08 junio, 2026
De sistema radial a sistema de malla en una red de autobuses interurbanos
Siempre me han gustado los sistemas de producción de servicios. En la industria, los flujos y los cuellos de botella suelen ser visibles. En los servicios, donde producimos a la vez que consumimos todo se complica. En un sistema de autobuses interurbanos las personas se mueven, las necesidades cambian, el tráfico de la carretera produce retrasos, la demanda tiene una variabilidad que ningún ingeniero de producción desearía encontrarse un lunes por la mañana.
Bizkaia se enfrenta ahora ha este problema, quiere rediseñar su red interurbana de autobuses.
Hablamos de un sistema de escala considerable:
- 453 núcleos de población
- 2.300 paradas
- 112 líneas
Diseñar una red de autobuses interurbanos no es un problema de transporte. Es un problema de decisión bajo restricciones múltiples. Lo verdaderamente relevante no es el tamaño. Es el cambio de paradigma que hay detrás quiere pasar de un sistema radial a un sistema de malla.
Hoy leo en la prensa que 69 municipios han presentado alegaciones al plan de Bizkaia para el nuevo Bizkaibus.
A primera vista, parece una noticia local sobre horarios y paradas. Pero si uno lo mira con los ojos de la dirección de operaciones, es algo bastante más interesante.
De la lógica radial a la red mallada
Durante décadas, el modelo ha sido esencialmente radial: todo pasaba por Bilbao. La nueva propuesta evoluciona hacia una arquitectura en malla, donde las conexiones transversales entre municipios y comarcas ganan protagonismo.
En la teoría de redes -desde los trabajos de Watts y Strogatz sobre small-world networks hasta los modelos de grafos aplicados al transporte- este tipo de transición tiene implicaciones profundas: aumenta la resiliencia del sistema, reduce distancias medias entre nodos y redistribuye la carga sobre la red.
La nueva estructura se articula en cinco tipologías para las 112 líneas:
- Troncales (20 líneas): Conectan directamente las cabeceras de comarca con Bilbao mediante servicios de alta frecuencia y gran capacidad.
- Vertebradoras (64 líneas): La pieza clave del nuevo modelo. Permiten conectar municipios y comarcas sin necesidad de pasar por Bilbao. Los principales nodos de intercambio serán Mungia, Derio, Markina, Gernika, Zalla, Sodupe, Durango, Amorebieta, Igorre, Lemoa y Ansio (Barakaldo).
- Alimentadoras (10 líneas): Acercan los núcleos de menor tamaño a las cabeceras comarcales y a los grandes nodos de transporte masivo como Metro Bilbao, Renfe o Euskotren
- Rurales (12 líneas): Diseñadas para zonas de baja densidad de población, combinando vehículos de menor tamaño y servicios bajo demanda (demand-responsive transport)
- Singulares (28 líneas) : Conexiones específicas con grandes generadores de movilidad: hospitales, aeropuerto, parques tecnológicos o campus universitarios.
El problema real: no es qué líneas existen, sino cómo se optimizan
Aquí es donde la cosa se pone realmente interesante desde el punto del diseño. Estamos ante lo que Chase, Aquilano y Jacobs llamarían un problema clásico de service operations design: maximizar el valor del sistema bajo restricciones simultáneas y parcialmente contradictorias.
Las variables de decisión incluyen frecuencias, horarios, tiempos de transbordo, capacidad de flota, localización de nodos de intercambio y coordinación modal con Metro Bilbao, Renfe y Euskotren.
Las restricciones son igualmente complejas:
- Presupuesto público limitado
- Demandas de 113 ayuntamientos con intereses legítimos y, a veces, contrapuestos
- Límites de capacidad vial y sostenibilidad ambiental
- Condicionantes operativos de las seis empresas concesionarias
- El eterno dilema entre eficiencia (maximizar viajeros por euro invertido) y equidad territorial (garantizar cobertura en zonas de baja demanda)
Este último punto conecta directamente con uno de los debates más ricos de la economía del bienestar. Como señalaba Amartya Sen, la igualdad de acceso a la movilidad no es un lujo: es una condición para el desarrollo de las capacidades individuales y la cohesión social.
Por qué las 69 alegaciones son, en realidad, una buena señal
En dirección de operaciones existe un principio bien conocido: en sistemas complejos con múltiples grupos de interés, no hay solución óptima global, solo compromisos negociados.
Cada mejora tiene un coste. Cada decisión beneficia a unos colectivos más que a otros. Y cada cambio implica renunciar a alternativas.
Que 69 municipios hayan presentado alegaciones no es ruido político. Es el mecanismo natural de un sistema democrático enfrentándose a lo que los teóricos de la decisión llamarían un problema wicked, un problema sin solución única, donde cada solución genera nuevos problemas y donde los propios criterios de evaluación están en disputa.
Rittel y Webber lo describieron con precisión en 1973: los wicked problems no se resuelven, se gestionan. Y el primer paso para gestionarlos bien es hacer explícitos los compromisos que implican.
