13 agosto, 2026
Domino’s Pizza estrena vending 🍕
Desde el 22 de julio de 2026 puedes comprarte una pizza Domino's en una máquina de vending. La cadena ha lanzado su formato "Horno 24/7", con dos puntos de venta en Madrid: una dos gasolineras, una Moeve en Carabanchel y otra Ballenoil en Pozuelo. Las pizzas se preparan previamente en un obrador cercano, se terminan de hornear en la propia máquina tras la compra, y se sirven en menos de tres minutos.
Lo más interesante, estratégicamente hablando, no es la máquina en sí, sino cómo la presenta Domino's: no como un negocio de vending autónomo, sino como una extensión de sus tiendas. Francia ya sirvió de banco de pruebas desde 2023, para cubrir horarios de cierre y localidades pequeñas donde abrir un establecimiento completo no salía a cuenta.
Ventajas para Domino's
El formato ataca varios frentes a la vez:
- Capilaridad: llega a lugares donde una tienda completa no sería rentable.
- Disponibilidad 24/7: captura demanda nocturna y matinal que hoy se pierde.
- Menor estructura operativa: no exige mantener un restaurante completo abierto en esas franjas.
- Inversión sensiblemente menor: una máquina permite testar una ubicación sin asumir el coste de un establecimiento convencional.
- Velocidad: pizza caliente en menos de tres minutos, frente al tiempo habitual de preparación más reparto.
- Nuevas ocasiones de consumo: gasolineras, polígonos, estaciones, campus, hospitales, zonas de ocio.
- Aprovechamiento de marca: una máquina Domino's tiene mucha más capacidad de atracción que una máquina de pizza genérica y desconocida.
- Datos y experimentación: permite comprobar qué ubicaciones, horarios y referencias funcionan antes de comprometer inversiones mayores.
- Barreras competitivas: si el vending de pizza crece como categoría, Domino's puede ocupar ubicaciones antes que operadores pequeños lo hagan.
En el fondo, la máquina funciona como una especie de "micro-establecimiento Domino's". No compite con la tienda tradicional: lo complementa, atendiendo contextos que el modelo convencional cubre mal.
Inconvenientes para Domino's
Yo soy un enamorado del vending, pero en este caso no todo me parecen ventajas. Hay al menos cinco riesgos que merece la pena tomarse en serio.
- Posible degradación de la percepción de marca. En la cabeza del consumidor, Domino's es un restaurante especializado; el vending, en cambio, se asocia con un producto industrial, de menor calidad y compra de emergencia (piénsese en la máquina de sándwiches de una estación de tren a las tres de la madrugada). Domino's corre el riesgo de desplazarse simbólicamente hacia una categoría percibida como inferior.
- El problema de la promesa "igual que en la tienda". Domino's sostiene que las máquinas mantienen las mismas recetas, procesos y estándares, y habla de una experiencia equivalente a sus establecimientos. Esto es arriesgado: una máquina de vending independiente puede permitirse ser "bastante buena", porque no tiene un estándar previo que traicionar. Para Domino's, en cambio, aunque el resultado sea solo un 10-15% peor que el de tienda, el perjuicio reputacional es mucho mayor, porque compromete la promesa de consistencia que es precisamente su activo de marca.
- Canibalización. Aquí conviene distinguir dos ventas muy diferentes:
- Venta incremental: son las 3:00 de la madrugada, no hay ningún Domino's abierto, compro en la máquina. Fantástico: cliente nuevo, ocasión nueva.
- Venta sustitutiva: tengo un Domino's cerca, pero compro en la máquina porque es más rápido. Aquí Domino's no ha ganado ni un cliente nuevo ni una ocasión de consumo nueva: simplemente ha desplazado una venta de un canal a otro. Y ahí habría que comparar márgenes entre canales antes de celebrar nada.
- Conflicto con franquiciados. Este es, a mi juicio, el riesgo más serio si el formato llega a escalar. En Francia, Domino's ya planteó máquinas tanto junto a establecimientos existentes como para ampliar cobertura territorial. Ponte en la piel de un franquiciado: ha invertido en local, personal, hornos, reparto, royalties y marketing, y de repente aparece un Horno 24/7 a 800 metros. Ahí se abre una discusión nada trivial sobre territorialidad y canibalización del franquiciado, del tipo que suele acabar en despacho de abogados más que en nota de prensa.
