01 octubre, 2025
Modelo Lippitt-Knoster
Diversos estudios empíricos (Kotter, 2012; McKinsey & Company, 2020) coinciden en un dato inquietante: entre el 60% y el 70% de las iniciativas de cambio a gran escala fracasan. Las organizaciones invierten millones en procesos de transformación que terminan convertidos en ejercicios costosos de buenas intenciones. Surge la pregunta inevitable: ¿por qué fallan los procesos de cambio?
Los seis elementos del cambio.
1. Visión: No basta una declaración aspiracional. La visión debe inspirar y orientar, funcionando como lo que Collins y Porras (1994) llamaron un BHAG (Big Hairy Audacious Goal): un objetivo grande y retador que responde con claridad al “¿hacia dónde vamos?”.
2. Consenso: Más que acuerdo superficial, implica lo que Senge (2006) describió como alineación profunda: cuando los miembros comprenden la necesidad del cambio y se comprometen con él. La diferencia entre cumplir y realmente creer.
3. Habilidades: La Capacidad de Ejecución. El conocimiento por sí solo no basta. Pfeffer y Sutton (2000) mostraron que existe un gap entre saber y hacer, que solo se supera con el desarrollo deliberado de competencias técnicas y conductuales.
4. Incentivos: La energía que impulsa. Las recompensas deben estar en sintonía con los comportamientos esperados. De lo contrario, ocurre lo que Kerr (1975) describió como “la locura de recompensar A mientras se espera B”.
5. Recursos: El Combustible de proceso. Tiempo, presupuesto, tecnología y talento constituyen la infraestructura del cambio. En la práctica, lo que no se financia no se prioriza
6. Plan de Acción: La Ruta Concreta. La estrategia debe traducirse en tácticas específicas, medibles y temporalizadas. Es la diferencia entre tener un destino y saber cómo llegar.
Las Seis Patologías del Cambio Incompleto.
La utilidad del modelo Lippitt-Knoster no está solo en señalar qué se necesita, sino en diagnosticar por qué se fracasa. Cada elemento que falla, genera una patología específica.
- Sin Visión → Confusión: Los equipos deambulan sin propósito claro
- Sin Consenso → Sabotaje: Resistencia activa o pasiva de stakeholders clave
- Sin Habilidades → Ansiedad: Estrés derivado de expectativas sin capacidades correspondientes
- Sin Incentivos → Resistencia: Comportamientos que perpetúan el status quo
- Sin Recursos → Frustración: Ambiciones que chocan contra limitaciones materiales
- Sin Plan de Acción → Falsos Comienzos: Iniciativas que se diluyen en la operación cotidiana
Implicaciones Estratégicas: Más Allá del "Qué" y el "Cómo"
La genialidad del modelo Lippitt-Knoster está en recordarnos que el cambio no depende de un solo factor. Se trata de una red de elementos técnicos y humanos que deben estar simultáneamente presentes y operar en sincronía.
Esto obliga a los líderes del cambio a ampliar su foco: no basta con decidir qué cambiar y cómo implementarlo; también importa el por qué (propósito), el quién (personas y capacidades) y el con qué (recursos).
El Cambio Como Sistema, No Como Evento
El modelo Lippitt-Knoster nos recuerda que el cambio organizacional no es un evento aislado, sino un sistema complejo. Intentar transformarlo sin todos los engranajes es como pretender que un reloj funcione sin piezas clave: técnicamente imposible y prácticamente frustrante.
Como advirtió Peter Drucker: “La cultura se desayuna a la estrategia cada mañana”.
Referencias:
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business.
Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769-783.
Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
McKinsey & Company. (2020). The State of Organizations 2020.
Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The Knowing-Doing Gap. Harvard Business School Press.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline (Revised ed.). Doubleday.
Etiquetas: estrategia
# escrito por bloger en prácticas @ 12:45 
