Marketing, tecnología y vida: La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación.

25 agosto, 2026

La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación.

En los dos últimos posts hemos analizado la que probablemente sea la tienda de conveniencia más extrema del mundo, situada en plena vía ferrata y colgada de una pared vertical a unos 120 metros de altura en el Parque Geológico Nacional Shiniuzhai, en Hunan (China).

En el primero intentábamos entender qué vendía realmente aquella tienda. La respuesta era bastante clara: no vende agua; vende una experiencia que merece ser vivida, fotografiada y contada.

En el segundo la sometimos a un análisis VRIO -Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización- y terminábamos con una sospecha:

Quizá el principal riesgo competitivo no sea que otro parque copie la tienda, sino que la tienda deje de sorprendernos.

Pues bien. Para encontrar una buena prueba de esa amenaza no hace falta salir de China. Ni siquiera de la provincia de Hunan.

La Escalera al Cielo.

En el monte Qixing, en Zhangjiajie, se encuentra la espectacular Escalera al Cielo -Tianti-, una vía ferrata inaugurada a finales de 2024.

Inaugurada a finales de 2024, la Escalera al Cielo es una vía ferrata que se extiende 168 metros de largo suspendida entre dos acantilados a una altura de 1.524 metros. Al subirla se experimenta el vacío absoluto bajo los pies. Es decir, comparte el mismo ADN que la tienda de Shiniuzhai: una experiencia extrema en altura, diseñada para ser vivida, fotografiada y compartida.

Por un precio de 580 yuanes (unos 80 dólares) puedes realizar un circuito completo de vía ferrata de tres horas de duración, que incluye puentes de cable colgantes, caminos excavados en la roca y la experiencia de la Escalera del cielo, los 45 minutos con más adrenalina. La Escalera al Cielo recibe una media de más de 1.200 visitantes al día, y se ha reportado incluso un "atasco humano" en el aire debido a su popularidad. La experiencia está diseñada alrededor de una idea bastante sencilla: hacer que el visitante sienta el vacío bajo sus pies. Las imágenes hablan por sí solas. ¿Que requisitos hay que tener para realizar esta experiencia? No es necesario ser un atleta profesional, pero sí se requiere una enorme resistencia mental para superar el vértigo, ya que la escalera oscila levemente con el viento

Pero lo interesante desde el punto de vista estratégico es otra cosa. Nadie ha construido allí otra tienda. Nadie ha copiado Shiniuzhai. Y, sin embargo, puede estar compitiendo con ella. ¿Por qué? Porque una tienda colgada de un acantilado y una escalera suspendida en el vacío pueden ser productos completamente diferentes y cumplir prácticamente la misma función competitiva. Ambas ofrecen: vértigo, desafío personal, singularidad, una fotografía espectacular, contenido para redes sociales, una historia fácil de contar, y, sobre todo, una reacción muy poderosa en determinado tipo de turista: “Yo quiero hacer eso”.

Los activos son diferentes. La función competitiva es muy parecida.

No hace falta copiar una ventaja para neutralizarla

Aquí aparece una cuestión especialmente interesante. En el post anterior utilizábamos el modelo VRIO, popularizado a partir de los trabajos de Jay Barney sobre la ventaja competitiva basada en recursos. Pero conviene retroceder un poco. En su artículo seminal de 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Barney hablaba originalmente de recursos VRIN:

Valuable: valiosos.
Rare: raros.
Imperfectly Imitable: difícilmente imitables.
Non-substitutable: no sustituibles.

La última letra es especialmente importante para nuestro caso.

Pero esta idea no es solo una derivada de la teoría de recursos. Michael Porter ya la había formulado desde el lado opuesto del tablero. En su modelo de las cinco fuerzas (Competitive Strategy, 1980), la amenaza de productos sustitutivos es precisamente esto: un competidor no necesita pertenecer a tu sector para arrebatarte cliente, le basta con satisfacer la misma necesidad por otra vía. Barney nos dice por qué un recurso deja de proteger. Porter nos dice desde dónde puede llegar el golpe.

Un competidor no necesita copiar tu recurso si puede encontrar otro recurso diferente que produzca un resultado estratégicamente equivalente.

Zhangjiajie no necesita construir otra tienda a 120 metros de altura. Le basta con crear otra experiencia capaz de provocar el mismo deseo, atraer al mismo tipo de visitante y competir por el mismo espacio mental. Y eso cambia bastante la pregunta. La amenaza ya no es: “¿Pueden copiar mi tienda?” La verdadera pregunta pasa a ser: “¿Puede alguien crear algo diferente que haga que mi tienda resulte menos interesante?”

Vista desde el producto no compiten. Vista desde el cliente, sí.

Esta es una vieja lección de estrategia y marketing. Si definimos demasiado estrechamente nuestro producto, podemos acabar mirando al competidor equivocado. Una tienda y una escalera no pertenecen a la misma categoría de producto. Pero probablemente compiten por algo mucho más importante: la atención del turista que busca experiencias extremas.

Desde la lógica de JTBD Jobs to Be Done (trabajos por realizar), popularizada posteriormente por Clayton Christensen, podríamos decir que el visitante no “contrata” realmente una tienda ni una escalera. Contrata: adrenalina, desafío, recuerdo, reconocimiento social, fotografías, una experiencia extraordinaria y una historia que poder contar al regresar. Desde esta perspectiva, las dos atracciones compiten perfectamente.

Kodak probablemente miró durante demasiado tiempo a Fujifilm. El problema terminó llegando desde un aparato que también servía para llamar por teléfono.

