21 agosto, 2026
Sinergias para la empresa y ¿para el cliente?
En los últimos años he sido usuario de un gimnasio low cost que ha cambiado de propietarios en varias ocasiones. Cada adquisición llegó acompañada de promesas de mejora, nuevas posibilidades y, en mayor o menor medida, expectativas de que la integración permitiría aprovechar las fortalezas de las empresas implicadas.
Sin embargo, mi experiencia como cliente me ha llevado a observar un fenómeno bastante diferente y, creo, especialmente interesante desde el punto de vista de la estrategia empresarial.
Aunque os voy a contar dos decisiones operativas, en mi opinión discutibles, quiero plantear una cuestión mucho más general:
Cuando dos empresas se integran, ¿cómo se decide qué prácticas, capacidades y recursos deben mantenerse y cuáles deben sustituirse. Porque integrar no debería significar necesariamente homogeneizar.
La anécdota del sistema de reservas: el valor oculto de una regla sencilla
El sistema de reservas de la empresa adquirida era, en apariencia, una trivialidad. Él usuario entraba en la aplicación, elegía la clase y seleccionaba también su posición: un número en el suelo de la sala de actividades colectivas o una bicicleta determinada en la sala de ciclo indoor. Cuando llegabas al gimnasio, sabía perfectamente dónde tenía que colocarse. Sencillo.Pero precisamente por ser sencillo funcionaba extraordinariamente bien. Cada persona conocía su sitio, el espacio se distribuía de manera ordenada, se respetaba el aforo y las clases podían comenzar prácticamente sin fricciones.
Tras la adquisición, este sistema desapareció.
Actualmente se reserva la asistencia a la clase, pero no una posición concreta. Al llegar, cada participante se coloca donde quiere dentro del espacio disponible. El cambio parece menor, pero sus consecuencias no lo son. Ha aparecido un figura nueva el “polizón”, es decir, una persona que accede a una actividad sin haber realizado previamente la reserva y ocupa un espacio que otros usuarios suponían garantizado. ¡Se supera el aforo! Lo que genera discusiones ocasionales sobre la ocupación de los espacios lo que genera retrasos al comienzo de algunas clases. Cuando esto sucede, el monitor deja momentáneamente de ser monitor para convertirse en gestor administrativo: verifica reservas, identifica asistentes y, en ocasiones, pasa lista. ¡Cielos! Hemos vuelto a primaria.
Desde la perspectiva de la gestión de recursos compartidos, el fenómeno resulta perfectamente reconocible. El trabajo de Elinor Ostrom (1990) mostró que la existencia de reglas claras para la asignación y utilización de recursos comunes resulta fundamental para reducir conflictos y comportamientos oportunistas. Una sala con capacidad limitada es, salvando las distancias, un pequeño recurso compartido. Cuando cada participante tiene asignada previamente una posición, existe una regla clara de apropiación temporal del espacio. Cuando desaparece esa asignación, reaparece la negociación interpersonal sobre quién puede ocupar cada lugar.
Paradójicamente, durante la pandemia aprendimos hasta qué punto la organización espacial y la asignación precisa de posiciones podían contribuir al funcionamiento ordenado de una instalación. Algunos años después parece haberse olvidado aquella lección.
Pero desde el punto de vista de una adquisición empresarial, lo verdaderamente interesante es otra cosa. La empresa adquirida disponía de una práctica aparentemente superior. Sin embargo, en lugar de extenderla al conjunto de la organización, fue eliminada. La empresa compradora homogeneizó el proceso implantado su propio sistema. Y aquí aparece el primer error posible de una integración: confundir estandarización con mejora. La estandarización puede reducir la complejidad interna de una organización, pero no necesariamente crea valor para el cliente. Integrar no significa imponer el sistema de la empresa compradora.
Después de una adquisición resulta comprensible que la organización intente reducir duplicidades. Mantener dos sistemas informáticos, dos formas de trabajar o dos procedimientos diferentes genera costes y complejidad. En algún momento habrá que tomar decisiones. La cuestión relevante es cómo se toman esas decisiones
En términos muy sencillos, cuando dos organizaciones se integran podrían producirse cuatro situaciones:
- Si la práctica de la compradora es claramente mejor, lo razonable es Adoptarla
- Si la práctica de la adquirida es claramente mejor, lo razonable es Extenderla
- Si ambas tienen ventajas diferentes, lo razonable es Integrarlas o combinarlas
- Si ninguna resulta satisfactoria, lo razonable es Rediseñar el proceso
Sin embargo, existe una quinta posibilidad, bastante más cómoda: “Como nosotros hemos comprado la empresa, se utilizará nuestro sistema"
Desde el punto de vista del poder organizativo resulta comprensible. Desde el punto de vista estratégico puede ser un error. Una adquisición debería permitir que la empresa resultante incorporase las mejores capacidades disponibles en las dos organizaciones, independientemente de dónde se hubieran originado. De lo contrario, la empresa compradora corre el riesgo de destruir precisamente una parte del valor que acaba de adquirir.