- Menor capacidad de personalización. Una de las grandes fortalezas de la pizza tradicional es su enorme configurabilidad: tamaño, masa, ingredientes, extras, combinaciones, promociones. La máquina reduce necesariamente esa variedad. En Madrid, el lanzamiento se concentra en cuatro referencias populares -4 Quesos, Pecado Carnal, Jamón y Queso y Barbacoa-. Eso mejora la eficiencia operativa, pero empobrece la propuesta de valor.
¿Qué está buscando realmente Domino's?
Mi lectura es que Domino's no está tratando de "entrar en el vending" como categoría, sino de averiguar cuánto mercado existe fuera de la economía de una tienda Domino's.
Una tienda tiene costes fijos relevantes que exigen un volumen mínimo para ser rentable. Una máquina, en cambio, permite atacar micro-mercados: 200 pizzas a la semana pueden ser insuficientes para sostener una tienda, y perfectamente rentables para una máquina. Eso abre un espacio que, en términos estratégicos, podríamos representar así, en tres canalaes que satisfacen a diversos mercados con distintos costes.
- Canal Restaurante, pensado para un mercado grande con un coste estructural alto.
- Canal Delivery pensado para ampliar el radio del restaurante con un coste estructural medio.
- Canal Vending, pensado para un mercado pequeño con un coste estructural bajo.
Visto así, el movimiento tiene todo el aspecto de un experimento bien diseñado: dos máquinas, dos ubicaciones, riesgo acotado, y un aprendizaje real sobre demanda, horarios, repetición de compra, averías, calidad percibida y canibalización. Como apuesta estratégica de fondo, en cambio, tengo mis dudas serias sobre si es escalable sin dañar lo que hace valiosa a la marca.
Lo cual deja una pregunta abierta, y no solo para Domino's: ¿hasta qué punto puede una marca potente democratizar una categoría de distribución sin que esa misma categoría termine banalizando la marca?
Etiquetas: distribución, estrategia, vending
28 agosto, 2025
Carritos de la compra con lupa incorporada
¡Carritos de la compra con lupa incorporada!, en varios supermercados europeos han comenzado a incorporar una lupa a los carritos de compra, una solución aparentemente sencilla, pero cargada de significado en términos de diseño inclusivo, experiencia de cliente e innovación incremental.
¿Qué problema resuelve?
¿Qué nos enseña esta novación?
- Innovación incremental y de bajo coste. No toda innovación tiene que ser ni disruptiva ni tecnológica; muchas veces, las soluciones incrementales generan un impacto directo y sostenido en la satisfacción del cliente.
- Diseño centrado en el usuario. Un buen diseño debe ser “invisible” en su complejidad y "visible" en su utilidad. La lupa es un ejemplo perfecto de cómo la ergonomía y la empatía se integran en un objeto cotidiano.
- Experiencia de cliente como ventaja competitiva. Las empresas deben diseñar experiencias memorables más allá del producto. Este detalle convierte la compra en una interacción más cómoda y humana, reforzando la percepción positiva de la marca.
Etiquetas: diseño, distribución, innovación
18 agosto, 2025
El auge de la cultura de la dopamina y su impacto en las 4P del marketing
- Suscripciones low cost y pago por uso.
- Micro-transacciones en apps y videojuegos.
- Ofertas relámpago (flash sales) que activan la urgencia.
- Mensajes breves, impactantes y fáciles de compartir.
- Publicidad que juega con el scroll, los titulares sensacionalistas y el humor inmediato.
- Influencers como catalizadores de micro-dosis de credibilidad.
- Todo debe estar en el móvil y a un clic.
- El algoritmo es el nuevo distribuidor: TikTok, Instagram Reels, YouTube Shorts.
- Incluso la experiencia física se rediseña con el mismo principio: las tiendas Amazon Go, por ejemplo, ofrece gratificación instantánea al comprar, sin cajeros ni esperas.
Etiquetas: consumidor, distribución, precio, producto, promoción, segmentacion
09 febrero, 2024
Libros de segunda mano
El otro día comenté el libro Rialto 11, el cierre de un comercio de barrio. En él, la autora y emprendedora, nos cuenta que antes de montar su propia librería, aprendió el negocio del libro, trabajando por cuenta ajena, en una librería especializada en libros de segunda mano.
