedican enormes esfuerzos a valorar empresas antes de comprarlas: realizan due diligence, analizan estados financieros, estiman sinergias, valoran activos, negocian precios e intentan anticipar riesgos.
Sin embargo, una vez cerrada la operación comienza otra tarea igualmente importante: decidir qué elementos de cada organización deben sobrevivir.
Porque comprar una empresa no significa únicamente adquirir sus instalaciones, sus contratos o sus clientes. También significa adquirir sus procesos, sus conocimientos y sus pequeñas soluciones cotidianas. Algunas pueden parecer insignificantes. Por ejemplo, permitir que un usuario elija el número del suelo donde va a realizar una clase. Pero precisamente ahí puede encontrarse parte del valor.
Integrar debería significar quedarse con lo mejor
Quizá la lección pueda resumirse de una forma muy sencilla.
Si la empresa A compra la empresa B, el objetivo de la integración no debería ser conseguir que B se parezca cuanto antes a A.
Tampoco debería consistir exclusivamente en buscar qué elementos pueden eliminarse para reducir costes.
La verdadera oportunidad consiste en construir una empresa C capaz de incorporar lo mejor de A y lo mejor de B.
En el caso que he vivido como cliente, la impresión es justamente la contraria. En un ámbito se eliminó una buena práctica procedente de la empresa adquirida. En otro se eliminó una prestación valiosa procedente de la compradora. Los clientes de la comprada perdimos algo que funcionaba y vimos defraudadas nuestras expectativas de mejora. Y los clientes de la compradora no se han beneficiado de algo que funcionaba (la reserva de posición) y además han perdido un servicio premium.
Tal vez por eso, antes de sustituir un proceso después de una fusión o adquisición, merezca la pena formular tres preguntas extraordinariamente sencillas:
- ¿Qué funciona mejor?
- ¿Qué valora más el cliente?
- ¿Qué perderíamos si lo eliminamos?
Porque una adquisición crea valor no cuando la empresa resultante consigue ser más uniforme, sino cuando es capaz de conservar y combinar las mejores capacidades de las organizaciones que la forman.
Y a veces una gran lección sobre estrategia empresarial puede empezar con algo tan poco sofisticado como un número pintado en el suelo de una sala de gimnasio.
Etiquetas: estrategia, management