El caso de los contenidos: cuando la empresa abandona su propia fortaleza
El segundo caso resulta todavía más curioso porque la dirección del cambio fue exactamente la contraria.
La antigua cadena de gimnasios producía internamente sus propios vídeos para las clases virtuales. La empresa compradora, sin embargo, ofrecía contenidos de Les Mills, una de las marcas internacionales más reconocidas dentro del fitness colectivo pre-coreografiado. Para los clientes de la empresa adquirida, la operación generaba una expectativa bastante lógica: formar parte de una cadena mayor podría significar acceder a contenidos de mayor calidad, coreografías estandarizadas internacionalmente, producción audiovisual profesional y una marca ampliamente reconocida dentro del sector. Es decir, una de las promesas implícitas de la adquisición podía ser precisamente la ampliación y mejora de la oferta.
Pero sucedió lo contrario. La empresa resultante dejó de ofrecer Les Mills y empezó a producir sus propios contenidos, aprovechando aparentemente la capacidad de producción audiovisual que ya existía en la empresa adquirida.
El resultado es paradójico.
- En el sistema de reservas, la empresa compradora no aprovechó una capacidad aparentemente superior de la empresa adquirida.
- En los contenidos, en cambio, abandonó una propuesta que muchos clientes podían percibir como superior para adoptar la solución interna procedente de la empresa adquirida.
En otras palabras: en ambos procesos parece haberse seleccionado la alternativa que aportaba menos valor percibido al cliente.
Dos grupos de clientes, dos expectativas diferentes
Después de una adquisición no existe un único tipo de cliente. Existen, al menos, dos.
- Los clientes de la empresa compradora parten de una expectativa básica: “Espero, como mínimo, no perder aquello que ya tenía.”
- Los clientes de la empresa adquirida pueden desarrollar otra expectativa: “Si ahora pertenezco a una empresa mayor, probablemente tendré acceso a mejores servicios, más recursos o nuevas prestaciones.”
Por tanto, una misma decisión puede generar frustración por razones distintas.
- Para los clientes de la empresa compradora: una pérdida respecto a su situación anterior
- Para los clientes de la empresa comprada : una expectativa de mejora que no llega a materializarse.
La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky ayuda a entender especialmente bien el primer fenómeno: las personas tienden a experimentar las pérdidas con una intensidad superior a las ganancias equivalentes. En consecuencia, eliminar una prestación que el cliente ya considera parte de su servicio puede tener un impacto psicológico desproporcionado respecto al ahorro que esa eliminación representa para la organización.
El segundo fenómeno puede interpretarse a través de los modelos de expectation-disconfirmation (modelo de desconfirmación de expectativas) desarrollados en la literatura sobre satisfacción del consumidor, especialmente por Richard Oliver. La satisfacción no depende únicamente de la calidad objetiva del servicio recibido. Depende también de la comparación entre lo que el consumidor esperaba recibir y lo que finalmente recibe.
Una adquisición empresarial genera expectativas. Y las expectativas, aunque no aparezcan en el balance, también forman parte del valor que la empresa debe gestionar.
¿Sinergias para quién?
Las adquisiciones suelen justificarse mediante la búsqueda de sinergias. La formulación económica es conocida:
El valor conjunto de las empresa resultante debería ser superior al valor que tendrían funcionando independientemente.
Pero existe una cuestión que a veces queda en segundo plano: ¿Para quién se generan esas sinergias? Muchas de las sinergias más fáciles de identificar después de una adquisición son internas: reducción de proveedores, eliminación de estructuras duplicadas, integración de sistemas, centralización de funciones, aprovechamiento de economías de escala o disminución de determinados costes.
Todas ellas pueden ser perfectamente razonables.
El problema aparece cuando una sinergia interna genera simultáneamente una antisinergia para el cliente. Imaginemos, por ejemplo, que sustituir una licencia externa por contenidos propios reduce significativamente los costes de explotación. Desde el punto de vista contable, el ahorro resulta perfectamente visible. Lo que resulta mucho más difícil de medir es la posible pérdida de valor percibido asociada a esa decisión: menor satisfacción, menor diferenciación, deterioro de la experiencia, aumento de las bajas o reducción de la recomendación.
Desde fuera resulta imposible conocer las razones exactas que llevaron a cancelar la utilización de Les Mills. La decisión podría responder a múltiples factores. Sin embargo, sí resulta compatible con una lógica de reducción de costes: sustituir una licencia externa por una capacidad de producción que ya se encuentra disponible dentro de la organización.
La pregunta estratégica relevante no es, por tanto, si la decisión permite ahorrar dinero. Probablemente lo permite. La pregunta es otra: ¿el ahorro obtenido es superior al valor que el cliente percibe que ha perdido?
Y esa segunda cifra es considerablemente más difícil de introducir en una hoja de cálculo.