El sector del libro tiene una característica que condiciona el marketing mix de las librerías, el PVP es fijo. El editor establece un PVP y toda la cadena de valor lo aplica descontándose su margen. La autora cuenta la lucha por conseguir un mejor margen con las editoriales, lucha en la que Goliat le gana a David. El precio fijo, sirve para el libro nuevo, pero no rige para el libro de ocasión, el de segunda mano.
Paseando por Bilbao, me he encontrado una librería que compra libros, en buen estado, editados antes de 1990 por 0,25 €/ejemplar. Comprando a este precio es más fácil obtener un buen margen.
Estés en el negocio que estés, piensa si el mercado de segunda mano puede ser interesante para tu empresa. Te has preguntado alguna vez ¿A donde va la ropa que no se vende? Existen en el mercado liquidadores (stokistas profesionales), personas que compran a precios de derribo. Incluso existe una serie de televisión, cuyo protagonista es El liquidador. Ya sabes vamos hacía el mundo 3R: regala, reúsa, revende.
Dar una segunda (o tercera vida) a un libro siempre es un buena idea. Además de vender tus libros de segunda mano, también puedes utilizar el intercambio, Bookcrossing, en un bar o el trueque solidario.
Etiquetas: distribución, negociación, precio
28 agosto, 2023
La importancia del canal
En una cafetería de Vitoria he visto la oferta de Café más magdalena 2,30 €. ¡He sonreído! ya sabéis como me las gasto cuando me dan menos por más.
La marca de la magdalena, es Rioba, la misma marca que las mini magdalena que causó mi enfado este sábado pasado. Rioba es una marca de distribuidor, concretamente de Makro.
Me he sentado a tomarme el café, con magdalena, y he reflexionado que coherente es tener los dos tamaños de magdalena para un cash and carry como Makro. Muchos de tus clientes son hosteleros, los que vienen buscando una mini magdalena para regalar con el café, y saben la aceptación que tienen, seguro que se plantean el llevarse la caja grande de magdalenas. Al ser un producto con una vida mayor que la bollería (cruasán, pasteles...), tener un envasado individual, un precio económico... lo hace ideal para incorporarlo.
No olvidemos la importancia del canal, la distribución es una de las 4Ps del marketing (concepto creado por el profesor Jerome McCarthy y difundido por el profesor Philip Kotler). Hace poco me planteaba si una maquina expendedora de libros aporta valor al libro o se lo resta. Aunque el ejemplo que siempre pongo para resaltar la importancia del canal (donde compramos el producto) es el de un botellín de agua:- En el supermercado, cuesta 0,5 € .
- En un bar puede costarnos 2€
- En un hotel puede costar hasta 5€.
- Y en un aeropuerto ¡hasta 10€!
Etiquetas: distribución, marca
06 diciembre, 2021
KEIRETSU
El Keiretsu, es un modelo empresarial, de origen japonés, en el que
existe una coalición de empresas unidas por ciertos intereses económicos. En
este grupo de empresas, existe una empresa tractora, que crea un entorno económico
adecuado que ayuda a diferentes empresas a auto coordinarse para aunar
esfuerzos y posteriormente realizar un reparto equitativo de los resultados. Es
una red regularizada de proveedores que mejora la eficiencia de los procesos de
producción.
ORIGEN DE LOS KEIRETSU
Cuando los estadounidenses ocuparon Japón, tras la Segunda
Guerra Mundial, prohibieron los zaibatsus que eran grandes conglomerados de
empresas de tipo jerárquico, estrechamente relacionados al gobierno del país. Se
consideraba que los zaibatsus eran monopolísticos, antidemocráticos y habían estado vinculados con la industria armamentística. Al disolverse los zaibatsus, numerosas
filiales quedaron huérfanas, disgregadas de sus vínculos de negocio
y crearon nuevas redes, no jerárquicas, los keirretsu.
Las relaciones de Keiretsu en Japón generalmente muestran
una serie de características comunes:
- Relaciones comerciales a largo plazo lo que crea crear una excelente eficiencia económica
- Participación accionarial. Las relaciones se basan en acciones. Las empresas a menudo mantienen cantidades significativas de las acciones de las demás para evitar que otras empresas adquieran acciones lo que crea estabilidad en el mercado de valores y brinda protección contra adquisiciones hostiles.