Conviene matizar: tienda y escalera no son sustitutos perfectos. El escalador que busca vía ferrata técnica y el turista que busca una foto de vértigo puntual no son exactamente el mismo visitante. Pero no hace falta que lo sean. Basta con que compitan por una porción suficiente del mismo presupuesto de adrenalina y del mismo hueco de tres horas en la agenda del viaje para que la amenaza sea real.

La sustitución puede ser más peligrosa que la imitación

Por eso creo que el verdadero riesgo para Shiniuzhai no es que aparezca otra tienda suspendida en un acantilado. La amenaza consiste en que aparezcan otras experiencias igualmente singulares, memorables y virales que compitan por la atención del mismo público objetivo. Y la Escalera al Cielo es un magnífico ejemplo. Su popularidad ha sido enorme desde su apertura, llegando a atraer más de un millar de visitantes diarios y generando abundantes vídeos y fotografías en redes sociales. Además, el diseño de la experiencia va más allá de la propia infraestructura. Los operadores han incorporado servicios de fotografía, grabaciones con drones e incluso recuerdos vinculados a la finalización del recorrido. Es decir: no solo han creado una experiencia fotografiable. Han integrado la producción del contenido dentro de la propia experiencia.

Shiniuzhai convirtió una tienda en contenido.
Qixing Mountain parece haber dado un paso más: ha convertido parte de la experiencia en una pequeña fábrica de contenido generado por el visitante.

La atención también se desgasta

Aquí aparece, para mí, uno de los elementos más interesantes del marketing experiencial: la atención es un recurso perecedero. Una infraestructura puede durar veinte años. Su capacidad para sorprender, no necesariamente. El acero puede permanecer décadas. La novedad puede durar meses. Cuando aparece una experiencia extrema nueva, lo extraordinario anterior no desaparece, pero deja de ocupar en solitario ese espacio mental. Y esto puede provocar una especie de escalada competitiva de la experiencia:

una tienda suspendida
un puente de cristal
una escalera sobre el vacío
una pasarela todavía más extrema
un nuevo mirador
una experiencia con drones
y después… la siguiente locura

Cada innovación eleva ligeramente el umbral necesario para volver a sorprender. Lo extraordinario de ayer corre el riesgo de convertirse en el estándar de mañana. Schumpeter probablemente reconocería aquí una pequeña versión turística de su destrucción creativa.

Entonces, ¿dónde está realmente la ventaja competitiva?

Volvamos a Shiniuzhai. La tienda sigue teniendo:

Valor: genera notoriedad, tráfico y diferenciación.
Rareza: sigue siendo una instalación excepcional.
Inimitabilidad: mantiene parte de la ventaja derivada de haber sido pionera y de su capital narrativo.
Organización: el parque sabe explotarla mediante logística, seguridad, precios, comunicación y experiencia turística.

Pero la Escalera al Cielo nos recuerda algo incómodo: que un recurso sea difícil de copiar no significa que sea difícil de sustituir. Por eso quizá hemos estado mirando el recurso equivocado. La verdadera ventaja de Shiniuzhai probablemente no sea tener una tienda extraordinaria. Puede ser algo bastante más profundo: su capacidad organizativa para convertir sistemáticamente sus recursos naturales en experiencias extraordinarias, comunicables y monetizables. Y aquí podemos dar todavía un paso más.

De VRIO a las capacidades dinámicas

David Teece, Gary Pisano y Amy Shuen plantearon en 1997 el concepto de dynamic capabilities, capacidades dinámicas.

En entornos cambiantes, la ventaja competitiva no depende únicamente de poseer buenos recursos. Depende también de la capacidad de la organización para: detectar oportunidades, aprovecharlas y reconfigurar continuamente sus recursos.

Aplicado a nuestro pequeño parque chino: la ventaja sostenible no sería poseer una tienda. Ni siquiera poseer un puente de cristal. Sería tener la capacidad de preguntarse continuamente:

“¿Qué podemos crear ahora que vuelva a hacer que la gente quiera venir hasta aquí?”

Shiniuzhai ya ha demostrado cierta capacidad para hacerlo.

Cuenta con el puente de cristal Haohan Qiao, que alcanzó una enorme notoriedad en 2015. Después llegó la tienda suspendida. La cuestión estratégica no es solo cuánto tiempo seguirá siendo famosa la tienda. La cuestión es: ¿cuál será la próxima experiencia?

Cerrando el círculo

Durante estos tres posts hemos recorrido un camino curioso partiendo de una tienda de apenas dos metros cuadrados.

Primero preguntamos: ¿Qué vende realmente la tienda? No vende agua. Vende experiencia.

Después: ¿Es esa experiencia una ventaja competitiva sostenible? Probablemente constituye una ventaja temporal extraordinariamente bien explotada.

Y hoy llegamos a una tercera pregunta: ¿por qué puede dejar de serlo incluso aunque nadie consiga copiarla? Porque no hace falta copiar una ventaja para neutralizarla. Basta con sustituirla.

La tienda de Shiniuzhai sigue siendo única. Y ahí está precisamente la paradoja: puede seguir siendo única y, al mismo tiempo, perder parte de su ventaja competitiva. Nadie necesita construir otra tienda en un acantilado. Basta con ofrecer al mismo viajero otra experiencia todavía más espectacular, fotografiable, memorable y digna de ser contada.

Por eso quizá la ventaja competitiva no está en poseer la atracción que hoy sorprende al mundo. Está en desarrollar la capacidad de crear la que lo sorprenderá mañana.