Kaplan y Norton advirtieron precisamente de las limitaciones de gestionar las organizaciones exclusivamente mediante indicadores financieros. La ventaja competitiva depende también de activos y capacidades que no siempre aparecen de forma inmediata en los estados financieros: conocimiento, procesos, relaciones con clientes, reputación o calidad percibida.
Desde la perspectiva de los recursos y capacidades, desarrollada entre otros por Barney (1991), el valor estratégico de una organización reside precisamente en determinadas capacidades que permiten crear ventajas difíciles de replicar.
Una adquisición debería ser una oportunidad para identificar esas capacidades. No para eliminarlas accidentalmente durante el proceso de integración.
El verdadero problema: seleccionar qué conservar
Los dos pequeños ejemplos del gimnasio muestran, en realidad, dos posibles errores de integración.
- El primero podría denominarse dominancia organizativa: “Se aplicará nuestro sistema porque somos la empresa compradora.”
- El segundo podría ser la dominancia del coste: “Se aplicará esta solución porque resulta más barata.”
Son criterios comprensibles. Pero ninguno de ellos responde necesariamente a la pregunta fundamental: ¿Qué alternativa genera más valor para el cliente? Y quizá ese sea uno de los riesgos menos visibles de muchas adquisiciones.
Las organizaciones dedican enormes esfuerzos a valorar empresas antes de comprarlas: realizan due diligence, analizan estados financieros, estiman sinergias, valoran activos, negocian precios e intentan anticipar riesgos.
Sin embargo, una vez cerrada la operación comienza otra tarea igualmente importante: decidir qué elementos de cada organización deben sobrevivir.
Porque comprar una empresa no significa únicamente adquirir sus instalaciones, sus contratos o sus clientes. También significa adquirir sus procesos, sus conocimientos y sus pequeñas soluciones cotidianas. Algunas pueden parecer insignificantes. Por ejemplo, permitir que un usuario elija el número del suelo donde va a realizar una clase. Pero precisamente ahí puede encontrarse parte del valor.
Integrar debería significar quedarse con lo mejor
Quizá la lección pueda resumirse de una forma muy sencilla.
Si la empresa A compra la empresa B, el objetivo de la integración no debería ser conseguir que B se parezca cuanto antes a A.
Tampoco debería consistir exclusivamente en buscar qué elementos pueden eliminarse para reducir costes.
La verdadera oportunidad consiste en construir una empresa C capaz de incorporar lo mejor de A y lo mejor de B.
En el caso que he vivido como cliente, la impresión es justamente la contraria. En un ámbito se eliminó una buena práctica procedente de la empresa adquirida. En otro se eliminó una prestación valiosa procedente de la compradora. Los clientes de la comprada perdimos algo que funcionaba y vimos defraudadas nuestras expectativas de mejora. Y los clientes de la compradora no se han beneficiado de algo que funcionaba (la reserva de posición) y además han perdido un servicio premium.
Tal vez por eso, antes de sustituir un proceso después de una fusión o adquisición, merezca la pena formular tres preguntas extraordinariamente sencillas:
- ¿Qué funciona mejor?
- ¿Qué valora más el cliente?
- ¿Qué perderíamos si lo eliminamos?
Porque una adquisición crea valor no cuando la empresa resultante consigue ser más uniforme, sino cuando es capaz de conservar y combinar las mejores capacidades de las organizaciones que la forman.
Y a veces una gran lección sobre estrategia empresarial puede empezar con algo tan poco sofisticado como un número pintado en el suelo de una sala de gimnasio.
Etiquetas: estrategia, management
12 marzo, 2026
Consultoría No Estratégica vs Consultoría Estratégica
Las empresas pueden mejorar convergiendo hacia el estándar de la industria o divergiendo del estándar de la industria.
Piensa en un sector. Vamos a representarlo en dos ejes:
- Eje Horizontal: podemos poner la rentabilidad, productividad, margen, eficacia operativa, calidad de gestión...
- Eje Vertical: Número de empresas
En casi todos los sectores ocurre algo parecido:
- Muchas empresas cerca del promedio
- Pocas muy malas
- Pocas extraordinariamente buenas
Podemos identifica tres zonas:
- Zona 1 Ineficacia (cola izquierda), procesos deficientes, costes superiores al sector, mala gesión, bajo rendimiento.... nuestro diagnostico es: problemas operativos, necesitan consultoría operativa con el objetivo de eliminar malas prácticas y adoptar estándares. Resultado esperado de la consultoría: Converger hacia la media
- Zona 2 Paridad competitiva (zona media), empresas correctamente gestionadas, eficiencia similar al sector, márgenes similares al sector, poca diferenciación...nuestro diagnóstico es: problema estratégico, la empresa funciona bien pero no tiene ventaja competitiva. El problema aquí es que hacer lo mismo que los competidores. Necesitan consultoría estratégica con el objetivo de crear una diferenciación.