- Intercambio de talento. Es una práctica habitual que los ejecutivos de la empresa matriz al jubilarse pasen a alguna compañía del Keiretxu.
- Suplementación y sustitución. La empresa matriz tiene una función tractora y de cooperación con el resto de compañías inter-keiretxu, estableciendo sistemas de orientación que rigen la tecnología de producción y la metodología de control de calidad.
En los años 80, la industria automovilística, Chrysler, Ford, GM y Audi-Volkswagen
adoptaron este modelo, realizando modificaciones y reforzándolo, por ejemplo, mediante la
creación de parques de proveedores entorno a sus centros de fabricación, en
todo el mundo.
También empresa de retail como Walmart, Metro y Mercadona,
adaptaron el modelo a sus estructuras. En Mercadona se crea la figura del
intrerproveedor.
Etiquetas: distribución, estrategia, organización del trabajo
02 diciembre, 2021
¿Cuantos puntos de venta de lotería hay en España?
- 4.100 Administraciones de Lotería, que facturan el 85% de las ventas
- 6.800 Puestos de venta mixtos, que son negocios que tienen otra actividad principal, por ejemplo estancos o bares y cómo segunda actividad cuentan con un terminal de apuestas.
- Un 6% del volumen vendido (4% en el Sorteo de Navidad)
- Un 2,5% del importe pagado en premios en los primeros 240.000 € pagados y a partir de esa cantidad el 1,25%
Antes del COVID, el sector facturaba más de 9.000 millones de euros anuales, incluidos todos los juegos (Lotería Nacional, Quiniela, Hípica, Quinigol, Euromilones, Primitiva, Bonoloto y el Gordo) y repartía 5.781 millones en premios.
¿Cómo puedo conseguir una administración de lotería? Se adjudican por concurso... pero hace años que no se convocan, por lo que podemos comprar en el mercado secundario una licencia, cuyo precio oscila entre 150.000 € y 2.000.000 €. Luego tendremos que alquilar o comprar un local... que no puede estar a 250 metros de otro y el ratio tiene que ser d uno por cada 9.000 habitantes.
En este mercado, solamente gana el Estado -Hacienda se lleva un porcentaje del premio y SALAE se queda con los premios de los boletos no vendidos- y los 10.900 puntos que comercializan la lotería. Por lo que mi consejo es que NO JUEGUES... tienes todas las probabilidades en contra.
Etiquetas: distribución
01 diciembre, 2021
Herramientas de venta
Me gusta mucho cuando me encuentro con herramientas que ayudan al vendedor a que sea el propio cliente el que puede comprobar un argumento de ventas.
Bravo por el fabricante por facilitar a los pequeños comercios que distribuyen su producto
Etiquetas: argumentos de venta, distribución, pequeño comercio, técnicas de venta
25 agosto, 2021
Aliarse con tu enemigo
Etiquetas: distribución, pequeño comercio
01 marzo, 2021
Subproductos cárnicos
- harinas de carne, materia prima para las empresas fabricantes de alimentos para mascotas
- sebo que se destina a empresas oleoquímicas, jabonería y de piensos de animales
Etiquetas: distribución, lean manufacturing, precio
04 febrero, 2021
Roscón de Reyes tostado
Una de las producciones que siempre me ha tenido intrigado es la del Roscón De Reyes, entre otras cosas por ser mi producto de pastelería favorito. Es un producto, donde toda la demanda se acumula prácticamente en un día, mi pregunta es ¿Cómo logran los pasteleros satisfacerla, pensando en la limitación física que tienen en sus obradores?
Hoy me ha sorprendido el ver que en una cadena local de panaderías vendían Roscón de Reyes tostado. Es decir, a los roscones de reyes que les habían sobrado... les han dado "una segunda vida" tostándolos. Sobre este tema ya hablé en ¿A donde va la ropa que no se vende? Dar salida al producto que no vendemos o sobrantes del proceso de fabricación es un tema que todos nos debemos plantear.
Etiquetas: distribución, lean manufacturing, precio
02 febrero, 2021
Logística de la vacunación
He recibido varios wassap, sobre como sería la vacunación por el COVID 19 si la gestionase Amazon o Mercadona. Me parece curioso el concepto que tenemos de empresas como Amazon o Mercadona frente a la que tenemos de la Administración.
