03 noviembre, 2025
La utilidad de la inutilidad
“Un árbol torcido vive su propia vida, pero un árbol recto se convierte en madera”
Este antiguo proverbio chino, comentado por el filósofo taoísta Zhuangzi hace más de dos milenios, condensa una paradoja de enorme vigencia en el mundo contemporáneo de la empresa.
Si yo te pregunto que prefieres ser un árbol recto o un árbol torcido, probamente me contestes que un árbol recto. Todos hemos crecido con la metáfora de enderezar al árbol torcido.
Reflexionemos un poco. Para el mercado maderero, el árbol torcido es inútil, pero su falta de utilidad convencional se convierte en su mayor ventaja competitiva: sobrevive precisamente porque no sirve a los fines inmediatos del sistema.
En el contexto empresarial actual -marcado por la estandarización, la eficiencia y la competencia basada en costes- esta metáfora invita a repensar el sentido mismo de la utilidad, la diferenciación y la supervivencia organizativa.
Te propongo explora cómo la “inutilidad estratégica” puede convertirse en un principio de resiliencia, autenticidad y sostenibilidad empresarial.
El árbol recto simboliza la empresa útil pero sustituible
El árbol recto simboliza la empresa perfectamente adaptada al mercado. Eficiente, predecible, optimizada para la productividad. En términos de Michael Porter (1996), es la organización que compite principalmente por eficacia operativa. Sin embargo, esta forma de competencia conduce a la “convergencia competitiva”: todas las empresas se vuelven indistinguibles.
Estas organizaciones destacan por su “rectitud”: cumplen los estándares, maximizan indicadores, y se alinean con las mejores prácticas. Pero su gran virtud se convierte también en su condena. Al no diferenciarse, su valor es puramente instrumental: son fácilmente reemplazables por un competidor más barato o más eficiente.
Ejemplos contemporáneos abundan:
- Las aerolíneas de bajo costo que ofrecen servicios cada vez más similares.
- Los bancos minoristas atrapados en estructuras regulatorias y tecnológicas que los hacen casi intercambiables.
- Las cadenas de retail cuya propuesta de valor se limita al precio o la conveniencia.
En estos casos, la “rectitud” lleva al mismo destino que el árbol del proverbio: ser cortado. La utilidad inmediata se paga con la pérdida de identidad y longevidad.
El árbol torcido simboliza la organización imperfecta pero única
Por el contrario, el árbol torcido es aquel que, precisamente por su falta de utilidad convencional, escapa a la lógica del consumo inmediato. Vive más tiempo porque no encaja. En el plano empresarial, esto se traduce en organizaciones que cultivan su diferencia, que rehúyen las modas corporativas y que construyen su valor en torno a propósitos, significados y experiencias únicas.
Ejemplos paradigmáticos:
- Patagonia, cuya estrategia de “no crecimiento” y defensa ambiental desafía las normas del capitalismo tradicional, generando una lealtad inusual.
- Tesla, que reinventó el imaginario del vehículo eléctrico desde la aspiración y la innovación radical, y rompió el mantra de que el coche eléctrico tenía que ser barato.
- LEGO, que resurgió no como fabricante de juguetes, sino como creador de universos creativos e intergeneracionales.
Estas organizaciones son, en el sentido de Mintzberg (1987), el resultado de una estrategia emergente: no planificada desde la lógica de la utilidad inmediata, sino nacida de su propia torcedura, de su historia, cultura y valores singulares.
La utilidad de la inutilidad: del Tao al management contemporáneo
Zhuangzi sostenía que lo verdaderamente valioso no es lo que sirve para algo, sino aquello que permanece porque no puede ser instrumentalizado. Este principio taoísta se traduce, en lenguaje estratégico, en tres ideas clave:
- Diferenciación auténtica: lo que hace a una empresa distinta no siempre es “útil” en sentido económico, pero sí vital en términos identitarios (Hamel & Prahalad, 1994).
- Nichos estratégicos: las empresas que escapan a la lógica del mainstream sobreviven mejor en ecosistemas turbulentos (Hannan & Freeman, 1977).
- Blue Ocean Strategy: crear mercados donde la competencia resulta irrelevante (Kim & Mauborgne, 2005) es, en esencia, elegir ser un árbol torcido en un bosque de árboles rectos.
La “inutilidad” se convierte así en un mecanismo de defensa ante la homogenización competitiva y una fuente de innovación desde la diferencia.
Implicaciones para la gestión y el liderazgo
Adoptar la filosofía del árbol torcido implica redefinir la noción de éxito organizativo. Algunas orientaciones prácticas:
- Preservar la imperfección: lo no estandarizado, lo artesanal, lo local, pueden ser reservas de autenticidad.
- Valorar los procesos lentos: no toda eficiencia es virtuosa; la rapidez puede destruir el valor simbólico o relacional.
- Redefinir métricas: la obsesión por el ROI o los KPIs trimestrales puede “cortar” árboles antes de tiempo.
- Fomentar la disidencia estratégica: permitir que algunas áreas o personas piensen distinto, incluso si parecen “inútiles” para los objetivos inmediatos.
Como recordaba Peter Drucker, “la mayor amenaza para la organización del mañana son las decisiones lógicas tomadas hoy”. La lógica de la utilidad inmediata puede ser, paradójicamente, la semilla de la irrelevancia futura.
En resumen...
El proverbio chino “Un árbol torcido vive su propia vida, pero un árbol recto se convierte en madera” encierra una advertencia que los empresarios haríamos bien en tener presente: ser demasiado útil puede llevar a dejar de existir.
El árbol torcido, con su forma irregular y su aparente imperfección, sobrevive porque no puede ser explotado fácilmente. Su diferencia es su defensa; su inutilidad, su estrategia.
Referencias
Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). “The Population Ecology of Organizations”. American Journal of Sociology, 82(5).
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.
Mintzberg, H. (1987). “Crafting Strategy”. Harvard Business Review, 65(4).
Porter, M. E. (1996). “What is Strategy?”. Harvard Business Review, 74(6).
Zhuangzi (trad. Burton Watson, 1968). The Complete Works of Chuang Tzu. Columbia University Press.
Etiquetas: management, ventajas competitivas