- Zona 3 Ventaja competitiva (zona derecha), empresas con un desempeño superior sostenido, diferenciación clara, rentabilidad superior, barreras competitivas... Tienen ventaja competitiva, un posicionamiento estratégico, recursos únicos... Aquí el objetivo no es converger, el objetivo es mantener la divergencia. Necesitan consultoría de estrategia avanzada.
Recuerda, la eficiencia no es estrategia. La eficiencia operativa es condición necesaria pero no suficiente para competir.
Resumiendo,
- Si una empresa está por debajo del promedio, necesita gestión, le puede ayudar la consultoría operativa
- Si una empresa está en el promedio, necesita estrategia, tiene que contratar consultoría estratégica.
- Si una empresa está por encima del promedio, necesita defender su ventaja.
La eficiencia te acerca al promedio. La estrategia te aleja de él.
Etiquetas: consultor, estrategia, management, ventajas competitivas
03 noviembre, 2025
La utilidad de la inutilidad
“Un árbol torcido vive su propia vida, pero un árbol recto se convierte en madera”
Este antiguo proverbio chino, comentado por el filósofo taoísta Zhuangzi hace más de dos milenios, condensa una paradoja de enorme vigencia en el mundo contemporáneo de la empresa.
Si yo te pregunto que prefieres ser un árbol recto o un árbol torcido, probamente me contestes que un árbol recto. Todos hemos crecido con la metáfora de enderezar al árbol torcido.
Reflexionemos un poco. Para el mercado maderero, el árbol torcido es inútil, pero su falta de utilidad convencional se convierte en su mayor ventaja competitiva: sobrevive precisamente porque no sirve a los fines inmediatos del sistema.
En el contexto empresarial actual -marcado por la estandarización, la eficiencia y la competencia basada en costes- esta metáfora invita a repensar el sentido mismo de la utilidad, la diferenciación y la supervivencia organizativa.
Te propongo explora cómo la “inutilidad estratégica” puede convertirse en un principio de resiliencia, autenticidad y sostenibilidad empresarial.
El árbol recto simboliza la empresa útil pero sustituible
El árbol recto simboliza la empresa perfectamente adaptada al mercado. Eficiente, predecible, optimizada para la productividad. En términos de Michael Porter (1996), es la organización que compite principalmente por eficacia operativa. Sin embargo, esta forma de competencia conduce a la “convergencia competitiva”: todas las empresas se vuelven indistinguibles.
Estas organizaciones destacan por su “rectitud”: cumplen los estándares, maximizan indicadores, y se alinean con las mejores prácticas. Pero su gran virtud se convierte también en su condena. Al no diferenciarse, su valor es puramente instrumental: son fácilmente reemplazables por un competidor más barato o más eficiente.
Ejemplos contemporáneos abundan:
- Las aerolíneas de bajo costo que ofrecen servicios cada vez más similares.
- Los bancos minoristas atrapados en estructuras regulatorias y tecnológicas que los hacen casi intercambiables.
- Las cadenas de retail cuya propuesta de valor se limita al precio o la conveniencia.
En estos casos, la “rectitud” lleva al mismo destino que el árbol del proverbio: ser cortado. La utilidad inmediata se paga con la pérdida de identidad y longevidad.
El árbol torcido simboliza la organización imperfecta pero única
Por el contrario, el árbol torcido es aquel que, precisamente por su falta de utilidad convencional, escapa a la lógica del consumo inmediato. Vive más tiempo porque no encaja. En el plano empresarial, esto se traduce en organizaciones que cultivan su diferencia, que rehúyen las modas corporativas y que construyen su valor en torno a propósitos, significados y experiencias únicas.
Ejemplos paradigmáticos:
- Patagonia, cuya estrategia de “no crecimiento” y defensa ambiental desafía las normas del capitalismo tradicional, generando una lealtad inusual.
- Tesla, que reinventó el imaginario del vehículo eléctrico desde la aspiración y la innovación radical, y rompió el mantra de que el coche eléctrico tenía que ser barato.
- LEGO, que resurgió no como fabricante de juguetes, sino como creador de universos creativos e intergeneracionales.
Estas organizaciones son, en el sentido de Mintzberg (1987), el resultado de una estrategia emergente: no planificada desde la lógica de la utilidad inmediata, sino nacida de su propia torcedura, de su historia, cultura y valores singulares.
La utilidad de la inutilidad: del Tao al management contemporáneo
Zhuangzi sostenía que lo verdaderamente valioso no es lo que sirve para algo, sino aquello que permanece porque no puede ser instrumentalizado. Este principio taoísta se traduce, en lenguaje estratégico, en tres ideas clave:
- Diferenciación auténtica: lo que hace a una empresa distinta no siempre es “útil” en sentido económico, pero sí vital en términos identitarios (Hamel & Prahalad, 1994).
- Nichos estratégicos: las empresas que escapan a la lógica del mainstream sobreviven mejor en ecosistemas turbulentos (Hannan & Freeman, 1977).
- Blue Ocean Strategy: crear mercados donde la competencia resulta irrelevante (Kim & Mauborgne, 2005) es, en esencia, elegir ser un árbol torcido en un bosque de árboles rectos.