Hagamos unos números, para ver como podemos conseguir el 1 de agosto, la inmunidad del rebaño.
Datos:
- Población española = 47.332.603
- Inmunidad de rebaño = 70% de la población
- Efectividad de la vacuna = 95% (algunas tienen una efectividad menor)
En España, tenemos unos 22.000 farmacias, parece posible que si en cada farmacia se vacunan 9 personas al día, -si hay que poner 2 dosis, tendrán que pasar entre 18 y 19 personas por cada farmacia al día-, lleguemos al objetivo. A favor de las farmacias juega el que tienen personal sanitario, tienen un sistema de suministro muy eficiente -todos los días llegan varios repartos a cada farmacia-.
Etiquetas: COVID19, distribución, farmacia
07 enero, 2021
¿A donde va la ropa que no se vende?
En mis tiempos, las rebajas empezaban hoy, pero ahora vemos que cada vez hay más rebajas, eso sí con distintos nombres (días sin IVA, días de oro...) el motivo es que las empresas en el mundo textil, les resulta difícil gestionar sus stocks de producto finalizado. Cuando fabricas un producto físico, tienes dos posibilidades, la primera es hacer una previsión de ventas y fabricar según tú previsión. La segunda es la fabricación bajo pedido. Muchas cadenas de ropa suelen trabajar con colecciones que manda fabricar con muchos meses de antelación, Zara es una excepción supo ver el atractor del sector y romperlo, y su sistema de fabricación es parte de su éxito. Pero cuadrar oferta y demanda siempre es difícil. Benetton utilizaba un truco, mandaba fabricar sus productos en blanco en piases de sudoeste asiático y luego en Italia los tintaba en función de la preferencia de los colores de esa temporada.
Veamos que posibilidades tiene una cadena de tiendas para “eliminar”
la ropa de temporada que no ha vendido, aunque las numero, no necesariamente
todas las tiendas siguen los mismos pasos.
- Rebajas, es siempre la primera opción. Hacen rebajas en sus propios establecimientos. Tenemos las primeras, las segundas y hasta las terceras rebajas, cada vez más agresivas en precio
- Outlet, muchas firmas, tienen su propia factoría (tiendas físicas) a las que van a parar los stocks de las tiendas de la cadena. Aquí nos encontramos productos de la temporada pasada con importantes descuentos.
- Portales especializados, los portales especializados pueden recibir los stocks de las tiendas físicas bajo dos premisas, en consignación (pueden devolver lo que no venden) o en venta firme (lo que no venden se lo quedan). Tenemos dos tipos de portales especializados.
- Compras privadas “online”
- Ventas flash
- Liquidadores (stokistas profesionales), los tenemos de dos tipos
- Internacionales, compran stocks de tiendas en grandes cantidades y los venden desde en países donde las marcas no están muy implantadas. Desde Latinoamérica a África.
- Locales, que comercializan sus productos en mercadillos y ferias.
- Donar, muchas firmas tienen acuerdos de colaboración con asociaciones benéficas a las que entregan sus excedentes.
- Destruir. Burberry, hace un par de años, genero una polémica, cuando se divulgó que había quemado prendas por valor de 30 millones de Euros. La polémica generó que en Francia apareciese la primera ley que prohíbe a la industria de la moda, el destruir bienes utilizables no vendidos.
- Reciclar. Ya sea por concienciación social o que las marcas de lujo no pueden permitirse que una prenda de 1.000 € se venda por 100 €, el reciclado es otra de las posibilidades para esa prenda que no se vendió.
