Marketing, tecnología y vida: 15 Tácticas duras de negociación

08 marzo, 2015

15 Tácticas duras de negociación

Si eres un negociador, probablemente te tendrás que enfrentar o tendrás que utilizar las siguientes tácticas duras de negociación. Están clasificadas en tres grupos: engaño deliberado, guerra sicológica y tácticas de alta presión. Esta taxonomía la realizaron: FISHER, R. y URY, W.

ENGAÑO DELIBERADO

Información falsa. La forma más antigua de negociación engañosa es hacer, a sabiendas, una aseveración falsa: “este coche no tiene más de 10.000 km y lo ha conducido un jubilado”. Es fácil dejarse engañar por falsas informaciones. Che Guevara, cuando era Ministro de Industrias, decía “la confianza es buena, pero el control es mejor”. Para intentar contrarrestar esta táctica hay que separar a las personas del problema y a menos que se tengan buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar. La negociación se debe llevar de forma independiente de la confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser engañado.
Cherry picking o falacia de prueba incompleta o supresión de pruebas es la acción de citar casos individuales o datos que parecen confirmar la verdad de una cierta posición o proposición, a la vez que se ignora una importante cantidad de evidencias de casos relacionados o información que puede contradecir la proposición. Tenemos desde la “falacia de la prueba anecdótica”, donde se omiten gran cantidad de datos a favor de la evidencia que se conoce personalmente o la “falsa dicotomía” donde te hacen elegir entre dos opciones cuando en realidad las alternativas disponibles son mucho mayores. Muchos negociadores piensan que algo menos que la verdad total no es lo mismo que un mentira. Una mentira o engaño deliberado respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinión, la negociación de buena fe no requiere una revelación total.
Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene una autoridad que en realidad no posee y una vez que se ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo firme, anuncia que debe someterlo a la aprobación de otra persona argumentando no tener la “autoridad” suficiente para tomar esa decisión. Sus superiores seguramente harán nuevas peticiones y cambiarán las condiciones. Para evitar esta situación antes de empezar una negociación hay que comprobar cuál es el grado de autoridad de la otra parte
Intenciones dudosas. Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo, nosotros deberemos incluir cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento. Por ejemplo, si creemos que en una compra-venta con pago aplazado, pensamos que el comprador no nos va a pagar, deberemos hacer explícito el problema y utilizar sus promesas para obtener una garantía.

GUERRA SICOLÓGICA

Situaciones personales y ambientales tensas, Generar un ambiente incómodo y tenso mediante ataques, presiones, rechazos e intimidaciones. Algunas personas simulan posturas de poder y ego, otras incluso ofrecen lugares incómodos con sillas bajas o rotas, con una luz de frente o el mismo sol, bajo el aire acondicionado o lugares en los extremos de las mesas, … todo con la intención de que el lugar que ocupemos sea incómodo.
Ataques personales, la otra parte puede utilizar expresiones o realizar acciones para desestabilizarlo. “Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las cosas van mal por su empresa?" También pueden atacar su estatus, haciéndolo esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restándole importancia a su presencia. conductas hostiles, que se pueden presentar con estilos muy variados: verbal o gestual, manifiesta o disfrazada (ironía) ... Puede ser muy eficaz replantear el ataque personal como si fuese un comentario amistoso. Es muy conocida la historia de un general del siglo XVIII que había perdido el favor de Federico el Grande de Prusia. Al encontrarse, el general saludó con gran respeto al rey pero éste le volvió la espalda. "Me alegra ver que su majestad ya no está enfadado conmigo", dijo el general." ¿Por qué?", inquirió el rey. "Por qué su majestad jamás en la vida le ha dado la espalda a un enemigo" repuso el general.
El juego del bueno y del malo, la hemos visto mil veces en las películas, uno de los policías juega el rol (ante el delincuente) del policía comprensivo, amigable, confiable y cordial mientras que el otro policía juega el rol de malo con actitudes amenazantes, exigentes e intratable.
Amenazas: A veces explícitas pero otras muchas implícitas, una parte se siente amenazada cada vez que una opción pone en peligro su statu quo (sea cual sea ese referente. "i'll make him an offer he can't refuse" ("Le haré una oferta que no podrá rechazar") -Vito Corleone (Marlon Brando) a Johnny Fontane en el padrino I y también Robert De Niro (Vito joven) con respecto a Fanucci en el padrino II. Las amenazas sólo son eficaces si son creíbles, esto significa que nuestro contrincante debe compartir nuestro supuesto de que si llevamos a cabo la amenaza le perjudicaremos y debe creer que existen serias posibilidades de que cumplamos nuestra amenaza. Si resulta que con nuestra amenaza nosotros salimos perjudicados como los otros, o más, nuestra amenaza pierde toda credibilidad.

TÁCTICAS DE ALTA PRESIÓN

Negativa a negociar, “No tenemos nada que negociar, nos veremos en los tribunales”
Exigencias exageradas. El objetivo es reducir las nuestras expectativas, presionandonos para hacer concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que la aplica puede perder credibilidad, exponerse a tener que hacer una concesión inicial significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud. puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta que ellos mismos comprendan que resulta ridícula.
Exigencias crecientes, aumentan sus exigencias, por cada concesión que les hacemos, también pueden reabrir problemas y conflictos que nosotros pensabamos que habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones que hacemos y queramos llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las exigencias. Cuando identifiques esto, revélalo a la otra parte, tómete un descanso para considerar si debes continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué bases. Si es preciso, planteate renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo, reanudarán los intercambios con más seriedad.
Atrincheramiento. Nos dicen: “nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de 120 €, es lo que nos pueden financiar”. Con esto, nos informan de una situación en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio que aceptar “esa realidad”. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Podemos hacer un comentario jocoso, negarnos a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se puede negociar sobre esa base.
El socio inconmovible. Parecida a la anterior. Nos dicen, “me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi socio principal no está dispuesto a aceptarla”. Ud. puede expresarle que, en esas condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar directamente con el socio de su contraparte
Demoras premeditadas. A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislación). Además de revelar la táctica y su insatisfacción, puedes considerar la posibilidad de crear una oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un acuerdo, la otra parte se vea afectada
Ultimátum: “Tómelo o déjelo”, “ envíamelo hoy antes de tal hora ó quedas fuera”, “tengo más personas interesadas que están por pagar hoy mismo”, “tienes que decidir ahora”