Marketing, tecnología y vida

El sistema de reservas de la empresa adquirida era, en apariencia, una trivialidad. Él usuario entraba en la aplicación, elegía la clase y seleccionaba también su posición: un número en el suelo de la sala de actividades colectivas o una bicicleta determinada en la sala de ciclo indoor. Cuando llegabas al gimnasio, sabía perfectamente dónde tenía que colocarse. Sencillo.Pero precisamente por ser sencillo funcionaba extraordinariamente bien. Cada persona conocía su sitio, el espacio se distribuía de manera ordenada, se respetaba el aforo y las clases podían comenzar prácticamente sin fricciones.

Tras la adquisición, este sistema desapareció.

Actualmente se reserva la asistencia a la clase, pero no una posición concreta. Al llegar, cada participante se coloca donde quiere dentro del espacio disponible. El cambio parece menor, pero sus consecuencias no lo son. Ha aparecido un figura nueva el “polizón”, es decir, una persona que accede a una actividad sin haber realizado previamente la reserva y ocupa un espacio que otros usuarios suponían garantizado. ¡Se supera el aforo! Lo que genera discusiones ocasionales sobre la ocupación de los espacios lo que genera retrasos al comienzo de algunas clases. Cuando esto sucede, el monitor deja momentáneamente de ser monitor para convertirse en gestor administrativo: verifica reservas, identifica asistentes y, en ocasiones, pasa lista. ¡Cielos! Hemos vuelto a primaria.

Desde la perspectiva de la gestión de recursos compartidos, el fenómeno resulta perfectamente reconocible. El trabajo de Elinor Ostrom (1990) mostró que la existencia de reglas claras para la asignación y utilización de recursos comunes resulta fundamental para reducir conflictos y comportamientos oportunistas. Una sala con capacidad limitada es, salvando las distancias, un pequeño recurso compartido. Cuando cada participante tiene asignada previamente una posición, existe una regla clara de apropiación temporal del espacio. Cuando desaparece esa asignación, reaparece la negociación interpersonal sobre quién puede ocupar cada lugar.

Paradójicamente, durante la pandemia aprendimos hasta qué punto la organización espacial y la asignación precisa de posiciones podían contribuir al funcionamiento ordenado de una instalación. Algunos años después parece haberse olvidado aquella lección.

Pero desde el punto de vista de una adquisición empresarial, lo verdaderamente interesante es otra cosa. La empresa adquirida disponía de una práctica aparentemente superior. Sin embargo, en lugar de extenderla al conjunto de la organización, fue eliminada. La empresa compradora homogeneizó el proceso implantado su propio sistema. Y aquí aparece el primer error posible de una integración: confundir estandarización con mejora. La estandarización puede reducir la complejidad interna de una organización, pero no necesariamente crea valor para el cliente. Integrar no significa imponer el sistema de la empresa compradora.

Después de una adquisición resulta comprensible que la organización intente reducir duplicidades. Mantener dos sistemas informáticos, dos formas de trabajar o dos procedimientos diferentes genera costes y complejidad. En algún momento habrá que tomar decisiones. La cuestión relevante es cómo se toman esas decisiones

En términos muy sencillos, cuando dos organizaciones se integran podrían producirse cuatro situaciones:

Sin embargo, existe una quinta posibilidad, bastante más cómoda:  “Como nosotros hemos comprado la empresa, se utilizará nuestro sistema"

Desde el punto de vista del poder organizativo resulta comprensible. Desde el punto de vista estratégico puede ser un error. Una adquisición debería permitir que la empresa resultante incorporase las mejores capacidades disponibles en las dos organizaciones, independientemente de dónde se hubieran originado. De lo contrario, la empresa compradora corre el riesgo de destruir precisamente una parte del valor que acaba de adquirir.

El segundo caso resulta todavía más curioso porque la dirección del cambio fue exactamente la contraria.

La antigua cadena de gimnasios producía internamente sus propios vídeos para las clases virtuales. La empresa compradora, sin embargo, ofrecía contenidos de Les Mills, una de las marcas internacionales más reconocidas dentro del fitness colectivo pre-coreografiado. Para los clientes de la empresa adquirida, la operación generaba una expectativa bastante lógica: formar parte de una cadena mayor podría significar acceder a contenidos de mayor calidad, coreografías estandarizadas internacionalmente, producción audiovisual profesional y una marca ampliamente reconocida dentro del sector. Es decir, una de las promesas implícitas de la adquisición podía ser precisamente la ampliación y mejora de la oferta. 

Pero sucedió lo contrario. La empresa resultante dejó de ofrecer Les Mills y empezó a producir sus propios contenidos, aprovechando aparentemente la capacidad de producción audiovisual que ya existía en la empresa adquirida.

El resultado es paradójico.

En otras palabras: en ambos procesos parece haberse seleccionado la alternativa que aportaba menos valor percibido al cliente.

Después de una adquisición no existe un único tipo de cliente. Existen, al menos, dos.

Por tanto, una misma decisión puede generar frustración por razones distintas.

La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky ayuda a entender especialmente bien el primer fenómeno: las personas tienden a experimentar las pérdidas con una intensidad superior a las ganancias equivalentes. En consecuencia, eliminar una prestación que el cliente ya considera parte de su servicio puede tener un impacto psicológico desproporcionado respecto al ahorro que esa eliminación representa para la organización.

El segundo fenómeno puede interpretarse a través de los modelos de expectation-disconfirmation (modelo de desconfirmación de expectativas) desarrollados en la literatura sobre satisfacción del consumidor, especialmente por Richard Oliver. La satisfacción no depende únicamente de la calidad objetiva del servicio recibido. Depende también de la comparación entre lo que el consumidor esperaba recibir y lo que finalmente recibe.

Una adquisición empresarial genera expectativas. Y las expectativas, aunque no aparezcan en el balance, también forman parte del valor que la empresa debe gestionar.

Los dos pequeños ejemplos del gimnasio muestran, en realidad, dos posibles errores de integración.

Son criterios comprensibles. Pero ninguno de ellos responde necesariamente a la pregunta fundamental: ¿Qué alternativa genera más valor para el cliente? Y quizá ese sea uno de los riesgos menos visibles de muchas adquisiciones.

Las organizaciones dedican enormes esfuerzos a valorar empresas antes de comprarlas: realizan due diligence, analizan estados financieros, estiman sinergias, valoran activos, negocian precios e intentan anticipar riesgos.

Sin embargo, una vez cerrada la operación comienza otra tarea igualmente importante: decidir qué elementos de cada organización deben sobrevivir.

Porque comprar una empresa no significa únicamente adquirir sus instalaciones, sus contratos o sus clientes. También significa adquirir sus procesos, sus conocimientos y sus pequeñas soluciones cotidianas. Algunas pueden parecer insignificantes. Por ejemplo, permitir que un usuario elija el número del suelo donde va a realizar una clase. Pero precisamente ahí puede encontrarse parte del valor.