La “inutilidad” se convierte así en un mecanismo de defensa ante la homogenización competitiva y una fuente de innovación desde la diferencia.
Implicaciones para la gestión y el liderazgo
Adoptar la filosofía del árbol torcido implica redefinir la noción de éxito organizativo. Algunas orientaciones prácticas:
- Preservar la imperfección: lo no estandarizado, lo artesanal, lo local, pueden ser reservas de autenticidad.
- Valorar los procesos lentos: no toda eficiencia es virtuosa; la rapidez puede destruir el valor simbólico o relacional.
- Redefinir métricas: la obsesión por el ROI o los KPIs trimestrales puede “cortar” árboles antes de tiempo.
- Fomentar la disidencia estratégica: permitir que algunas áreas o personas piensen distinto, incluso si parecen “inútiles” para los objetivos inmediatos.
Como recordaba Peter Drucker, “la mayor amenaza para la organización del mañana son las decisiones lógicas tomadas hoy”. La lógica de la utilidad inmediata puede ser, paradójicamente, la semilla de la irrelevancia futura.
En resumen...
El proverbio chino “Un árbol torcido vive su propia vida, pero un árbol recto se convierte en madera” encierra una advertencia que los empresarios haríamos bien en tener presente: ser demasiado útil puede llevar a dejar de existir.
El árbol torcido, con su forma irregular y su aparente imperfección, sobrevive porque no puede ser explotado fácilmente. Su diferencia es su defensa; su inutilidad, su estrategia.
Referencias
Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). “The Population Ecology of Organizations”. American Journal of Sociology, 82(5).
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.
Mintzberg, H. (1987). “Crafting Strategy”. Harvard Business Review, 65(4).
Porter, M. E. (1996). “What is Strategy?”. Harvard Business Review, 74(6).
Zhuangzi (trad. Burton Watson, 1968). The Complete Works of Chuang Tzu. Columbia University Press.
Etiquetas: management, ventajas competitivas
12 agosto, 2025
Cultura del Trabajo
En cualquier cocina de alto nivel —y, en realidad, en cualquier equipo que quiera situarse en la élite— existen principios que no se discuten. No son simples reglas; son compromisos inquebrantables que construyen una cultura de trabajo, marcan el ritmo del día a día y elevan el estándar de lo que significa “hacerlo bien”... siempre.
En The Bear (T3, Ep. 3), Carmen “Carmy” Berzatto plasma en un papel su lista de No Negociables, casi como si fueran votos sagrados de una orden religiosa. Cada ítem es un recordatorio de que la excelencia no se improvisa: se entrena y se defiende.
Los No Negociables de Carmy
- Camisas perfectamente planchadas
- Higiene personal impecable
- Romper todas las cajas antes de tirarlas al contenedor
- Cambiar el menú todos los días
- No repetir ingredientes
- Sin sorpresas
- ¡Conoce tu trabajo!
- Respetar la tradición
- Superar los límites
- Técnica, técnica, técnica
- No se trata de ti
- Menos es más
- Los detalles importan
- Perfecto significa perfecto
- Consolidación y rapidez
- Confianza y competencia
- Evolucionar constantemente con pasión y creatividad
- Colaboración vibrante
- Enfoque
- Búsqueda de la excelencia
- Sin excusas
- Servicio rápido y preciso (entrar y salir)
- Servicio
- Tiempo
- Del lugar (respeto por el entorno y el origen)
- (Algo sobre cucharillas que apenas se lee — parece que siempre desaparecen y hay que reponer)
De la cocina al resto del mundo
Lo fascinante es que estos principios trascienden el mundo gastronómico. Podrían estar en la pizarra de un despacho de arquitectos, en el taller de una startup tecnológica o en el vestuario de un equipo deportivo. Al final, lo que Carmy nos recuerda es que la excelencia no surge por accidente: es el resultado de hábitos férreos, estándares claros y un compromiso colectivo.
Peter Drucker decía: “La cultura se desayuna a la estrategia”. Si la cultura del equipo no está alineada con la excelencia, cualquier plan se quedará en papel mojado. Y los No Negociables son precisamente eso: una cultura escrita negro sobre blanco.
Tu propia lista
Aquí está la pregunta incómoda: ¿Tú tienes tu lista de No Negociables?
Si no la tienes, hoy es un buen día para escribirla.
Empieza con lo básico, sé implacable con la coherencia y recuerda que, como en The Bear, los pequeños detalles son los que marcan la gran diferencia. Y, por si acaso… revisa dónde están tus cucharillas.
Etiquetas: calidad, cheklist, leyes, management
03 agosto, 2025
Hippo la opinión de la persona con el sueldo más alto
HiPPO es el acrónimo de " Highest Paid Person's Opinion" (Opinión de la Persona Mejor Pagada), y se refiere a la tendencia de seguir las decisiones de la persona con el sueldo más alto o mayor jerarquía dentro de una organización.