Conclusión
Diseñar una red de transporte no consiste en mover autobuses. Consiste en decidir cómo se conecta un territorio, cómo se distribuyen los recursos públicos y qué equilibrio queremos alcanzar entre eficiencia, accesibilidad y cohesión social.
Es, en definitiva, un ejercicio de diseño de sistemas de servicio público que merece mucho más análisis del que suele recibir en el debate mediático.
¿Conoces otros casos de rediseño de redes de transporte público que hayan gestionado bien estos compromisos? Me interesa especialmente experiencias europeas.
Etiquetas: servicio, servuccion, transporte
17 octubre, 2020
Buenas prácticas en digitalización
- He acudido a un quiosco, para devolver un producto comprado en el gigante del comercio electrónico de Seattle. Solamente llevaba un código de barras en mi móvil y el producto en su caja. La vendedora que me ha atendido, ha cogido una bolsa, ha introducido el producto, le ha puesto una etiqueta, y con su propio móvil en una app ha escaneado mi código de barras, el código de barras de la etiqueta y ¡zas! producto devuelto. He pensado un poco en este pequeño comercio, en primer lugar tomo la decisión de adherirse a una red, él es un nodo, pero necesita la fuerza de la red -en la página web de su red veo que tienen 1900 puntos en toda España-. Lo que digo ahora es una suposición mía, en el análisis estratégico que hizo este pequeño comercio frente a la digitalización a la que se enfrenta y a la competencia del comercio electrónico, vio que no era posible competir contra los gigantes del comercio electrónico. Su fuerza está en tener un punto físico, en un barrio. Un punto al que todos los días acuden clientes y que todos los días recibe furgonetas con pedidos (por ejemplo la prensa).¡Eureka! tenía la posibilidad de una nueva fuente de ingresos, la logística inversa. No le cuesta mucho, escanear dos códigos de barras, en su propio móvil, y dejar los paquetes en una caja, para que uno de los proveedores que le visita diariamente se los lleve. Mientras que en la entrega del producto que compramos on-line, lo queremos para ¡ya!, en el que devolvemos no pasa nada por que tarde un día más. Además, de los ingresos de la logística inversa, que imagino no serán altos, consigue que todos los días entren nuevos potenciales clientes de su core business (negocio principal)
- He comprado un pijama on-line, en unos grandes almacenes -que eufemismo, en España solamente existe una cadena de grandes almacenes-, y me lo han entregado en casa en 2 horas. Si pagas una tarifa plana de 20 €/años, estos grandes almacenes te entregan lo que compras por internet en menos de 2 horas en su zona de influencia. El análisis de estos grandes almacenes para competir contra el gigante de Seattle, es claro. Tienen presencia en el territorio y stock. El Corte Inglés, tiene del orden de 95 grandes almacenes repartidos por toda España, más otra serie de formatos, en los que tienen stocks de todos los productos que comercializan -Amazon, no tiene todos los productos en sus almacenes, algunos los tienen sus socios comerciales-. Por lo que estos grandes almacenes sí pueden comprometerse en llevar desde sus tiendas al domicilio del cliente (dentro de su área) el producto en 2 horas.
- He realizado una compra en Decathlon, a la hora pagar, en la fila única, me han preguntado si pagaría en efectivo o tarjeta, al decir tarjeta me han derivado a una caja de autoservicio, hoy repasando mi blog, creo que la primera vez que la utilicé una caja de autoservicio fue en FNAC en 2006. Pero hasta ahora todas las que había utilizado, era yo quién escaneaba el productos mediante un lector de código de barras. Hoy, es la primera vez que no ha hecho falta. Todos los productos tenían etiqueta RFID. En una conferencia de 2005, sobre tecnologías emergentes, ya se mencionaban las etiquetas RFID. Cuando le he mostrado mi sorpresa a la persona que atendía las cajas de autoservicio, me ha dicho: "y no te imaginas los que nos ayuda en el inventario" ¡Bravo!, esta multinacional presente en unos 45 países con unos 1367 comercios, en su análisis estratégico vuelve a ver que su presencia física es un punto fuerte sobre el que construir su estrategia, y mejorar la experiencia de compra de los clientes que se acercan a sus centros es una muy buena idea.
Etiquetas: distribución, estrategia, jit, modelo de negocio, pequeño comercio, rfid, transporte
26 agosto, 2013
Cross docking (cruce de muelle)
Etiquetas: costes, distribución, jit, transporte
08 mayo, 2013
Drop shipping
Drop shipment: Permite a pequeños comerciantes -físicos o virtuales- comercializar productos sin necesidad de tenerlos en stock ni preocuparse de la logistica.Cuando el minorista recibe un pedido se lo pasa al mayorista (o al propio fabricante) que es el que se encarga de enviarselo al cliente.
Etiquetas: distribución, modelo de negocio, pequeño comercio, transporte
