.comment-link {margin-left:.6em;}

13 febrero, 2014

 

Matriz Ventaja Competitiva del BCG



Las dimensiones de esta matriz del BCG son:


Podemos engloblar los diferentes sectores o industrias en cada uno de los cuatro cuadrantes, que corresponde una situación competitiva concreta la cual demanda un enfoque estratégico específico.

FRAGMENTADA: los participantes disponen de muchas alternativas de diferenciación, pero son fácilmente igualables e, inmediatamente, deben crear una ventaja nueva. Posiblemente es un sector en el que existen pocas barreras de entrada y de salida, los participantes se desgastan mucho, ya que las ventajas son temporales y débiles.  Ejemplo de este tipo de industria serían las tiendas de línea marrón y blancaque basan su diferenciación únicamente en promociones y publicidad, los restaurantes, los servicios de reparación y mantenimiento de automóviles…  Muchas ideas, infinitas posibilidades, pero siempre uno cerca del otro. El tamaño no aporta economías significativas y una cuota de mercado dominante no se traduce necesariamente en costes más bajos. Es un sector en el que existen numerosos competidores pequeños, coexistiendo con rentabilidades muy diversas. La cuota de mercado no tiene ningún valor. En la mayoría de los casos la mejor estrategia consiste en intentar desplazarse hacia una actividad de volumen o de especialización.

ESPECIALIZADA: Es una industria, un sector, novedoso, cerca de la innovación, de la ruptura, las alternativas de diferenciación son amplias. Ejemplos tenemos en los negocios de la nueva economía (telecomunicaciones, informática) donde las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Los productos tienen las cualidades distintivas importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos. En este tipo de situación, el efecto del tamaño no confiere ninguna ventaja decisiva; es el valor de la diferenciación o de la especialización lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho específico lo que es crítico, incluso si este nicho es de escasa importancia. 


VOLUMEN/CONCENTRACIÓN: Las formas de diferenciarse son pocas, pero la ventaja competitiva obtenida, si consigues un gran volumen de producción es muy importante –gracias a las economías de escala (efecto tamaño y/o experiencia) se consigue reducir los costes-.  La rentabilidad está estrechamente unida a la cuota de mercado, una elevada cuota relativa de mercado es tú ¡tesoro! Ejemplos típicos son, la industria pesada o la de las infraestructuras. 


PARALIZADO/ESTANCAMIENTO: Las empresas del mercado no tienen ni ventaja competitiva ni alternativa para crearlas. Es un sector de bajo atractivo. Al igual que en las actividades de volumen, existen pocas maneras de diferenciarse de los competidores pero, a diferencia de las actividades de volumen, la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva,  al contrario, son a veces las recién llegadas, las que habiendo invertido más recientemente, tienen las herramientas de producción más eficaces, el último en invertir puede tener los costes de explotación más bajos debido a la tecnología. ¿Solución? dotar al producto de un elemento de diferenciación importante para el comprador potencial, es decir, buscar la ventaja competitiva sostenible, migrar al cuadrante de especialización.

Nota: Si vienes buscando la matriz clásica del BCG, ¡lo siento!, el BCG tiene desarrolladas diversas matrices con mayor o menor popularidad, como la matriz de gestión del valor de una empresa

Etiquetas: , ,


Buscar enlaces a esta noticia en Technorati Menea esta noticia Enviar a Fresqui.com Enviar a del.icio.us
Comments: Publicar un comentario

Links to this post:

Crear un enlace



<< Home

This page is powered by Blogger. Isn't yours?