Pero, ¿es realmente una buena idea? La historia empresarial está llena de fracasos provocados por decisiones impuestas por líderes sin suficiente evidencia. En un mundo cada vez más basado en datos, parece obvio que las decisiones deben fundamentarse en el análisis y no en la jerarquía.
Ahora bien, ¿qué pasa cuando no tenemos datos? Aquí es donde recuerdo una frase de Jim Barksdale , ex CEO de Netscape:
Siempre que hay que tomar una decisión en incertidumbre -donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos posibles- yo me pregunto ¿qué pierde el decisor si la decisión es mala?
En ausencia de datos, la opinión del HiPPO no es necesariamente una mala opción . En primer lugar es el que más pierde si las cosas salen mal. Además, quien está en la cima, suele haber llegado ahí tras años de experiencia y decisiones acertadas. Es fácil criticar al HiPPO cuando las cosas salen mal, pero lo cierto es que muchas grandes estrategias empresariales han surgido de la intuición o la visión de un líder.
Así como hay fracasos legendarios por decisiones tomadas sin evidencia, también hay éxitos memorables impulsados por la experiencia y el instinto. La clave está en encontrar un equilibrio entre datos y criterio, y en asumir que, al final, el verdadero riesgo lo asume quien toma la decisión .
Etiquetas: consejos, management
01 junio, 2025
Menos mal que el agujero no está en nuestro lado
Menos mal que el agujero no está en nuestro lado. En gráfico nos muestra una embarcación con cuatro personas a bordo, divididas en dos grupos.
En la parte izquierda del bote, dos individuos están en apuros porque hay un agujero por donde entra agua. Ambos, preocupados, intentan desesperadamente achicarla con un balde.
Por otro lado, en la parte derecha de la embarcación, dos hombres vestidos de manera más formal parecen despreocupados. Uno de ellos sonríe y el otro, sentados relajadamente, no muestra signos de angustia. Podríamos decir que están contentos: Menos mal que el agujero no está en nuestro lado
Este gráfico es un recordatorio claro de la importancia de la responsabilidad colectiva. A veces, en lugar de colaborar, preferimos ignorar los problemas pensando que no nos afectan. Sin embargo, cuando vamos en el mismo barco -léase empresa, familia...-, lo que afecta a uno, tarde o temprano, afecta a todos. No es problema mío, no es la solución.
Etiquetas: humor, management
26 agosto, 2024
La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer
La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer
Michael Porter
Esta frase es tan buena, que recomiendo te la pongas en el estado de whatsapp 😀
La estrategia siempre es un acto de renuncia. Porque, sin foco y diferenciación no hay estrategia.
Etiquetas: citas, estrategia, frases, management
10 agosto, 2023
Las alianzas locales
La cadena francesa E. Leclerc es líder en distribución alimentaria en Francia (23,2%), sin embargo en España es muy muy pequeño, solamente cuenta con 13 hipermercados. Ayer, entre en el E. Leclerc de Vitoria, me llamó la atención un cartel que decía:
Las alianzas locales. Lo local es lo nuestro.
En el que se veían diversos productores arraigados a Álava, como los jabones LEA (acrónimo de La Estrella de Álava, fundada en Vitoria en 1823 por el francés Juan Bernardo Lascaray), Cafés La Brasileña (fundada en 1928 por el vitoriano Carlos Ibarrondo)...
Al ver este cartel sonreí. Imagino a estos empresarios alaveses, intentando llegar a un acuerdo con E. Leclerc en Francia. Dudo de que los recibiesen. E. Leclerc en Francia es como Mercadona en España. Sin embargo, aquí, en España E. Leclerc es diminuto. Necesita hacer alianzas locales, para poder crecer.
Parece que E. Leclerc ha hecho suya la frase de: piensa globalmente, actúa localmente (think global, act local)
Etiquetas: estrategia, management
08 agosto, 2023
Control
Siempre que veo unas taquillas, me acuerdo de la siguiente anécdota. Hace muchos, muchos años, teníamos que comprar para el centro de formación en que trabajaba unas taquillas para los profesores. Mi jefe muy enfocado en la microgestión, ¡que bien hablo!, quería decir, un obseso del control. Pensó que el mejor sistema, eran taquillas con llave. Asignaríamos a cada profesor una taquilla, cuyas llaves se custodiarían en recepción. Así que cuando en el centro entraba un profesor, pediría en recepción la llave. Luego la devolvería al salir.
No me podía creer escuchar ese sistema. Por un lado, generaba una tarea innecesaria en recepción, generaba el problema de controlar las llaves y además la responsabilidad del centro sobre lo que pasase sobre las taquillas.
Mi sistema era más fácil. Taquillas con candado. Cada profesor elegiría la taquilla, la que le diese la gana, y le podría su propio candado. Él sería responsable de custodiar la llave o de memorizar la clave del candado. Sólo había una norma, en las vacaciones había que dejar la taquilla libre. En caso contrario...