Etiquetas: distribución, lean manufacturing, precio
17 octubre, 2020
Buenas prácticas en digitalización
- He acudido a un quiosco, para devolver un producto comprado en el gigante del comercio electrónico de Seattle. Solamente llevaba un código de barras en mi móvil y el producto en su caja. La vendedora que me ha atendido, ha cogido una bolsa, ha introducido el producto, le ha puesto una etiqueta, y con su propio móvil en una app ha escaneado mi código de barras, el código de barras de la etiqueta y ¡zas! producto devuelto. He pensado un poco en este pequeño comercio, en primer lugar tomo la decisión de adherirse a una red, él es un nodo, pero necesita la fuerza de la red -en la página web de su red veo que tienen 1900 puntos en toda España-. Lo que digo ahora es una suposición mía, en el análisis estratégico que hizo este pequeño comercio frente a la digitalización a la que se enfrenta y a la competencia del comercio electrónico, vio que no era posible competir contra los gigantes del comercio electrónico. Su fuerza está en tener un punto físico, en un barrio. Un punto al que todos los días acuden clientes y que todos los días recibe furgonetas con pedidos (por ejemplo la prensa).¡Eureka! tenía la posibilidad de una nueva fuente de ingresos, la logística inversa. No le cuesta mucho, escanear dos códigos de barras, en su propio móvil, y dejar los paquetes en una caja, para que uno de los proveedores que le visita diariamente se los lleve. Mientras que en la entrega del producto que compramos on-line, lo queremos para ¡ya!, en el que devolvemos no pasa nada por que tarde un día más. Además, de los ingresos de la logística inversa, que imagino no serán altos, consigue que todos los días entren nuevos potenciales clientes de su core business (negocio principal)
- He comprado un pijama on-line, en unos grandes almacenes -que eufemismo, en España solamente existe una cadena de grandes almacenes-, y me lo han entregado en casa en 2 horas. Si pagas una tarifa plana de 20 €/años, estos grandes almacenes te entregan lo que compras por internet en menos de 2 horas en su zona de influencia. El análisis de estos grandes almacenes para competir contra el gigante de Seattle, es claro. Tienen presencia en el territorio y stock. El Corte Inglés, tiene del orden de 95 grandes almacenes repartidos por toda España, más otra serie de formatos, en los que tienen stocks de todos los productos que comercializan -Amazon, no tiene todos los productos en sus almacenes, algunos los tienen sus socios comerciales-. Por lo que estos grandes almacenes sí pueden comprometerse en llevar desde sus tiendas al domicilio del cliente (dentro de su área) el producto en 2 horas.
- He realizado una compra en Decathlon, a la hora pagar, en la fila única, me han preguntado si pagaría en efectivo o tarjeta, al decir tarjeta me han derivado a una caja de autoservicio, hoy repasando mi blog, creo que la primera vez que la utilicé una caja de autoservicio fue en FNAC en 2006. Pero hasta ahora todas las que había utilizado, era yo quién escaneaba el productos mediante un lector de código de barras. Hoy, es la primera vez que no ha hecho falta. Todos los productos tenían etiqueta RFID. En una conferencia de 2005, sobre tecnologías emergentes, ya se mencionaban las etiquetas RFID. Cuando le he mostrado mi sorpresa a la persona que atendía las cajas de autoservicio, me ha dicho: "y no te imaginas los que nos ayuda en el inventario" ¡Bravo!, esta multinacional presente en unos 45 países con unos 1367 comercios, en su análisis estratégico vuelve a ver que su presencia física es un punto fuerte sobre el que construir su estrategia, y mejorar la experiencia de compra de los clientes que se acercan a sus centros es una muy buena idea.
Etiquetas: distribución, estrategia, jit, modelo de negocio, pequeño comercio, rfid, transporte
24 noviembre, 2019
Ventas fuera de circuito
No he visto, "movimiento de dinero" mi amigo me ha dicho que lo había pagado hace más de un mes, no me ha aclarado el método.
Etiquetas: B2C, distribución, mercado gris
09 noviembre, 2019
Despacho de abogados en un centro comercial
Etiquetas: distribución, innovación
18 septiembre, 2014
Nuevos modelos de negocio en la moda
- Se dificulta la copia
- Se consigue un consumidor global
- El consumo es inmediato
- En junio de 2014, la cadena de supermercados Lidl y diseñador Custo Dalmau lanzarón la colección “Growing by Custo” compuesta por cuatro jeans, cuatro leggins, cuatro vestidos de punto y 10 camisetas, con precios que rondan los 12,99 euros de los leggins a los 17,99 de vestidos y camisetas.
- H&M, cada cierto tiempo, lanza al mercado una serie de colecciones diseñadas por grandes diseñadores, a precios muy asequibles.
Etiquetas: distribución, modelo de negocio
26 agosto, 2013
Cross docking (cruce de muelle)
Etiquetas: costes, distribución, jit, transporte