Post Data: Se adopto el sistema que yo había propuesto. Nunca tuvimos ningún problema. Y ¡no fue necesario comprar la cizalla! Muchas veces se nos ocurren sistemas muy complejos para cosas simples.
Etiquetas: kiss, management
19 febrero, 2023
El poder de la reciprocidad
03 diciembre, 2019
Acrónimos de la nueva economía digital
GAFA: Google, Amazon, Facebook, Apple
GAFAM: Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft
FANG Facebook, Amazon, Netflix, Google
ATUN: Airbnb, Tesla, Uber, Netflix
NATU: Netflix, Airbnb, Tesla, Uber
BAT: Baidu, Alibaba, Tencent
BATX: Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi
Etiquetas: management, nemotecnia
23 agosto, 2019
Estoy esperando a que te equivoques
El 17 de agosto vi esta viñeta de Luci Gutiérrez en El País, la verdad es que me impresiono. Me hizo pensar en muchas cosas. Mi vida profesional la he desarrollado y la sigo desarrollando en un sector, donde todo lo que haces, puede ser revisado y lo será en el futuro, además las normas -bueno la interpretación de las normas- puede cambiar desde el momento en que realizas la acción hasta el momento de la inspección 1, o de la inspección 2 o de la inspección X.
También me ha hecho pensar que cuando estás dentro de una organización, que distinto se ven las cosas cuando estas en "la trinchera" que cuando estás en el "puesto de mando".
Además, me gusta mucho el estilo de Luci Gutiérrez como ilustradora.
Etiquetas: calidad, liderazgo, management
19 marzo, 2019
Matriz Propósito Beneficio
¿Cómo es la cultura de nuestra empresa? La respuesta nos es fácil. Peros si tomamos dos varibles:: nuestros propósitos y nuestra orientación al beneficio, podemos ver cuatro tipos diferentes de cultruas tipo (explicadas con una matria)
- Cultura burocrática, no hay ni buenos propósitos ni orientación al beneficio
- Cultura paternalista:: no hay orientación al beneficio pero sí hay buenos propósitos
- Cultura agresiva: no hay buenos propósitos pero sí hay una clara orientación al beneficio
- Cultura competente: que combina buenos propósitos con orientación al beneficio
Etiquetas: management, matriz
19 noviembre, 2018
Para decidir necesito datos no opiniones
A veces, las reuniones en las empresas se parecen a las tertulias, todo el mundo tiene una opinión, pero muy pocas veces las personas aportan datos objetivos. Me ha gustado la frase de Jim Barksdale, que fue CEO de Netscape:
"Si tienen ustedes hechos preséntelos y los utilizaremos.
Pero si tiene opiniones utilizaremos la mía"
Cuando voy al banco, siempre recibo consejos -interesados- de donde invertir el poco dinero que tengo... el ejercicio es fácil, el vendedor me recomienda en el mejor de los casos lo que él cree que tendrá buena rentabilidad o en el peor de los casos el producto que le ayude a cumplir sus objetivos... sí los bancos y las cajas de ahorros son empresas comerciales que buscan su beneficio. He seguido muchas veces sus consejos... y he perdido... hace tiempo que no los siguo... sigo mi criterio... si gano ¡bien! si pierdo yo soy el único responsable.
Igual, en el mundo de la empresa, necesito que me aporten datos, hechos... no opiniones, ya que se delegan las tareas pero no las responsabilidades.
La frase la he leido en el libro "La nueva fórmula del Trabajo" de Laszlo Bock.
Consejo: Ten presente que las personas tienden a sustituir hechos por opiniones y el análisis por emociones.
Etiquetas: consejos, datos, management
21 enero, 2017
Elon Musk, industrial
Acabo de terminar de leer la biografía del emprendedor “Elon Musk - El empresario que anticipa el futuro” de Ashlee Vance.
En su primera etapa lo podríamos calificar como un "emprendedor 2.0" de éxito. Su primera empresa fue Zip2 -que fue el primer servicio de desarrollo y mantenimiento de espacios virtuales para medios de comunicación-; empresa que vendió por 300 millones de dólares a Compaq Computer. Luego se enroló en la fundación de PayPal , que en octubre de 2002 adquirió eBay por 1.500 millones de dólares (en acciones).
En su segunda etapa, rompe con las empresas “inmateriales” 2.0 y se convierte en un INDUSTRIAL, compite con éxito en mercados industriales maduros, donde sus competidores son empresas transnacionales.
- Industria Aeroespacial, crea SpaceX, que logra mandar cohetes a un coste muy inferior al de sus competidores, rompiendo normas que existían, tradicionalmente, los cohetes eran desechados tras los lanzamientos, SpaceX consigue que aterricen –ya lo ha conseguido 7 veces- para así poder reutilizarlos en el próximo viaje. En este sector, además de con grandes compañias también compite con Blue Origin -promovida por Jeff Bezos
- Industria Automovilística, crea TESLA, que construye coches 100% eléctricos.
- Industria Energética, crea SolarCity, que diseña y financia, sistemas de energía solar tanto en viviendas como en empresas.
Como todos, es un hombre con luces y sombras, pero me gusta que con los métodos de las empresas 2.0, esté revolucionando industrias tradicionales.
Cuando a sus ingenieros les plantea un reto, y éstos le dicen que no puede hacerse, él les dice que si quieren que les crea, le tendrán que demostrar que es imposible porque una ley física así lo dice.
Etiquetas: emprender, libro de aeropuerto, management, web2.0
09 abril, 2015
Tipos de mercado
Cuando nos planteamos analizar el mercado, lo primero que solemos hacer es intentar "medir la demanda del mercado". Partimos de la base de que hay un mercado que podemos medir, ¡error! con las herramientas tradicionales de management solo se pueden medir los mercado existentes y los mercados resegmentados. Tenemos que identificar a que mercado nos enfrentamos y ver cual es el modelo de dicho mercado ya que tienen diferentes modelos de ventas, de tasas de adopción, de ciclo de producto...
Los cuatro tipos de mercados que podemos encontrar son: mercado existente, mercado resegmentado, mercado nuevo y mercado clonado.
Mercado Existente
Tiene clientes, competidores, hay productos que atienden el mercado y se puede medir el tamaño de oportunidad (número de clientes actuales, los ingresos totales, tasa de crecimiento, etc.) Se conocen las métricas del mercado. Estamos en un océano rojo- lo que se consigue es a costa de los demás-.
Mercado Resegmentado
A veces, nos enfrentamos a un mercado existente, donde las barreras de entrada son importantes, por ejemplo, es un mercado donde unos pocos operadores tienen una participación dominante, donde un ataque frontal sería suicida. Tenemos que intentar resegmentar el mercado existente - encontrar un nicho con alguna característica que los grandes jugadores no estén atendiendo o no les sea rentable atender, por ejemplo dar un producto suficientemente bueno pero a un precio inferior, nos caracterizaremos por ser un proveedor low-cost, pero quizás evitemos que los grandes se fijen en nosotros.
Mercado Nuevo
No hay clientes, no hay competidores, no hay productos que actualmente satisfagan las necesidades del mercado, y no se puede medir el tamaño del mercado, el número de clientes, los ingresos totales, tasa de crecimiento, …Tú eres un el visionario, pero los clientes no, por lo que es inútil sentarte en tú oficina y pasar años desarrollando producto, hacer previsiones… sin hablar con la gente. Tienes que preguntar si tu producto satisfice una necesidad y si existe suficiente mercado para que sea rentable.
Mercado Clonado
Es un mercado que funciona bien en otros países y que lo que haces es importar la idea y adaptarla al estilo y la cultura de tu país La incógnita es si en el país receptor se darán los mismos comportamientos, las mismas métricas que el país origen.
Vía:Steve Blank
Etiquetas: management, modelo de negocio, start-up
12 diciembre, 2014
Potencial de Conflicto en las organizaciones
Según Schmidt y Kochan (1972), el potencial de conflicto dependen de 3 variables:
- Incompatibilidad relativa de los objetivos, eje OY
- Necesidad de compartir recursos, eje 0X
- Interdependencia de las actividades, eje OZ
Estas tres variables son de carácter continuo y están interrelaciónadas, la diagonal OU indica el potencial de conflicto.
Schmidt, W.M. y Kochan, T.A. (1.972). Conflict: toward conceptual clarity. Administrative Science Quarterly, 3, 359-70.
Vía: Vicent Gonzàlez i Romà Tema 6
Etiquetas: management, negociación
02 febrero, 2014
Si entra basura, sale basura
GIGO es el acrónimo de Grabage In, Garbage Out, -entra basura, sale basura-, expresión que proviene del ámbito de las TIC -su primer uso está datado en 1963- y se refleja una realiada, si los datos de partida son errones, si el input que introducimos en cualquier poceso es de mala calidad, el output será también de mala calidad, las conclusiones que saquemos serán erroneas.
Vía: Bianka Hajdu
Etiquetas: indicador, management, nemotecnia
15 agosto, 2011
Nuevos Tiempos, Nuevas Reglas
Creo que estas nuevas normas son aplicables a la web 2.0 y a muchos otros sectores
Vía: Tiscar Lara en El Consumidor en la Sociedad de la Información
Etiquetas: management, web2.0
22 junio, 2011
Fuentes de poder
Taxonomía clásica de las bases o fuentes del poder, de una entidad sobre otra (French y Raven 1959)
- Recompensador: la percepción de B de que A tiene capacidad para recompensarle
- Coercitivo: la percepción de B de que A tiene capacidad para sancionarle
- Experto: la percepción de B de que A tiene algún conocimiento especial o experencia
- De referencia: la identificación de B con A
- Legítimo: la perceción de B de que A tiene un derecho legítimo para prescribirle el comportamiento
6. De información. A controla el acceso y distribución de información que es relevante para B. (Esta sexta base del poder fue añadida por Raven en 1965)
Etiquetas: management
